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我曾在《公益的方法》的第二章，介绍了变革理论七要素，作为系统了解变革理论的入门材料，有时间的朋友，可以去下载阅读。

这一讲，我们重点介绍“目标”，它是变革理论最基础、最重要的要素。

目标不是活动

目标是什么呢？首先，目标不是活动。这是出问题最多的地方。

比如以下描述：

描述1：搭建专业志愿者平台，为大学生提供职业规划指导。

描述2：通过公众意识倡导、医护人员培训、 建立一个示范性的的医护中心。

描述3：给乡村小学建立班级图书角。

这些都是活动，我们的目标不应该是把活动做完。活动的背后有进一步的期待，那些才是目标。

我们给目标下一个简洁的定义，目标=利益相关方的变化。描述1和描述 2，没有讲希望利益相关方，大学生、医护人员、病人的、学生的变化，因此不能叫目标。

以建班级图书角为例，目标可能是这样的：

目标与活动不同，这个道理非常浅显，但公益的项目书里，充斥着把活动当目标的情况。你觉得，原因到底是什么呢？

可能很多朋友会说，建图书角，本来的目的就是为了让孩子能读上书、爱上读书，即使没写出来也没关系，有必要一定要写得明明白白吗？你觉得有必要吗？

 

倒推目标链

目标是利益相关方的变化。最终目标（或称长远目标）基本上就是最终对象的变化，一般来说，教育项目的最终目标是学生的变化，环保项目的最终目标是空气、水、土、物种的变化，农村发展的项目应该是农民的变化。

一旦我们确定了最终目标，比如：

如何实现这个目标呢？是不是送书、教师培训呢？还不能这么思考，我们不能从最终目标直接跳到活动。

公益组织 ，相对擅长提出宏伟的长远目标，然后是做各种活动，但中间要发生什么变化，常常讲不清楚所以然。

活动和最终目标之间连不起来，这种现象我们称之为“中间层缺失“。

你想提高某某地区孩子的读写能力，请问如何能够做到？你想让中国乡村的3-6岁的儿童都有幼儿园可上，请问如何实现？你想让中国减少工业污染，恢复碧水蓝天，请问如何做到？你想帮助中国农民脱贫，提高农民收入，请问如何实现？

变革理论就是要把变革如何发生的这个黑箱打开。

如何做到？变革理论提供的思考方式是：倒推法，就是多问：为了实现这个目标，前面需要哪些前提条件？

如果想“某某县50所小学1-6年级的学生的读写能力有提升”，需要前面发生哪些变化呢？

以上仅为示例，专业的阅读推广变革理论，需要请专业阅读机构绘制。

使用倒推法，我们就会得到一个倒推的目标链。这个目标一直往下拆，拆到很细的程度，我们就知道要开展哪些活动，要投入哪些资源，需要哪些合作方的支持了。

倒推的目标链，就是变革理论最重要的框架了。

目标链和和上一章节“问题树”，有一定对照关系。比如，最终对象面临的难题，通常对应最终（长远）目标，问题树的原因，通常和近期目标相对应。一般，我们都是先做问题树，再做目标树。

 

前提条件从哪里来

绘制变革理论，倒推的前提条件从哪里来？列前提条件的依据是什么？

如果仅仅来自于项目人员的猜测，变革理论就不那么牢靠。牢靠的前提条件来自于已有的学术研究成果，或者一线的实证经验。

制定变革理论，需要开展一定的研究工作，尤其是当你进入一个崭新领域的时候。

首先，在每个议题下，都会有一些经典著作，它总结了该领域的已有经验教训，甚至总结了成功做事的基本框架，可以提供直接的参考。在你关注的细分领域内，你不妨找找看。

其次，有一些前辈已经做过类似的项目，他们可能公布了自己的变革理论，甚至做过了评估验证，这些也可以提供一些参考。

再次，也有必要开展一些实地调查，对当地实际状况的了解，能让我们判断到底哪些行得通，哪些行不通。

再有经验的项目人员，也很难在没有任何研究证据的情况下，推导出高质量的变革理论。

当然，我们项目人员的经验和观察也十分重要。当我们自己对工作议题以及所在地区一无所知的情况下，制定变革理论是很困难的。即使阅读学术资料，我们也会缺乏判断力。

 

资助机构的变革理论

资助机构要有自己的变革理论吗？

问这句话等于问，资助机构要有自己的目标吗？资助机构要弄明白如何实现自己的目标吗？

答案只能是肯定的。

CDR曾整理过几家资助机构的变革理论，此处贴出两个，供大家参阅 。

• Lumina基金会2009-2012年战略规划

• SEE基金会任鸟飞业务规划

虽然这些变革理论，并不一定十分详尽，但已经能够作为一个基本战略框架。

我们做“CDR知识库”的时候，看到一些前沿的资助机构，如福特、帕卡德、休利特等基金会，在做重大业务的战略规划的时候，都会要求设计变革理论，他们还会把变革理论公布出来。

现在已经有一些中国领先的基金会开始绘制自己的变革理论，描述自己的最终目标以及实现最终目标的前提目标。

几个相关的问题与思考

问题1: 很多人都明白工作要目标导向，甚至也都知道衡量目标好坏的标准（SMART）（Specific具体，Measurable可衡量， Attainable可实现，Relevant与目标相关，Time-bound有截止日期） ，但为什么公益项目书的目标描述部分，充斥着“活动”呢？你觉得为什么？

这个问题，我也想了很久。

如果说是因为公益组织能力差，这个答案就太轻率了。当我们碰到一个现象，不要轻易去批评。其实回看我们自身，我们有时候也会把活动说成目标。我去看了商业绩效考评的案例，他们也经常把活动列成目标。所以，这不是其它公益组织独有的问题，我们也有，企业也有。

一个现象如此普遍，一定有深层次原因。我们要尝试去解释它。

最近，我读了一本心理学书籍《成功，动机与目标》（海蒂·格兰特·霍尔沃森著），它里面的解释，我觉得有一定道理。

人有两种理解行为的方式。一种更加注重“为什么”，一种更加注重“是什么”。比方说，一个人正在推吸尘器，如果注重“为什么”，他会说自己正在做清洁，这是目标，如果注重“是什么”，他会说自己在吸地，这是活动。

关键点来了！

作者显然认为，两者之间的差异非常重要，但并不是一种思维方式优于另一种方式，在不同的情境下，不同的思维方式会有不同的帮助。

“为什么”的思维方式，较为抽象，它能够把一件事（活动）与一个更大的意义（目标）联系起来。这便给小事赋予了意义，因此容易激发动力。比如，我要加班一小时，是为了解决社会问题，或者是为了促进自己职业发展，而不是在多打60分钟字，会让我们更热情踏实地工作。

“是什么”的思维方式，比较具体。当我们在做一件生疏、困难、复杂的事情的时候，它能够帮助我们聚焦在当前的事务上。他可能看上去没什么斗志，也可能不顾全大局，因为一棵树而失去整片森林。但如果正在崎岖山路上驾驶，放弃全景，聚焦手上的活，可能是值得的。

因此，当你需要更多干劲的时候，或者激发别人干劲的时候，你可以启动“为什么”的模式，多问目标。当你正在处理意见棘手事情的时候，则启动“是什么”更为恰当。

关键是，我们要懂得在两种不同的思维方式中切换。

为什么公益项目书里充满活动（是什么）呢？核心的原因可能是，这件事情是有难度的，问题不容易解决，目标不容易达成，在这种时候，我们会自动启动“是什么”的模式，让我们集中注意力。

当然，这个时候 ，资助官员作为外部支持者，也有必要启发对方弄清楚“为什么”，以防止因为一棵树而失去了整片森林。

这种现象，在理事会和秘书处之间也经常存在。理事会由于并不实际操作事务，对实际操作难度感知低，会更加注重目标、成果，这些“为什么”，而秘书处则因为要做具体的事，会更容易注重活动、资源，这些“是什么”。双方也常常因为这些不同而产生隔阂、不信任。

推而广之，当我们向外部相关方介绍自己事情的时候，比如出资人、公众，我们得清楚，他们也一样对困难缺乏感知，对“为什么”（目标、成果）更感兴趣，而对我们如何辛苦、做了多少事，兴趣不大，因此我们应该主动调换频道。

 

问题2: 有一种说法，现在是VUCA时代，外部环境经常处在不稳定(Volatile)、不确定(Uncertain)、复杂(Complex)、和模糊(Ambiguous)之中，因此没有成功的经验可以借鉴，也不可能描述出中间路径，这个时候变革理论的方法还适用吗？VUCA的情况下，比较好的战略或项目规划方法是怎样的？

变革理论的确要求详尽规划。在本节课中，我们仅仅介绍了“目标”，还没有介绍“指标”，如果再加上，规划详尽度和复杂度都会明显上升。

大家可以看《如何制定和使用变革理论——以Girls Not Brides项目为例》。它召集了全球150家专业伙伴共同讨论，简化之后的PPT，策略有4页，指标有9页，当然产出是令人震惊得好。

梳理如此清晰的变革理论，需要一些条件：

• 该领域有较为丰厚的研究积累，关于问题分析、干预分析、政策分析有很多优质资料。
• 该领域已经浮现出若干有效的干预方式，行业共识度颇高。

如果在这样的领域工作，基金会应该要求自己多做文献调研和实地考察，要制定变革理论。

这样的领域非常多，CDR过去关注过的领域，比如阅读、课后教育、儿童早期发展、家庭教育、工业污染等等都符合上述条件。

因此，我们千万不能以VUCA为借口，逃避做领域研究，逃避制定清晰策略的责任。

当然，也的确存在一些崭新领域，前人的研究很少，也没有现存的有效方案，这个时候，要制定出清晰的变革理论路径，的确有相当大的难度。

1.仍然要制定最终目标

VUCA，我们对什么是有效路径可能不清楚，但要十分明确最终（长远）目标。世界是VUCA的，路径是模糊的，如果再没有长远目标做指引，更容易迷失方向。

比如，“禁止童婚”、“社区零废弃”、“任鸟飞”、“流动儿童能够在迁入地上学”，“防止幼儿园小学化”，“同性恋有同等的婚姻权”，如此等等，都是长远目标。

有了这些最终目标，我们才能在路径不清晰的情况下保持坚定，不气馁，不放弃。

2.要试验，但不是乱试，试验需要规划

因为VUCA，无法作出精确规划，没办法也没有必要为未来两年做详尽的的规划。因此，人们主张“probe-sense-respond”的模式，也即先探索试验，再验证，再做回应的模式。

但我们千万不要误解，认为VUCA不需要规划，实际上VUCA是放弃了对详尽路径的规划，而增强了对试验的规划。

什么样的想法，可以进行正式的试验？这显然需要筛选。

进入试验了，我们不能总是在试验，试验了几年，也没试验出个所以然来。我们也不能始终不说试验是成功了，还是失败了。

相反，VUCA提醒我们，探索试验的目的是找出更优的方案，而且要快速检验，快速出结果。

这就意味着，试验要有“目标”，也要有“衡量指标”，如此才能做出判断。

VUCA时代不是不需要变革理论了，而是把变革理论弄得更小了，更快了，从而让验证的周期变得更短。

3.不规划路径，但明确指导原则

VUCA，环境变化快，管理层没有绝对的信息，没办法列出详细步骤，只能要求团队根据对目标的理解，根据外部环境的情况，灵活响应。

但灵活并不意味着毫无章法，也不是没有边界，组织一般会明确一些原则，来指导大家做出合适的选择。这些原则是机构总结出来，为了把事情做成，而需要遵守的原则。

比如有的基金会（到某地开展项目）会明确原则：当地人是主人，我们是客人，我们是来帮忙的，不是来做主的，因为我们最终会离开这个地方。

比如 Girls Not Brides项目也列了原则，部分摘录如下：

• 终止童婚，需要长期、持续的投入。
• 最终的改变发生在社区层面，但需要国家、地区和国际层面的联合行动与支持。
• 童婚不是孤立的问题，终止童婚应当放到更广泛的人权、发展问题下来讨论。
• 干预策略的有效落实，需要多方协作，所有的行动者，应该做好评估、分享的准备，以达到规模与影响力的最大化。

VUCA的确会给战略规划/项目设计带来不同，但并没有推翻变革理论，它仍然需要目标，仍然需要规划，甚至仍然需要指标。

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