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选择和分析社会问题、规划并管理资助项目、寻找和支持合作伙伴，是大多数资助团队的基本工作，如果想取得成果，组织和个人都要为此花费不少功夫。当锚定一个社会问题并打算在议题领域内取得理想成效时，资助机构需要就议题本身进行哪些探索，实践中有哪些关键要素必须考虑，在组织层面做出怎样的规划和安排，如何支持资助团队持续深耕并发展出相应能力等，值得说道。

澳门同济慈善会是由曹其真女士及社会知名人士林金城先生于 2006 年在中国澳门注册成立的私人基金会。2013年组建内地团队，系统开展公益工作，2019年正式注册澳门同济慈善会北京办事处。澳门同济慈善会北京办事处团队关注教育系统中身处弱势的青少年儿童，为创新性解决教育问题的公益组织提供资金，支持了如群岛、童萌等一批富有创新性的教育实践。为取得理想成效，澳门同济慈善会北京办事处配置不同目标板块响应合作伙伴需求，在资助关系建立过程中，刻意在立项时预留较长的讨论时间，通过多轮沟通促进双方对要解决的问题和要实现的目标达成共识；同时每年对工作策略和方向进行内部讨论复盘，形成不断反思和学习的内部机制，以支持资助团队建立对社会问题、外部环境和资助实践的分析及洞察。这些努力有效帮助组织持续深耕议题，与合作伙伴一同发挥影响力，积极推动教育公平。

2023年10月24日，澳门同济慈善会北京办事处主任李黎为CDR参访伙伴介绍资助机构如何深耕议题并发展资助成效。活动后，根据现场分享及互动内容，CDR整理成战略参访简报，分享给成员伙伴，以助力彼此共同探索。本文包含以下内容：

一、澳门同济慈善会简介

二、战略历程的发展与演变

三、资助体系设计及落地探索

1. 锚点：解决谁的、什么问题
2. 切口：兼顾项目特质和议题介入空间
3. 实施：沟通、支持并辅以评估促进变化和学习

一、澳门同济慈善会简介

澳门同济慈善会是由曹其真女士与林金城先生等友人于2006年在澳门注册成立的私人基金会，2009年正式投入运作，2013年在内地组建工作团队并系统开展公益工作，2019年正式注册澳门同济慈善会北京办事处。

澳门同济慈善会的主要发起人兼出资人曹其真女士在中国出生，新中国成长和接受教育。她曾担任澳门特别行政区第一至第三届的立法会主席，在此之前从商20余年。当她退下立法会主席位置，进入人生的老年阶段后，曹其真女士迫切的感到必须将自己积累的财富回馈给社会，让需要被帮助的人群获得帮助，于是开始致力于慈善事业。

得益于创立背景以及发起人资源，澳门同济慈善会北京办事处（以下简称 “同济”）有三个基本特征：一是同济的主要资金来源是发起人捐赠，不需要对外筹款；二是同济虽然是境外非政府组织的内地办事处，但工作范围在内地，业务活动已具有一定的信任基础；三是同济是个资助型机构。起初选择做资助，可能是出于团队情况的考虑，认为实操项目要求团队具有扎实的专业知识和活动开展能力，而同济当时尚未具备足够能力。经过近十年探索和思考，同济团队对于为什么做资助有了更多的理解，稍后会做介绍。

同济主要在教育领域开展工作，首要原因是发起人非常关心人的发展，而教育是影响人的发展的重要手段，她曾提到“我在人生过程中，觉得教育对人在树立世界观、人生观方面特别重要，所以我们的主要慈善项目都是致力于教育方面的”；之所以进一步聚焦儿童教育，则是在对国内不同阶段、不同类型的教育进行分析后，做出的选择。

借助几份资料来说明同济关注的儿童教育问题。先是2019年网易新闻发布了一篇关于城乡适龄人口进入不同高校的几率的报道，城市学生升学并进入优质院校的比例远远高于农村学生；再看教育部2023年发布的《中国职业教育发展报告（2021-2022）》的数据显示，职业院校70%以上的学生来自农村。以上信息说明，农村学生考取本科大学太难了。如果长期关注教育，就知道中国的阶层差异依旧很大，某类群体的家庭经济条件及家人支持情况，居住社区在乡村、城市还是流动人口聚集区，乃至其就读初中的地理位置等等，都会影响或决定个人获得的教育机会和教育质量。除此之外，北京师范大学刘坚教授和刘红云教授团队全面梳理团队七年多来在181个区县的2638所小学、1322所初中和140所高中采集到的区域教育质量健康体检结果，发布了《全国首个区域教育质量健康体检报告》，指出儿童在现代社会中所要面对的一系列真实挑战，包括性侵风险、手机依赖、心理抑郁等。这些信息也反映出，儿童不只是遭遇因阶层分布带来的教育机会差异问题，还缺乏面对真实生活和社会变化所需要的成长发展支持。换句话说，在现代社会中，儿童未能获得切适的教育生活成长系统，因而裸身奔波在风险环境中。

经过各种信息分析，同济把所关注的儿童教育问题统称为两类：不公平和低质量。不公平是指，不同社会经济条件的儿童，在发展结果上存在较大差异。弱势儿童本就处在比较薄弱的家庭与社区支持下、以及更复杂的成长挑战中，获得的教育支持更为薄弱，也很难改善这种系统性的不公平。不公平也体现在个体层面，具有不同特质的儿童在单一标准的评估和筛选系统下，面临不公平的发展机会；低质量主要指学校以及家庭教育当前的关注点窄化到知识学习和满足应试要求上；但个体在面对真实生活和社会变化时，需要具备哪些能力和素养并没有反映到主流教育中，并由此产生一系列问题，如手机依赖、心理抑郁等。因此，同济资助的教育项目大都是从公平和质量两个角度出发，考虑如何能将更有质量的教育给到更有需要的儿童，并因应儿童的需求针对性提供支持和帮助。

也基于此，同济关注的重点人群有两类：一类是家庭与社区支持系统薄弱的儿童，例如乡村儿童、留守儿童、农民工随迁子女等；另一类是受教育系统薄弱环节影响的相对弱势儿童，比如当某个地区对于儿童的心理健康或美育课程缺乏重视，则该区域从乡村到县城的全体儿童可能都共同缺乏相关的学习发展机会。换句话说，同济聚焦的问题不只限于某类儿童群体，还会考虑影响大部分孩子的薄弱的教育系统或环节，和对其成长和发展产生消极影响的环节。

同济非常重视项目可以切实地推动儿童教育问题的解决，但议题领域中的解决方案多种多样，作为一家资助机构，应该把资金投入哪些地方，能够更有助于实现目标？为明确目标和方向，同济对公益领域中的儿童教育相关公益项目和资金资源进行梳理，分析不同类型的公益项目都在回应哪些问题，各自的资金来源和需求是什么。

从分析结果上看，公益项目回应的问题大致可分为两类：

一类是儿童面临的物质短缺问题，如资金短缺、物资短缺、基础设施短缺等，对应的方案大都为捐钱捐物，很多公众和企业都乐于参与这类项目，效果大多聚焦在缓解短缺问题的层面。

另一类是儿童教育发展问题，很难仅通过提供物质或资金就能解决，常见的回应方式主要有三种：第一种，通过直接提供服务满足需求，比如一些社区机构在流动儿童社区开展教育课程和其他服务活动；第二种，通过赋能或促进儿童所处系统改进来解决问题，比如某些机构开发心智素养课程，同时培训课程教师，使相关系统得以发生变化；第三种，通过促进公众观念和行动变化，甚至政策变化，来实现更大规模支持系统的改变。以上三种方式，越往后者，与问题及目标人群的关系距离越远，生效路径越长，因而越不容易被理解，获得的资金支持就越少。

现实中的大部分资金投入，希望快速看到直接、显性、确定性的结果，不希望面对不确定性和创新风险，因此大部分公益资金重点是关注服务或捐赠的递送和规模扩大。一些重要且必要的项目探索或创新，则缺乏资金支持。但如果考虑到社会问题的系统性和复杂性，问题产生的链路较长，有效解决问题的方案需要经过调研开发和多次验证，成果的显现也需要时间，如果不加以探索和验证，则难以判断成效，更遑论迭代和做大范围推广复制。而且，仅仅重视公益服务执行、扩大规模，容易使行动者陷于已有项目框架内忙于完成执行任务，缺少调整改进空间，甚至忽视了对已有行动进行反思、寻找或创造更佳方案的可能性。

同济刚开始资助时是以扎实有效来解决问题来选择公益项目伙伴，并在多年的资助过程中，在何进老师资助理念的影响下和工作实践中，看到并逐渐重视公益行动创新性的价值，以及其背后反映出来的一个组织的开放性、学习能力及发展潜力。目前同济定位为“提供公益资助，助力创新性解决教育问题”。其中，创新指的是对解决问题产生更好价值的方案，它源于对真实问题的洞察，并以更好地解决问题为目标，而不是天马行空的创想。也就是说，同济资助的“创新”，是从社会问题出发，发生在“问题发现与澄清——解决方案原型验证——多点验证——解决更大范围的问题”的行动链路上，不同阶段的验证和突破。项目发展的不同阶段有着不同的任务，同济支持合作伙伴解决阶段性任务，从而产生创新价值，可能是关注的教育问题具有创新性，比如对某个问题提出更有价值的洞察或更深入的分析，或揭示了缺乏关注的重要问题、尚未妥善解决的问题；可能是在试点验证阶段，提出的解决方案有创新优势，能够更为有效地解决问题，或具有在更大范围推动问题改变的潜力；可能是在探索创造更大范围的影响，或影响更多的人，在行动路径和模式上有所创新。

以群岛教育创新加速器（以下简称“群岛”）为例。这是2016年同济与Aha社会创新学院共同发起并全额资助的项目，当时面临的挑战是所见的教育以主流教育为主，许多儿童得不到个性化、多元化发展，对如何认识和参与真实生活缺乏学习。而在学校系统内和公益圈，教育创新实践又不足，并且受到很多惯性和系统制约。因此群岛是希望不限于公益圈，去支持从真实生活出发、以儿童发展为中心的社会化学习教育实践的产生。起初该项目是做创业营，每年招募一批教育机构，从社会化学习的理念和实践，到如何设计产品服务，到如何打造青色组织给予机构赋能；后面群岛慢慢把一些摸索成熟的模块开放出来，建设可更灵活参与的教育者课程和交流社群；现在已经逐步发展成为一家具有社会使命的创新机构，通过支持处于起步和发展阶段的创新教育者，为他们提供专业辅导、同伴学习网络，来加速“社会化学习”的落地实践，还生成了与之相呼应的“教育3.0”理念。群岛从解决问题原型验证开始，一步步创新迭代，到通过服务收费实现自主运营，目前已不再需要同济提供全额资助，同济只在教育理念与实践的传播交流方面与群岛开展项目资助合作。

现阶段，同济的使命是“让每个中国的青少年儿童都能公平地享有优质教育，成长为有能力适应和建设未来的人”；战略目标是“为创新性解决教育问题的组织和个人提供资金支持，扩大可负担的优质教育服务供给，以满足每个青少年儿童的发展需求，支持其平等的发展个人潜能，更好地获得适应、建设未来的能力”定为目标；资助领域包括四块：学前教育、初等至高等教育、教育生态建设、社会创新。其中，教育生态建设指的是跨越儿童发展的阶段性，支持教育多元化、高质量发展的项目，而社会创新项目则支持具有社会责任感的人增强解决问题的能力，付诸实践参与社会的发展和建设。

二、战略历程的发展与演变

发起人的关切是所有组织业务发展的原点，每个组织都需要追溯发起缘由，了解发起人的关切点所在，理解其所重视的原则是什么，作为工作的起点和重要依据。

同济的发起人曹其真女士，一方面有着多年政企工作经验，以及非常丰富的国际视野，同时也是一个非常务实和专业的领导者，具有对社会问题的深度感知，并理解社会问题的复杂性和系统性；另一方面，她非常关注儿童，早期捐赠项目的受益对象主要就是儿童，特别是幼儿及特殊困难群体如孤儿；但她又不满足于仅做签写支票的慈善家，而是希望更深入参与公益慈善项目中，追踪项目效果，可持续地发展公益事业。受发起人的影响，同济创设之初，表现出几个业务特质：关注儿童，尤其是弱势儿童和幼儿教育；深入管理合作项目，了解其工作机制和成效、挑战；挖掘务实、可靠的合作项目；支持人才培养，认可人才培养的价值；理解并认可公益项目合理的运营和团队成本；追求专业性，愿意支持公益行业的专业发展。

此外，与EDR（教育资助者圆桌，CDR的前身）的接触，使得同济资助团队深受何进老师的有效公益、资助创新等思想影响，于是，这些思想，与同济发起人的理念叠加在一起，成为同济资助业务发展的起点。

总的来看，同济过去十年在内地的战略历程可分为两个阶段。

第一个阶段是2013-2017年。同济关注弱势儿童，看到幼儿入园率很低，因而把目标界定为通过资助教育公益项目，帮助中国处于弱势的儿童不仅能上学，还能上好学，充分发展个人潜能，提升儿童对未来学习、生活及工作的适应能力，进而能够平等地参与并促进中国的健康发展。

当时已有一些初始或合作的项目，与教育关联度不那么强，比如孤儿救助，而且同济资助团队非常年轻、经验尚浅，缺乏对于教育问题，以及项目如何与真实世界互动并发生作用的了解。但同济希望钱花得扎实有效，能够带来变化，也认为教育问题具有社会性，公益组织只是其中一个参与者，因而抱持开放态度与公益组织、学术机构、社会企业、政府部门等各类组织合作，同时也乐于交流，愿意促进知识的生产、传播和有效实践。

这一阶段，同济在业务上的几个重要探索：一是通过EDR寻找可合作的有效民间公益项目，后来找到的合作机构多是地方性组织，如贵州、云南；二是逐渐发现政府部门参与有助于项目发展，随后便有意识地促进多方协作，以改变公益组织单兵作战局面，进而产生更大规模和更有成效的方案。例如支持（儿慈会）遵义市教育局开展遵义幼教领导力项目，幼教人才培养工作在6个县落地；三是尝试资助学术合作与国际交流，包括养育未来、歌路营有效评估研究和县域学前评估，支持国内幼教专家到国际公益项目交流并改进高校幼师人才培养的方案；四是规划实施启程计划和新视野计划，后面再做进一步介绍；五是鼓励同事出差，到项目一线去。在资助前出差，了解实际问题和执行团队的情况；在资助后出差，了解项目如何执行的效果，这一过程远比文字信息丰富，既能帮助团队成长，又能增加团队对教育本身的理解，通过“做中学”，同事们积累了丰富的一线经验。

值得一提的是启程计划和新视野计划。早期同济的资助金额比较高，从二、三十万到百万以上，在实践中逐渐发现，一方面，有的项目成效并不理想，有的项目虽然值得支持，却又“准备不足”，如果一下子投入大笔资金，可能会浪费公益资金，而且不太可能通过逻辑思辨弥补在现实中尝试的缺失；另一方面，这个阶段虽然没明确要支持创新，但会接触到一些创新尝试，受何进老师影响意识到创新的重要性，于是同济资助团队开始思考，如何对资助项目进行分层，并给予不同力度的支持，后来就生成了启程计划和新视野计划。其中，新视野计划着眼于合作伙伴主要关注自己的项目执行，对其他有效实践缺乏了解和学习机会的局限，以支持差旅费的形式，让他们外出学习交流，以开拓眼界，提升思维和能力。启程计划的主要用来支持一些有潜力也愿意尝试和验证自身想法的团队，支持项目的前期调研、原型验证等，每个项目资助金额不超过8万。不足8万的灵活资助中，有的发展出了后续的正式合作项目，有的则在这个范围内完成了项目试错。如2016年的爱达讯四川蒲江妈妈指导员启程计划，它是童萌项目团队前期在乡村的一次尝试，虽然尝试以失败告终，但试错是探索有效方案的必经路径，使项目团队从中获得学习，寻找更合适的服务场景和人群，为后续成功打下基础；又如小核桃育儿幼儿家长教育播客项目，旨在针对乡村隔代教育的家长开展每日2分钟的播客服务，弥合乡村幼儿隔代照料幼儿的信息鸿沟。当时虽完成了博客内容开发和信息产品原型，但是如何筹资和运营的模式难以打通，同济在之后未进行后续资助，合作团队后来将部分开发的音频转移至喜马拉雅app，目前“婴儿护理指南｜1-30天新生儿妈妈育儿知识合集”播放量121万，也算是充分利用了项目产出；再如巴别梦想家裂变式发展战略共创启程项目，在正式合作前，通过小额项目支持，进一步明确彼此合作的方向。可惜的是，目前由于报备流程过于复杂，这两个计划都已停止。

一段时间的实践后，资助团队有了更多积累，继而开始思考：整体目标是什么？战略方向和行动路径是什么？2015年，在CDR协助下，同济邀请白思南老师参与组织战略规划，支持资助团队把已有的、纷繁的项目经验进行梳理和总结，提炼并上升为组织层面的共同知识，继而从中寻找到组织行动方向，并回到现实工作中，指导资助团队开展工作。经过一连串挑战和梳理后，同济形成了初版战略，包括细分不同阶段的教育领域目标及其关注的问题。

从学习什么是战略、如何制定战略，到形成初步的战略规划，过程中有很多艰难时刻，再回看当时的文本，现在已也发生了很多变化，但这个过程的重要性在于，经由战略梳理来练习和掌握一种方法，让团队不断反思和接近最佳战略；同时，基于所掌握的方法，梳理当下经验及思考下一步动作，然后不断迭代，并随着多年经验积累和思考的持续深入，最终找到尽量聪明和有效使用资源的途径。在机构阶段性的复盘会上，资助团队会分享和讨论：哪个项目是心目中的好项目，为什么？某个项目的效果好/不好，为什么？项目哪里好或哪里不好，为什么？通过这样的方式，促使资助团队对业务和项目的认知从直觉感受上升到理性思考，进而提炼出原则，再返回实践，更好地指导工作。

第一个阶段的尝试与探索，带来以下几个发现：

第一，基层服务项目直接面向弱势人群，产生的变化很显著。但容易因为缺乏与政府的合作，显得势单力薄，有时还因筹资困难、政府不支持等问题而难以持续。

第二，公益组织与政府合作的项目，可以获得强有力的行政助力，从而产生规模效应。但并非所有的政府都愿意与公益组织合作；即便合作，有时也可能遭遇形式主义，使得项目实施的最终效果呈正态分布，即有好有坏，大部分“随大流”。

第三，学术合作能够为社会问题解决引入研究视角，有利于问题澄清和解决方案有效性的验证，而且这些证据可用于支持社会倡导和政策倡导。但推动问题解决是一个长期的过程，如果缺乏具有坚定使命的学术机构或者学者，则很难形成长期投入，局限于单个项目的合作。

第四，以集合影响力的方法促进多方合作并致力于协力解决教育问题，具有一定的效果，但基于国内环境，公益组织在其中可作为倡导者，促进交流探讨、促进合作等，但难以胜任引领统筹的角色。

基于实事求是的态度，资助团队才能做出理性预期和判断，明确在哪里做调整、与什么样的机构合作。

第二阶段是2018-2022年。学前及基础教育领域的失学比例已经降低，同济的目标描述发生变化，具体为“为创新性解决教育问题的组织提供公益资金，扩大公平、可负担的优质教育供给，以支持每个青少年儿童充分发展个人潜能，更好地获得适应、建设未来的能力”，在表述中明确提出“创新性”，而且更强调教育质量。

这一阶段，《境外非政府组织境内活动管理法》等法律对境外非政府组织的工作提出了新的合规要求，国内外环境也发生了新的变化，同济的资助内容、类型和流程都发生变化；单笔资金额度降低，即每笔资助额度通常不超过50万/年。在有所限制的情况下，同济思考自身业务原则，得出三点：第一，支持公益项目有效推动变化，进行创新探索；第二，强调与具有社会使命的组织合作，如公益组织、学术机构或社会企业；第三，坚持促进知识生产、传播和有效实践。

在具体工作上，有以下几个动作：一是除了主动寻找项目和找同行推荐，也尝试通公众号征集项目申请。在这一阶段，我们更倾向寻找专业合作伙伴，具体而言就是在教育议题或解决问题方面具备一定的专业性和经验；二是重视政府对涉外公益资助的许可，在许可下再开展合作，理解不同地区政府在态度上是有差异的；增加项目合规性评估，有意识地在资助之前，先与伙伴就项目落地管理机制进行沟通；三是看到自下而上/自上而下的工作模式各有其作用及局限，看到民间公益行动的独特价值；四是依旧重视考察和出差，相较于上一阶段，同事们对于什么节点要出差，出差要观察或验证什么，关键点验证后什么状况下再出差有了更多心得体会；五是邀请何进老师担任顾问，高频参与同济的例会，并在项目讨论时提出“挑战”。几年的陪伴和引导，帮助资助团队提升项目管理能力，也逐渐学习到一套用于项目分析的方法。

回顾同济的发展历程，在探索过程中生长出来的学习文化，持续推动业务发展。同济很重视学习，鼓励同事通过各种方式、各种渠道学习，并在组织内部形成学习机制。形式主要有三种：一是个人学习，同济的团队规模不大，且同事主动性较强，所以期待并鼓励个人自主学习。学习来源可以是项目考察，并经由项目对某一具体问题、其所在领域开展桌面研究；资助者的身份也有很多机会向众多项目合作方或学者交流取经，以及主动涉猎一些媒体的深入报道等；二是团队共学，同济的周例会常常用于讨论项目，此外还会鼓励同事分享自己出差考察的发现，或对某一问题领域或资助方法的思考；三是定期战略复盘会，频次约为半年一次，主要组织团队共同总结和梳理项目成效，再复盘整体战略目标和推进情况，讨论下一步的关键动作。

总体而言，同济对资助工作的思考和调整，是一个渐进的、持续的，未完成的过程。随着资助项目数量增加，资助团队对问题的理解也随之加深，逐渐形成一些项目群和议题聚焦。在动态发展过程中，从实践中得到并积累的知识，不断被总结和提炼出来，经过团队共同讨论和学习，再返回到工作中，帮助同济完善和发展资助体系，靠近促进解决社会问题的初衷。以儿童心理健康议题为例，2015年同济年报曾提及相关内容，先是在与歌路营合作的“新1001夜住校生睡前故事”干预项目中，儿童心理健康作为一个问题提了出来，尽管当时还不具备成为议题的条件，但考虑到其重要性，同济支持了相关项目和有效性评估的工作，随后看到日慈公益基金会在做相关工作，于是支持其县域模式研发，并开展行业扫描，形成并发布了《儿童心理健康教育公益领域扫描报告》，从中看到了更多的行动方。同时，借由《儿童心理健康教育公益领域扫描报告》发布，有更多的机构了解到同济关注儿童领域，主动向同济寻求合作，逐渐形成项目聚集。随着该领域项目数量增加，帮助同济增加对儿童心理问题的理解，进一步拓展儿童心理健康领域资助的项目数量和内容，形成良性循环。

2023年，同济在年度复盘中，回顾了机构战略，并讨论“同济的组织使命如何落到每个人的⼯作上”，并为此绘制了一个“战略地图”，借以进行分析和回答。但目前团队还在讨论中，暂时没有形成确定的答案，其中思考可以分享一二。

为什么要提出这个问题？李黎认为，同济的工作不是按部就班的执行，高度依靠同事们的自驱力和探索精神，每个同事都是同济的行动引擎、智力引擎，在工作中具有较强的独立性，也有着自己的兴趣偏好。如何让每个人的工作更紧密的贡献于组织目标的实现，是一个现实挑战。

“战略地图”构建“使命——影响领域——机构定位——目标——业务/策略——OKR——个人贡献”的逻辑框架，用以呈现组织使命和员工个体行动之间的关系链路，并对每一环节的核心内容和关键要素进行分析，便于清晰知道该在哪些地方、做哪些工作。

最上层是同济的使命“让每个中国⼉童都能公平地享有优质教育”，核心关键词是“公平”、“优质”。

往下是影响领域，同济希望在教育领域发挥影响力，则要弄清楚所关注领域中的重要挑战和已有回应，以及当下针对关键人群或具体问题的策略等。

下一层是机构定位，同济是一家资助机构，定位为“以公益资助，助⼒创新性解决教育问题 ”，这一阶段的战略目标：“扩⼤公平、可负担的优质教育供给，以⽀持每个⻘少年⼉童充分发展个⼈潜能，更好地获得适应、建设未来的能⼒”，正是对于机构定位回应。

再往下就是目标和（业务）策略。同济的目标包含三个，按照做事、练人、摸方法设置，分别是：第一，资助公益项目解决儿童面临的问题，助力儿童发展，这点侧重做事，公益项目一定要有实践价值，要通过落地操作来证明其创新性，如若不然，只能是空中楼阁。第二，促进公益机构人员及组织能力的提升，这点着重练人。第三，支持创新方案的探索，被验证和借鉴，这倾向于摸方法。为了实现上述目标，采取的策略有三项，落在不同工作上:首先，提供公益支持资金。资金是资助型基金会最核心的资源，但需要决定资金将用于哪些地方、支持哪一部分，同济希望能够把资金100%花出去并且花好；其次，通过项目前期讨论、后续管理互动来促进项目质量和效果提升。考虑到合作伙伴的特质与发展实际，还有同济资助团队能力现状，目标实现范围为50%；再就是通过“1对1”的链接和背书与“1对N”的知识交流等非资金支持促进项目发展。受现实影响，诸如团队人员精力和专用资金有限，如何激发交流参与方主动性等挑战，目标实现程度预期更低，为30%，但资助团队仍希望在工作中保有意识。

具体的策略是由人来执行，自然就落到个体行动层面。如果想要有效实现目标，还需要思考哪些能力有助于资助官员开展工作，进而从组织层面上给予支持，形成组织和个人相互支持的良性循环。

结合同济资助工作的特性，同济资助团队能力需要包含三大块，分别是教育领域知识、项目筛选能力和资助管理能力。关于教育领域知识，基于同济所关注的议题，同事需要涉猎或了解儿童不同阶段的身体/心理发展规律、儿童发展的素养框架、学习与认知的规律、成人学习规律、学习设计，以及不同目标人群的特点等知识；关于项目筛选能力，主要是理解和体会同济的资助依据，参考价值、能力和支持三个维度做出选择。具体来说，价值最主要是说明要回应谁的、什么问题，是不是真问题，成因分析以及预期目标；能力主要指项目团队在其想解决的问题上是否有教育的专业性和实践经验，以及项目设计、组织和评估等能力；支持主要考虑是否有合作空间，是否符合国家政策的宏观方向，政府部门能否支持，项目直接参与人群有无主动性和主体性等。关于资助管理能力，包括但不限于如何找合作项目、开展项目背景调查、如何讨论项目并支持项目设计改善、境外合作的前期沟通、如何撰写建议书、如何制定目标及项目评估方案，如何识别项目发展阶段、如何考虑议题资助组合，如何提供非资金支持等等。

三、同济资助体系设计和探索

1.锚点：解决谁的什么问题

在同济看来，最为核心的问题是：解决谁的什么问题？这是同济在资助中持续思考并试图回答的问题，也是同济借以分析议题或项目的出发点。

美国心理学家布朗芬布伦纳提出的生态系统理论，为分析和思考儿童问题提供系统视角。它强调儿童不止受到先天遗传的影响，也包括外部环境因素的影响，而外部系统可区分为微观系统、中观系统、外在系统、宏观系统和时序系统。微观系统如学校和家庭，中观系统如教育管理体系，宏观如当地的地理经济文化因素、国家的法律制度等。任何个案或事件，都可以置于生态系统中，追溯并了解其发生缘由及机制。

通常情况下，同济会从“解决什么问题”和“如何更大范围地解决问题”两个角度分析项目，判断项目对于问题分析和解决的考虑是什么。具体到某个项目上，如果秉持生态系统的视角，可能就会追问：儿童发展面临什么挑战，如何分析问题系统及其成因，计划从何入手推动问题变化……这些都可能是项目的“DNA”，需要被验证。如果验证方案可行，还要进一步考虑发展路径问题，以复制推广，即寻找到影响力扩散的路径。

在实际工作中，项目与议题是相互支持的两个角度，一方面基于合作的项目增加对所在议题的理解，一方面拓展对议题的学习理解来增加对项目的判断和支持能力。在所谓议题层面，更重要的不是议题本身所命名的“教育”“心理”等名词，而是分析这个议题领域里的真问题、重要挑战是什么，进而思考具体资助可以回应什么，能够带来什么改变。

总的来说，同济对于议题或项目抱持开放态度，但在资助时还需要进行具体沟通。资助团队会花时间向公益机构了解更多信息，包括它们看到了什么问题，想做什么，想在哪发挥作用，最重要的锚点还是解决谁的、什么问题。

从以往实践看，坚持基于社会问题解决的工作思路，也会帮助资助团队和项目执行团队应对各种困难或挑战，持续寻找行之有效的方案，真正带来变化。

2.切口：兼顾项目特质和议题介入空间

同济的定位是“提供公益资助，助力创新性解决教育问题”，意味着要通过支持他人实现目标，因而，寻找并为适合的儿童教育领域项目提供资金，成为资助团队的一项重要任务。

哪些会是同济寻找并有意资助的项目？经过对以往资助实践的总结，同济更倾向于支持具备以下七个方面特质的项目：一是项目瞄准真实的教育问题，且影响人数众多、缺乏关注、尚需妥善改善；二是项目以儿童发展为中心，保障儿童权利，符合儿童成长与学习规律，遵循儿童友好的原则；三是项目提出能探索有效、可持续、创新的问题解决方案；四是项目重视对本地教育者及工作系统的支持与赋能；五是项目对问题的利益相关方有系统思考和工作策略，努力激发多方协作；六是项目提炼的模式或知识有广泛应用的潜力，或能为相关工作提供有价值的经验与方法；七是项目团队善于反思学习、思维开放、具有用户视角。

在具体议题上，同济希望通过资助增加多元教育供给的创新实践，因此不会局限于直接面向儿童服务，而是从项目发挥的不同作用加以考量，支持可影响和改善生态系统的某些实践探索，包括：直接资助有潜力的解决问题的实践，做到引领趋势，补充缺失；资助实践社群，通过行动社群助力更多优质教育实践发生；资助平台，让教育实践的理念、经验和方法通过平台得到更好传播，被更多相关方和社会公众所了解。可以说，在同一个议题中，同济通过资助不同类型的项目来探索各种问题解决路径，也会促进不同路径间的关联与交流，进而产生更好的合力推动变革。例如群岛，群岛既支持每个“小岛”做教育创新实践，同时向公众和教育行业传递教育创新实践的相关信息，兼具了“社群”和“平台”的作用。

那么，同济又如何看待议题资助？

在同济看来，议题首先是一个辅助项目资助的思考工具。每个项目都不是孤立的实践，都有其所在的问题领域，在了解、判断项目时，资助团队可以框定项目关注问题的范畴，通过分析推演，建立超越孤立项目的更宽广的视野，帮助更好地理解项目的定位——在回应什么具体聚焦问题，看到项目的价值。框定范围最重要的是要弄清楚议题领域中的重要挑战，了解是否有空间并支持资助在其中发挥作用，最终促进一些具体、真实、重要的问题得以改善和解决。比如，同济曾经进行3-6岁儿童的教育问题分析，发现现行幼师职前培养模式在培养儿童观察支持能力的幼师方面还有很多挑战，同济自己做了一些项目执行尝试，但考虑到同济本身不适合成为直接服务者，就没有开展进一步的推动。而这又引出一个选择介入议题与否的重要因素：是否有团队在议题内行动，形成骨干组织或项目群，活跃在具体议题中，并推动问题解决。

可以说，同济不是从议题的“应然”出发做顶层设计，而是更为重视在该问题或问题群的方向上，是否已有团队，如果有，再去思考同济在其中如何提供支持并发挥作用。以上思路影响着同济的资助选择，比如:在0-3岁的儿童教育板块，关于“公共服务缺位下，如何增加弱势家庭的公益性养育支持”这一具体问题，同济的资助策略为，支持具有专业技术能力和运营能力的枢纽组织带动基层公益服务的提供，分别为活力未来（上海市闵行区活力社区服务中心）、童萌（成都童萌社会工作服务中心）、常青藤（北京市西城区常青藤可持续发展研究所）、鸿雁（鸿雁社区儿童发展（干预）指导中心）提供资助、；在3-6岁儿童教育板块，关于“如何（对教育系统赋能）提高农村、流动儿童幼儿园质量”这一具体问题，同济资助了乐平贵州、云南幼儿园质量提升项目、奇色花幼儿园河南省学前融合教育先行计划、童学基金会青海大通县幼儿园科学教育质量提升项目、情系远山村级幼儿园教育质量提升项目、云南腾冲农村幼儿园骨干教师赋能项目；同时，同济还关注“如何培养具有儿童支持能力的幼师”，并资助了CEEE（Center for Experimental Economics in Education，教育实验经济研究所） 家庭养育师专业教材研发及试点项目和婴幼儿照护与发展职业人才培养模式推广项目、澳大实习阶段师幼互动能力发展项目、EEDU和欧亚学前高校教师社群及教改项目等。

此外，团队的经验和能力都有边界，在已有的资助方向之外，必定还有很多不了解的问题、挑战，也有很多没看到的机会，当遇到超出战略范畴的情况时，如何回应这些未知的“X”，也是个值得探究的话题。同济认为，战略仅是基于过去经验和理解而形成的规划，同济希望预留一定的空间，提醒自己对未知部分的无知，保持开放和好奇。

3.实施：沟通、支持并辅以评估促进变化和学习

同济把资助合作流程拆分为五个环节，分别是“就项目合作概念书初步沟通——就聚焦问题及项目方案多轮沟通——提交同济总部审批并确定是否合作——列入年度计划并通过业务主管部门审核——签订协议与确立合作关系”，以确保找到适合项目并建立良好合作。首先，寻找适合项目并非易事。同济的项目来源有三类：项目官员自主寻找、同行推荐、公益机构自行在线申请。从以往情况看，前两种方式合作成功的概率更大。其次，同济预留了比较长的时间来进行项目沟通，确保彼此通过协商能够更加适配。通常情况下，合作伙伴需要先提交一份项目合作概念书作为初步沟通依据，而同济会在一两周内就方向是否匹配向伙伴反馈结果。如果初步判断有可谈空间，就会再花1-4个月的时间与合作伙伴进行讨论，具体过程的时间视项目而定，期间也要尊重合作伙伴的工作节奏。大致流程包括：了解项目想解决的问题及行动现状；在问题方向值得更多讨论时，就会请对方提交一份完整的项目书；在对方提交项目书后，基于项目书接着讨论，类似往复环节可能要经历数次。在就意向项目磨合完成后，同济就会将项目推荐至总部申请审批；同时项目也必须列入年度工作计划，并通过业务主管单位及北京市公安局境外非政府组织管理办公室审核，审核周期为一年两次，分别在4月和10月，审核通过后才最终确定合作。

对于资助项目的资金和实施周期，同济不会设定“绝对范围”，但还是会有一些边界。例如以一年为合作周期，资助额一般不超过50万，第一次合作的组织，因为缺乏对其行事风格和服务有效性等方面的足够了解，额度可能较低。项目结束后，如果合作伙伴有进一步合作的需求，那么双方仍然围绕问题解决进行新一轮的讨论。

在项目合作中，同济既关注项目也关注伙伴。对于项目，同济的关注点有两个：第一，对于项目及其团队的判断是否符合实际。在初始阶段，项目提交的方案大多为计划，也是一种假设，都需要在实际合作中进一步了解，以验证当初的判断，如项目团队是否足够踏实、开放，项目执行是否与实际一致，或更为专业。第二，对于项目有效性的验证情况。包括项目团队能否持续基于真实的证据，调整对问题的理解、假设、目标和解决方案，以及能否看到项目团队对问题解决和行动效果理解的颗粒度不断细化，这些最后都会反映在项目上，表现为项目是否有进步。对于团队，同济会关注和重视几个特质：实事求是、反思迭代、开放度和用户视角。如果一个团队具备这些特点，则更有发展潜力，能够支持团队在实践中不断进步。如果资助方只着眼项目却忽略团队，不利于合作伙伴的成长，也不利于项目迭代和发展。例如一个项目原计划服务100人，结果只服务了90人，却不去做进一步识别为什么，很容易会因此被认为没达到预期，从而判断项目做得不好。有时项目的变化或调整并非是退步，反而可能是在进步，因为团队在行动中有了思考，转而把精力投入更为有成效的行动上，甚至放弃一些原来设计的但后来发现对于成效不那么重要的工作。当然，也不否认可能就是有一些合作伙伴在项目执行上没有做到位，所以需要具体问题具体分析。同济比较关注并乐意支持具有前述素养的团队，因此，在确定其所关注的问题是有价值的基础上，团队具有回应该问题必须的专业能力储备基础上，即便对方先前没做过类似项目，或是实践经验尚浅，也能接受其“从零起步”，提供资助以陪伴团队前进。

怎么支持合作伙伴发展呢？同济主要通过六种方式实现：第一，在资金定位上，支持创新，如新项目研发验证和新发展模式实验，同时允许项目变更甚至有不达预期的可能性，但伙伴得实事求是且有思考；第二，在合作过程中，因应合作团队的能力提供支持，给团队适当的外部刺激、启发与帮助，以促进项目和团队的发展；第三，在资助上，提供“耐心资本”，在不同阶段为伙伴提供相匹配的支持，如群岛和童萌实现收支平衡或自主运营后，或是结束合作关系，或是聚焦某一板块的合作。第四，在资源支持上，尽可能为合作伙伴推荐适合资源，包括资金、知识和专业等方面；第五，在经验分享上，近两年实施的云沙龙，通过项目知识、经验交流，也将一些项目亮点分享给其他同行；第六，在行业建设上，通过与公益伙伴合作，进而提供间接支持，如支持群岛向大家传播引领性的教育理念，与悦享新知合作为教育公益机构项目人员提供能力发展支持，资助解困式报道来促进公益中的有效实践为更多人带来启发。

同济会对资助项目开展监测评估，判断项目在两个方面的表现：有效解决问题为根本，追求创新价值，并从最终影响、过程赋能和议题或领域影响三个维度分析。

最终影响，包括最终受益人数和受益人被影响的程度。在这部分，最终受益人数不是最重要的指标，甚至占比很少。如果某个项目是侧重验证，同济反而会担心合作伙伴因为追求“做大”而难以细致跟进，更倾向于建议对方先将“验证”的部分弄清楚，再考虑覆盖面。在此类项目中，同济会更关注项目的“验证”过程，以及是否存在创新或迭代的可能。

过程赋能，包括被赋能对象的数量及其被影响程度。同济更倾向于支持对儿童所在教育或发展环境中重要教育者的赋能，以追求更持续性的影响。

议题或领域影响，包括：影响议题或领域的情况，如新模式的验证，辨析项目可能具有的创新价值部分，或是可成为被参照模仿的对象，成为领域知识或基础设施；影响政府或政策的情况，如影响的范围层级和变化的程度。

此外，同济会将评估工作内化在项目设计与开展中，由项目团队自己来思考和设计，通过什么指标来评估目标的实现情况。这一做法不同于第三方评估的外部验证，它基于的假设是：如果团队缺乏对问题解决效果的强烈关注、项目没有内化的评估机制，则团队很可能难以从实践工作中发现信息、问题，来促进项目的学习、反思和迭代。在项目评估中，同济资助团队的参与，其实更多地是观察项目团队如何观察项目成效，也包括对项目成效和项目团队变化的观察。关于结果，如果发现双方对于成效的观察存在很大差异，同济会与伙伴讨论。需要说明的是，同济并不认为自己比合作伙伴具有更好的问题解决经验和能力，借助评估，同济得以跟合作伙伴学习更多一线实践经验，加深自己对问题的见解，再辅以对政策研究的关注，逐渐形成更为广泛的视野。

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