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企业通过建立或支持基金会开展慈善活动来满足自身的公益情怀，反过来，基金会作为公益组织，有着自身的独立使命和事业追求，除了帮助企业落地捐赠外，还要寻找到适合方式，不断增进企业对公益事业的认知和理解，促使企业公益发挥出更大价值。但企业内部捐赠主体众多，需求多元，实际情况各异，基金会想要有效实现目标，就要看见企业内各个利益相关方的关切点，明确企业公益的价值所在，并为此做出系统规划和安排。

顺丰公益基金会是一家企业基金会，成立于2012年，愿景是“成就美好生命，共筑向善社会”，使命是“守护健康，关爱成长，用心温暖每一个生命”。顺丰公益基金会重点关注教育、医疗、碳中和议题，经过不断实践，形成顺丰莲花助学、顺丰暖心、顺丰森林三大品牌项目，分别构建以不同受益对象为核心的项目支持系统，并带动企业内外部多个利益相关方参与到公益行动中，共同致力于受益对象的健康和发展。2021年，顺丰公益基金会进行战略梳理，构建组织价值观体系，明确未来五年战略规划，为组织专业化发展奠定基础。

2023年9月13日，顺丰公益基金会秘书长王炜为CDR参访伙伴介绍顺丰基金会的战略发展和实践探索。活动后，根据现场分享及互动内容，CDR整理成战略参访简报，分享给成员伙伴，以助力彼此共同探索。本文包含以下内容：

一、参访机构介绍

1. 组织概况
2. 战略发展历程及核心项目

二、主题分享与讨论

1. 企业基金会如何开展战略规划？
2. 企业基金会如何推动项目优化和迭代？
3. 企业基金会如何与企业建立良性互动？
4. 企业基金会如何做好企业家捐赠人服务？

一、参访机构介绍

1.组织概况

顺丰公益基金会（以下简称顺丰基金会）是由顺丰集团总裁王卫先生于2012年发起，在国家民政部登记注册成立的非公募基金会，同时也是一家企业基金会。

发起人王卫先生把做好事当成自己人生中非常重要的一件事情，出于接触到的社会问题和自己对公益的朴素认知，他希望基金会做助学和救人的事情，如帮助更多孩子完成高中学业，让更多不幸重病的孩子有活下去的机会，因此顺丰基金会项目的核心关键词就是助学或救人。

顺丰基金会的愿景是“成就美好生命，共筑向善社会”，里面有两个关键词。

第一个关键词是“成就”，它包含三个方面：成就自我、成就受益对象、成就企业，与组织价值观中的“共同成就”相呼应。首先是成就自己，希望顺丰基金会能够成就同事对慈善事业的热爱、对职业生涯的追求，乃至自己的人生理想，这样才能全情投入，做出贡献，然后成就受益对象，自然而然就能够顾及顺丰企业社会责任的目标，最后成就企业品牌。

第二个关键词是“共筑向善”，这与创始人的初心有关。创始人曾经在回答“为什么要做公益”的问题时提到：“我希望能够尽自己的力量，播下善的种子，用善良的心去分担受托者的苦难，用慈爱的心带给受托者希望和美好”。顺丰基金会的logo是一朵非常绚丽的蒲公英，就是希望像蒲公英一样播撒善和爱的种子，让受资助的孩子感受到爱和善意，然后这些孩子也带着爱和善意生活在社会里，成为另一朵蒲公英。

顺丰基金会的使命是“守护健康，关爱成长，用心温暖每一个生命”，直接与核心项目密切关联。其中，“守护健康”指向顺丰暖心，即儿童医疗项目；“关爱成长”指向莲花助学，即儿童助学项目；而“用心温暖”，既是目标，也是态度，希望能够温暖项目涉及到的每一个孩子。

顺丰基金会的价值观分别是：专业务实、温暖包容、积极创新和共同成就。“专业务实”指以务实的心态做事情，积极提升专业能力，成为能够提供高效服务的团队；“温暖包容”指的外在人设，让受益对象、企业志愿者，乃至捐赠人都留下温暖包容的形象，这也是顺丰基金会团队在企业内部建立的共同形象；“积极创新”指向所追求的精神状态，创新不是赶时髦，追逐行业中那些前沿热门的概念，也不是跟随商业思维，做商业创新的事，而是基于现有业务需求，踏踏实实地解决问题，把事情做成。比如在莲花助学项目里，给受助人打助学款是非常重要的一件事情，但过去都是依赖人工处理，花费时间多、效率低，为改善工作效率 ，顺丰基金会研发并通过人脸识别自动提取系统发放助学金，使拨款更加准确高效。这是顺丰基金会在创新上的期待，也是给予每个团队成员的要求，希望人人都是项目产品经理，通过系统思考，把想法真正落地实现；“共同成就”，如前述，即成就自我、成就受益对象、成就企业。

为什么这么详细地介绍顺丰基金会的愿景、使命和价值观？由于企业基金会的特质，大家很容易把企业的愿景、使命、价值观拿来通用，但作为独立注册的公益实体，企业基金会的业务与企业的业务完全不相关，所以，企业基金会应该有自己独立的愿景、使命和价值观，它作为组织的重要共识，引领并支撑所有工作，以此更好地服务于项目，服务于受益对象。

顺丰基金会的理事会成员和监事成员大部分是企业高管，如顺丰集团审计监察委员会主席、顺丰航空总裁等。理事们给予顺丰基金会团队完全的尊重、信任和授权，同时出钱出力，表明态度支持基金会的工作。顺丰基金会团队也非常珍惜可以拥有这样充分自主和创造的空间，因此重视严格的内控管理，主动通过内外部审计发现管理运作中可能存在的问题，撰写和递送捐赠人报告，提升组织管理运作合规性。

顺丰基金会秘书处目前共9人，但在实际工作中是“9+N”的团队模式。其中项目团队6人，分为助学团队和医疗团队，虽然每个人各有负责的板块，但实质上工作都是一起做的；财务团队1人，除了财务工作外，同时还是各种综合事项的负责人；传播团队1人，承担所有的对外传播事项，如年报、官网、视频号、抖音号，以及其他的对外设计。为了满足组织运作带来的繁杂需求，除借助线上管理系统外，基金会邀请曾受莲花助学项目资助的大学生加入，发挥自己所学专业优势，通过兼职或志愿者方式承担部分基金会工作。

2.战略发展历程及核心项目

顺丰基金会的成立始于项目，从项目线看组织发展历程，有几个重要的时间节点。

第一个时间节点是2009年，顺丰集团在广东省成立了第一家基金会，叫广东省顺丰慈善基金会。虽然在此之前，顺丰集团给希望工程捐钱，先后资助学生、支持母亲水窖建设等，2008年的汶川地震发生后，也助养了北川和青川的44个孤儿，但创始人开始思考是否能够独立开展一些项目，响应因社会福利供给不足产生的广泛需求，于是有了2009年的尝试，因此才发现当时许多工作细节不够完善，比如捐赠的跟进、捐赠人的反馈等。

2012年莲花助学项目开始设立并运作，同年，顺丰集团在国家民政部登记注册顺丰公益基金会，这对整个顺丰公益的发展来说是一个非常重要的时刻，即开始朝向专业化发展，建设专职公益团队。当时顺丰基金会内部就项目目标展开讨论，得出的重要结论是，它不能是一个只管给钱的项目，还希望给予受资助的孩子情感、社会关系等方面的支持。

到了2014年，创始人提出新的想法，给了两个关键词：“建校”和“救人”。于是顺丰基金会团队开始做调研，思考如何把创始人的想法落地。同年，雅安地震发生，同步经历了一些事情，促使顺丰基金会业务发生变化，一是设立了新的项目，二是提升了自身对项目运作专业性的要求。

地震发生时，顺丰基金会团队正在一线走访，在甘肃访校中遇到了一名57岁的校长，他说自己有三个梦想，第一个梦想是能够在退休之前把学校建好，但写了一摞申请书，教育局却没有钱可以支持他；第二个梦想是学校有100个孩子考上本科，2014年那会已经有86个孩子考上了，有一个孩子还考上了清华；第三个愿望自己退休后还能继续为学校的老师们服务，比如每天早上给学校老师们做早晨。在实地探访中看到，这位校长非常用心地装扮自己的学校，虽然学校硬件设施破旧，但是校园开满月季花，种满了各种松树、柏树等，像是沙漠中的一块绿地。后来，顺丰基金会决定支持这位校长建校，快速签订协议并投入资金，当年12月份学校就建成了。

同样时间里，顺丰集团参与救灾，开通全网救灾物资免费寄递，协助救灾物资储备运送等各种事情。当时，由于供需信息不对称等原因，各种各样的救灾物资堆积在雅安和成都，未能得到妥善处理，触发顺丰基会团队对于救灾专业性的思考。

2020年疫情发生，很多线下的活动无法开展，随之公益氛围明显下降，断崖式下跌的感觉使得顺丰基金会团队主动寻求变化，研发线上公益项目，之后瞄准碳中和议题，基于2019年顺丰集团表彰大会的零碳会议尝试，生成顺丰森林项目。

顺丰森林项目为参与者提供线上参与公益方式，通过认领树苗、给树苗浇水等一系列环节做捐赠，除了满足志愿者线上参与公益活动的需求外，还帮助顺丰基金会培养了一批小额捐赠人。从结果上看，虽然小额捐赠的资金体量不大，但相比起1个人捐了1亿元，由每个小额捐赠人捐出1块钱汇聚成的1亿元，则意味着顺丰森林覆盖了1亿人，后者的影响力更大，有效达成了顺丰基金会在设计顺丰森林项目时寄予的更深一层目的。

同年，正是基于顺丰森林项目研发建立的能力，顺丰基金会所有项目逐步实现数字化管理。

2021年的时候，疫情愈发严重，线下活动更加困难，顺丰基金会团队抓住宝贵的喘息机会，关起门来制定战略规划，结合2800多份来自不同类型的受益对象问卷反馈，把所有项目拆开、掰碎，重新分析了一遍，形成“4+N”的项目体系。其中，奖教助学、儿童医疗、双碳战略、赈灾救助四个板块是常设业务，但在实际工作中使力的轻重程度不同，N指的是企业基金可能涉及的各种各样的事情，不是核心KPI，按需开展工作。目前的核心业务有4块，分别是顺丰莲花助学、顺丰暖心、顺丰森林和灾害救助，前三个是重点项目，最后一个是关键业务。

顺丰莲花助学项目主要回应贫困学生个体成长及发展需求，目标是建立人与人之间更好的连结，助力困境学生顺利完成学业，成长为具有优秀品格及丰富的内心世界，能够适应社会发展，并愿意反哺社会的美好青年。该项目提供一个长期持续的助学金体系，从高中到大学包含专科、本科、硕士研究生和博士研究生，支持陪伴受助对象学业进阶，陪伴周期可长达10年甚至以上。除资金外，项目还设置了不同板块，希望能够给予受助对象持续性的成长陪伴支持及品格引导与塑造，比如针对高中生的成长夏令营和梦想分享会，前者资助受助对象城市游学，后者邀请顺丰企业高管、受资助的大学生与高中生分享成长心得；又比如针对大学生的反哺计划，通过心理与健康支持体系、成长赋能及发展体系、反哺链接平台，为其成长和发展赋能，然后完成不同角色转化，从一个受助者转变为自助者，再成为助人者，进而达到项目目标，成长为一个具有优秀品格及丰富的内心世界，能够适应社会发展，并愿意反哺社会的美好青年。截止2022年，顺丰莲花助学项目累计资助高中生34094人，奖助大学生8155人次，奖助金额累计约1.97亿元。

顺丰暖心项目目标是推动0-18岁相关疾病困境患儿“早发现、早治疗、早康复”，在“战胜疾病”和“温暖心灵”两方面助力患儿身心健康成长，同时助推“大病不出省 ”和儿童医疗行业发展。该项目起初选择以资助方式开展工作，经过一段时间后，顺丰基金会尝试寻找合作医院探索自运营部分活动，因此里面既有资助他人的部分，也有自己运营的部分。目前顺丰暖心项目形成双矩阵模式，分为经济资助和成长陪伴两大板块，经济资助以提供经济救助为主，成长陪伴以提供人文关怀为主。因此除了给予资金支持外，该项目会叠加很多设计，陪伴受助对象及其家庭，比如电话跟进、发放物资、科普健康知识等，让受助对象感受到一直有人在关注自己，也让对方的家庭重建自信。通过努力，项目发展了一批家长志愿者，帮基金会开展物资登记、整理和发放，协助指导其他受助对象的家长了解申请流程标准、填写申请资料，也成为了助人者。总体上看，该项目有四个特色：一是实施备用金的制度。设置并预留备用金，不让医院先垫付费用，而是与医院进行实时结算，提升资助结算效率，消除医院资金垫付压力；二是采用线上化方式。通过救助申请小程序和移动办公小程序开展工作，提高救助效率，让家长少等待。目前家长申请、医院管理和基金会审批结算都实现了线上化运作，同时为每个医院提供1份台账，让医院可以从台账中看到项目为医院提供的捐赠资金台账，已经救助了多少个孩子，还有多少资金可以使用，还在等待救助的孩子有多少，所有数据一目了然，而且都是实时更新的。这个做法也使医院和医生节省写报告、做反馈的时间，专注于自己的业务工作。同时，一些必要的报告，比如数据统计和分析报告，则由基金会团队自己承担；三是保持人性化。在选择资助对象、开展资助时，即关注数量，也看重质量。关注受助对象个体实际情况，基于标准化流程的基础，灵活调整资助额度，做实实在在的救助；四是具有持续性。项目资金来源稳定，实际工作贴近临床，做长期稳定的医疗救助。这要特别感谢捐赠人的定力，为项目持续开展提供坚实基础。

顺丰森林项目目标是践行顺丰集团减碳目标，倡导零碳理念，成为可持续发展领域的推动者。该项目起初仅是希望满足顺丰基金会各紧密单位志愿者低门槛参与线上公益的需求，同时促进参与者了解和贡献于碳中和目标，由于在推动过程中获得顺丰集团多位高层认可，正逐渐发展为企业内外共同参与碳中和平台。该项目设有三个碳中和林，分对应企业、企业员工和客户，邀请大家一起来种树，通过线上捐赠、线下种树，助力实现减碳目标。项目上线至今捐赠人次大约有8万多，有效帮助顺丰基金会了解到自己的影响力所在。值得一提的是，这个方式帮助顺丰基金会凝聚了一批小额捐赠人，虽然每次捐赠金额大多为1元、2元或5元，但捐赠行为本身非常宝贵。除了捐赠种树外，顺丰基金会团队也在尝试拓展活动板块，使项目更具价值和意义。比如开展公众教育活动，助力企业建立行业标准，通过支持公益广告拍摄和碳中和创新大赛等方式倡导零碳理念等。截止 2022 年底，顺丰森林项目获得了超过46000人参与，领养树苗超过38000棵，捐赠收入超过25万元。

灾害救助是每个基金会可能都会涉及到的工作，这里不展开讲。顺丰基金会主要开展灾害物资捐赠、储备救灾力量和支持救援相关的公益运输。截止 2022年，灾害救助活动投入金额约7943万元。

整体上看，2014年至2022年顺丰基金会累计捐赠收入超过7.7亿元，公益支出将近7.5亿元。

二、主题分享与探讨

1、企业基金会如何开展战略规划？

先说为什么要做战略规划。

如前面提到的，企业基金会不可避免地受到企业战略的影响，但基金会是独立运作的法人实体，而且作为一个公益组织，理应有自己的事业方向和追求，才能更好的牵引团队，真正服务于受益对象，服务于社会。

另一方面，企业基金会的特质决定了它要承担许多工作，可能会涉及许多项目或活动，每一个看起来都很重要，但事多人少，如果战略中心不明确，不仅难以实现目标，还会疲于应对需求，迷失在具体事务中，做不出理想的效果。

2021年，我们有机会停下来反思，梳理组织取得的成效和面对的挑战。在成效上，组织初具影响力，部分业务进入成熟期，已经构建了较为清晰、成熟的“2+N”项目体系，工作团队也积累了丰富的项目规划与运营管理能力，而且资金来源稳定；在挑战上，当下的愿景、使命和战略目标不够清晰，难以为组织运作和发展提供指引，当面对企业内外部涌现出来的繁杂需求时，工作团队很难明确战略重心，当项目实施遇到问题时，工作团队难以做出充分判断，明确自己做什么、不做什么，先做什么、后做什么，也很难说清楚工作成果是否符合预期。同时，业务管理精细度不足，在庞大的工作量面前，我们需要明确方向作为指引，帮助自己更好地优化和迭代项目。

以上原因促使我们开展战略规划，认真思考并确定自己未来方向和工作重心，并在下一个五年周期里努力实现它。

再说怎么做。我们从以下几个方面进行分析和讨论，帮助自己做出判断。

首先，开展案头学习，了解企业基金会对社会的贡献层次可能是什么，思考现实中企业基金会的贡献层次分布情况如何，分析企业基金会的发展趋势会是怎样的。

经过资料阅读整理，我们了解到企业基金会的贡献层次从低到高依次分为四层：第一层被称为散财，即捐钱捐物，回应身处困境的个人最为基础的需求；第二层是提供流程化的公共服务，即开始有计划、有规模地开展公益活动，为受益对象提供普惠性服务；第三层指向多方参与和人文关怀，关注个体深层次需求，通过提供系统支持并影响其所在环境，促进受益对象个体的成长和发展；第四层聚焦解决根源性问题，关注影响受益对象的外在系统，目标在于推动社会变更，或是社会系统层面的变化。

根据以上分类，回到现实中看自己和他人的工作，我们发现每个基金会可能都会涉及到几个贡献层次，但目前大部分组织的工作重心集中在第一层次和第二层次上。随着国家经济社会发展，我国政府对基础慈善领域更加重视，已经在不断加大对社会福利事业的投入，大大压缩了基金会在散财这一贡献层面的空间，如果想要获得更大的社会影响，必然要向更高贡献层次发展，然而这也对于基金会自身的专业度提出了更高的要求。

既然认识到企业基金会必然要从简单散财走向专业化公益道路，那接下来就要思考如何向更高贡献层次发展。为清晰路径，我们分别对标物流行业基金会、同类关键业务标杆基金会、平台赋能型标杆基金会，分析对方的经验和做法，总结出它们取得成功的三大要素：第一，它们都有非常清晰的组织愿景，指导当前及未来业务拓展；第二，它们的业务发展的模式非常清晰，多数标杆基金会选择单个业务领域或方向深耕，从而保证有充足的人力和资金资源投入，并在该领域发展出1-2个充分体现自身特色的强影响力标杆项目，且这些标杆项目通常具备较强创新性；第三，其中的企业基金会，大都关注企业所在行业，发挥企业特质或优势，与企业协同打造更大的公益影响力。

最后，分析顺丰基金会现状，分四步完成战略规划。

第一步，梳理和制定出顺丰基金会的愿景、使命和价值观，作为组织发展的方向引领，也为后续工作奠定基石。

第二步，确立组织后续五年的发展路径和目标定位，即优先发展领域深度，在单个领域打造标杆项目，形成更大的社会影响力。如果有机会，也会尝试探索发展平台赋能型业务。

第三步，从项目可拓展性、受众范围、资源禀赋、企业协同性四个维度对3个核心项目展开进一步分析，清晰界定每个项目在这四个方面的表现，判断其成理想目标中的标杆项目的潜力和可行性，再从中筛选在下个战略周期内要着力打造的1个标杆项目，经过对3个核心项目的比对，最后确定选择顺丰莲花助学项目作为未来工作重点。

第四步，分析项目的痛点，结合各自目标和定位，有针对性的调整和完善项目运作细节，推动项目迭代，分别搭建出3个核心项目的全景图。

2、企业基金会如何推动项目优化和迭代？

基金会项目大都来源于捐赠人的初心，我们也不例外，有2个核心项目与捐赠人意愿有着紧密关联。随着想法落地、实践积累，顺丰基金会团队有了更深的理解和认识，会进一步辨析和诠释捐赠人意图，推进项目向更深层次目标和更好的成效结果发展。这里面既有捐赠人的坚定作为基础，为项目提供持续稳定的运作资金，也离不开基金会团队整体的努力，坚持做实实在在的事情，自我督促、追求更好。

下面以顺丰莲花助学项目和顺丰暖心项目为例，介绍如何优化和迭代项目。

顺丰莲花助学项目起步在2012年。与大多数慈善家类似，创始人首先看到了贫困生救助问题，但他希望项目不只是给钱，还能给受助对象带来更多帮助，陪伴个人成长和发展。因此，项目一开始主要是为贫困高中生提供助学金，还举办了城市夏令营。随着时间发展，受资助高中生升入大学，项目资助对象拓展到大学生群体，受益对象可获得的资助周期变得更长，项目内容板块从经济帮扶向个人身心发展延展，增加了梦想分享会、陪伴人计划，慢慢地还设立了反哺计划，协助受资助对象以力所能及的方式参与公益活动，成为助人者贡献于他人和社会。

这是一个循环往复并持续发展的过程。2021年战略规划时，我们分析顺丰莲花助学项目痛点，结合定量调查和定性访谈，开展团队内部讨论，把对该项目的感性认知落地为具体问题，同时清晰描绘受资助大学生参与者画像，再次进行项目优化和迭代。

过程中的工作主要分为三步：

第一步，结合组织管理、人力资源、资金支持三大方向进行讨论，把在项目设计上和项目运营中感知到的痛点呈现出来。比如在需求上看到，大学生地域、院校级别、专业分散，需求小而多样；在规划上看到该活动板块缺乏清晰定位 ，无法与大学里的其他活动及资助形成差异化；在大学生参与上看到受众认知率低、吸引力低，活动存在感不强，参与者大多数只是参加一次就沉默了。

第二步，开展受益对象需求调研，辨析高频痛点和低频痛点分别是什么，探索可通过项目活动响应的需求。基于所感知到的问题，我们先是开展定性访谈，了解到受益对象的主要问题表现在三个方面，分别为个人发展迷惘、社交融入不足、心理健康存在状况，而部分受益对象在经济支出、英语能力提升、公益活动参与等方面存在需求；再根据访谈结果开展定量调查，回收将近800份反馈问卷，经统计得出结论：接近9成受访者认为自己的个人发展不清晰，迷茫或不知道如何实现目标；接近8成受访者感到经济压力；超过6成受访者表示英语是薄弱项，拖累成绩，影响了实习或者深造等，以及超过6成受访者存在不同程度的心理健康状况。但受访者们对顺丰基金会的认可度非常高，也愿意参与公益，反哺社会。

一个项目不可能回应所有的需求，因此我们对调查结果进一步开展分类分析，细化不同类型问题状况，如对于个人发展，就读于211院校 和985院校的反馈者更容易表现出对未来发展方向感到迷茫；而就读于非211院校 和985院校的反馈者表现出来的更多是不知道怎么实现目标。这些信息，经过梳理后，成为下一部分项目迭代的重要依据。

第三步，根据项目目标和方向，规划项目内容和方式，结合已有服务体系进行迭代。顺丰莲花助学项目将是下个五年略规划重点打造的标杆项目，我们希望它有所创新和发展，能够更明确实现给予人文关怀、动员多方参与的贡献目标。为此，我们把各种需求按照经济援助、心理与健康、学习发展、反哺链接再做分类，构建逐层递进的关联关系；然后结合现有资源条件，在每一个类别下界定可以达成的目标以及达成目标的方式都有哪些，比如经济援助部分，把助学金作为基础保障，资助链条延长到博士，只要想在学业上继续深造，项目就会一直提供支持；再比如心理与健康部分，链接内外部各类资源，保证受益对象的身体与心理健康，像是为遭遇较大疾病的受益对象提供医疗援助，帮助其渡过难关，同时与北京师范大学合作开展心理健康普查和心理健康课程培训，接下来希望寻找专业团队合作，为心理测评显示有问题且有求助意愿的受益对象提供针对性辅导等；最后根据选择补充或优化项目的各个活动板块，最后形成现在的项目全景图。

目前，注册参与反哺计划的受益对象比例已经超过99%，与项目迭代前60%多比例的数据对比，成果还是比较可喜的。而多方位且系统化的项目内容，不仅更好地响应了受益对象需求，还帮助顺丰基金会与受助对象建立长期联结，最终双向奔赴的关系，使项目衍生出更为丰富的价值。

在对项目活动板块进行改进的同时，我们也在不断改善项目管理，通过实践尝试寻找有效方式，为项目运作提供有力支持。例如志愿者参与，莲花助学项目之所以拥有较大的影响力，就是因为企业内外部有许多员工志愿者、大学生志愿者参与其中，帮助我们进行受助对象走访，确保100%的走访率。随着受助对象越来越多，前期需要走访的地方、接触的孩子也越来越多，顺丰公益基金会拥有了一支庞大的志愿者队伍，从报名、筛选到活动参与、服务记录管理等，涉及到的管理工作变得愈加繁重。为了解决问题，2015年我们开始建设志愿者系统，拆解和提炼关键环节，建立标准化流程，随后又把这套体系转化为线上系统，通过信息化方式进行系统管理。现在这种做法也逐渐应用在其他管理工作中，像是学生档案管理、人脸识别助学金发放系统、学生成长地图等。

顺丰暖心项目起步于2014年，也就是创始人给出关键词“救人”之后。在第一时间里，我们就要思考项目的受益对象是谁、工作方向是什么、服务内容可能有哪些，并不断与创始人沟通和确认。经过讨论，项目选择先从救助遭遇先天性心脏病的贫困儿童开展，采用资助方式，支持行业中有经验的团队开展工作，期望受益对象成为具有向上向善的美好生命。过了一段时间之后，我们发现项目与企业的连接非常低，无论是企业高管，还是企业员工志愿者、利益相关方，都很难感知到项目价值所在。即便是顺丰基金会作为资助者，似乎也只能被动接受被资助团队给予的信息和资料，很难判断一线实际发生的情况是什么，也说不清楚除了给钱治病以外，还有哪些是自己能介入并发挥作用的地方，这对于项目的长期发展非常不利。于是我们改变工作方式，尝试参与项目运作，自己寻找了15家医院直接合作，从实践中体会顺丰基金会介入可能对受益对象产生的更多价值点，并寻找到顺丰暖心项目与企业可产生连接的地方，希望能够改善企业内部对于项目价值的认知和理解，并给企业公益文化带来影响。在参与实施项目后，我们建立了对医疗救助项目的了解，也有能力逐渐迭代项目目标、服务内容和管理运作方式，发展出丰富的儿童医疗项目体系。

每个项目在实践中都会出现各种各样的问题，而组织内解决问题的方式都大同小异。2021年战略规划时，我们同样对顺丰暖心项目进行了分析，探讨关键问题，推导下一步行动。

顺丰暖心项目迭代不止于项目服务内容本身，还体现在项目管理运作上。我们先就项目管理运作方面的主要问题展开讨论，分析结果聚焦在三个环节：一是资金环节，主要问题是现有资金申请表颗粒度过粗，无法真实体现资金用途并提供有力依据。虽然提出的是一个细节问题，但对于具有一定资金规模的项目来说很重要；二是监督环节，顺丰基金会对项目成效的监督不足，由项目执行方自查涉及内容有限，同时顺丰基金会缺少风险防控意识和能力，一旦项目运作出现问题，很有可能就演变成致命题；三是评估环节，顺丰基金会缺少评估措施，虽然邀请了外部评估机构开展过工作，但没有建立内部评估体系。

得出结论后，我们分别提出优化目标：针对资金环节的问题，丰富资金申请表的信息收集维度，明确资金去向及用途，约定变更等重大事项，落实资金高效使用。针对监督环节的问题，搭建双重监督机制，加强对项目实施成效和风险的管理，包括搭建责任人机制，通过执行和监督两个层面，丰富执行方项目报告和监督方项目监测报告的维度；通过项目检查和项目监测两个维度，落实风险监察管控。针对评估环节的问题，搭建评估指标体系，用于项目结项巩固，保障项目成效。

接着，我们把所有项目掰开、揉碎，重新梳理项目流程，沿着项目申请、项目审批、项目执行、项目结项的顺序依次列举，清晰呈现每一步的工作内容是什么，需要提交的材料是什么，并思考就过程提交资料及配套进行改善，包括需要提交材料是否配置完整，作为与标准化流程配套的文件是否需要再优化，填写体验如何，合作伙伴的反馈如何，同时询问各个项目利益相关方，请对方给予优化建议。

往下，我们把项目管理运作流程拆分为五个环节，分别是投入、运营、产出、成果和影响，再逐层拆解并提取每个环节中的关键节点，以及不同关键节点上需要考虑的关键要素，然后与工作KPI权重分布相对应进行赋分，形成项目评估指标体系。目前，项目评估指标体系共有四级，清晰说明在项目管理运作中需要关注的具体内容是什么，不同问题在整体工作中所占的权重比例是多少，有哪些细节问题必须考虑。借助评估，顺丰基金会得以判断项目产出是否符合预期，以及成效和价值是否符合创始人和企业的期待。

在优化项目管理运作流程后，我们回到项目本身，结合项目目标和定位，梳理现有项目板块及具体内容，分别搭建以医疗救助为主的经济资助类项目矩阵和以人文关怀为主的成长支持类项目矩阵，明确各自角色和功能，实行双矩阵协同，两者相辅相成，共同构建项目全流程运作模式，得出现在的顺丰暖心项目全景图。

3、企业基金会如何与企业建立良性互动？

关于企业基金会与企业之间的互动，有几个重要的关键词。

第一个，公益文化。企业文化是引领企业发展、确保企业持续盈利的重要因素，如果公益文化能够成为企业文化的组成之一，其作用不言自明。因此，如何把公益文化植入企业文化中，甚至让公益文化成为企业不可或缺的基因，是我们一直在思考和努力的方向。

第二个，捐赠人服务。关于企业基金会与企业的关系，每个组织的定位都不太相同，但必须加以明确，才能指导工作团队承担职责。我们给自己的定位是受赠人，而顺丰集团则是捐赠人，因此基金会团队清晰知道自己需要做好捐赠人服务，尽到应尽的责任，才能成为值得捐赠人信任并愿意持续投入的伙伴。

第三个，需求理解。回应捐赠人的需求是基金会的本职，而了解捐赠人的意图 ，花时间分析和讨论捐赠人关切问题本身和有效解决问题的方式，以及第一时间与捐赠人沟通和确认目标，则是职责履行中非常关键的部分。

在这方面，我们要求自己做到两个“主动”：一是主动思考，了解、分析和判断企业内部各个主体可能存在哪些需求，尽可能地为对方提供协助，比如顺丰集团最近在做校园招聘，人力资源部门需要邀请一些大学生担任校园大使，顺丰基金会正好拥有一支大学生志愿者队伍，于是主动了解对方需求并链接资源，为人力资源部门的工作提供便利；二是主动进行沟通和确认，在捐赠人表达了自己的需求后，尽可能快地拿出一套思路方案，与对方进行再次确认，确保正确理解其背后的意图是什么。比如捐赠人提出希望帮助某个人，我们就会迅速地展开调研，了解潜在受益对象的资料，包括对方年龄、职业、生活状况等基础信息，并分析其所面临的问题与基金会业务之间的匹配度，包括帮什么、如何帮等，形成一套建议方案，再反馈给捐赠人，通过二次沟通和确认，明确接下来的目标和行动是否符合捐赠人期待。

第四个，参与机会。企业基金会要主动创造机会，增进企业内外部利益相关方（企业高管、企业内部部门、企业员工、供应链客户企业）对基金会工作的了解。顺丰基金会每年规划并提供许多参与机会，促进企业内外部参与公益慈善活动，满足其在资金捐赠、活动策划、志愿服务参与和资源链接等方面的需求。

总的来说，企业基金会需要采取各种各样的方式，产生自下而上的影响，并获得自上而下的支持，与企业形成双向奔赴的局面。我们的具体行动策略主要有四个。

第一个，主动渗透，甚至厚着脸皮“强行”渗透。关键之处还是“主动”，不要等别人来找我们。里面有几个关键动作：

一是根据不同活动特质，精准定位核心参与者。精准定位包括谁参与、参与场合和时间安排是什么、做哪些事情等。唯有精准定位，体现出对方参与的价值，才会容易获得支持，带来更多其他的机会和资源。比如梦想分享会，就要邀请企业高层参与，可以带动企业内部下属部门整体参与，还可能衍生出其他的合作。

二是提供机会让企业志愿者参与公益项目设计和决策，激励其长期参与公益慈善活动。以顺丰莲花助学为例，项目受益对象是谁，最终是由参与项目的志愿者决定的，我们仅是作为统筹者和协助者，为志愿者提供必要帮助，如说明项目资助标准，记录决定不资助的原因，核实并确认相关信息等。这个设计加深了志愿者与受益对象的链接，促使志愿者持续跟进自己选择资助的受益对象，从一次性志愿活动，转化为长期持续的志愿服务。

三是主动定期传播，坚持向企业内部所有利益相关方推送基金会动态。起初我们采用月报的方式，把基金会动态通过邮箱推送给所有企业员工。这件事一直持续到企业禁止发全网邮件为止，而在那之前，我们主动做月报、发月报，成为坚持时间最久的团队。而这之后，我们改变传播渠道，继续通过其他线上方式，主动披露基金会工作信息。

四是开展公益活动，增加参与机会，即上面说的主动创造机会增进企业内部了解基金会、了解项目。比如邀请企业各个部门负责人带着团队参与公益慈善活动，调动和挖掘企业员工志愿者力量来支持项目实施，主动协助供应链客户企业策划和实施捐赠等。

第二个，积极配合，看见企业内部部门的各种需求，主动思考和提供力所能及的支持，寻找机会创造存在感，让对方在关键时候想到你并养成习惯。

企业基金会在企业中的职能并不突出，在了解不深的时候，很容易就会被企业内部其他部门忽略，所以更要主动，先了解、先思考、先提出，积极协助企业内部部门做好相关工作。比如顺丰集团2017年开始编写CSR报告时，曾经向我们询问信息，然后我们迅速整理和编写相关内容，提供给负责部门，随后每年都主动了解CSR报告编写的要求，积极承担部分内容撰写，同时把顺丰基金会年度报告和财务信息发送给对方作为信息参考，随着CSR部门职能发展，现在顺丰基金会的工作已成为顺丰集团年度ESG报告中必不可少的一块内容。再比如参与企业周年庆等关键纪念日活动，我们会提前询问承办部门关于活动筹备的想法，基于对方思路框架提出规划，把公益慈善活动融入其中，并形成文案进行沟通，事后也主动反馈活动产出和成果，让对方感受到合作是件愉快的事情。同时，我们会积极申报奖项，主动为企业争取荣誉表彰，让企业内部部门感受到价值，比如中华慈善奖。还有，我们正在尝试协助顺丰人力资源部门建设企业人才库，通过反哺计划把大学生发展需求与企业人才培养链接在一起，希望既能帮助受益对象个人成长成材，又能够帮助企业培养出一批具有忠诚度且有自豪感的员工。

第三个，定期回顾，主动梳理基金会与企业互动的各种关键节点信息，反馈给企业内部相关部门，既是传播基金会动态，也帮助企业相关部门使用基金会做好自己的工作，如建立内部员工激励。

举个例子，基金会团队会主动整理和提交年度工作总结及财务报表，让集团办公室、审计部门等了解顺丰基金会的整体情况；统计企业内部不同主体志愿者服务参与情况，把信息提交给相应部门，甚至在企业内部进行公开披露，营造公益氛围；在每年国际志愿者日活动中评选出年度优秀组织及志愿者，并在企业内部进行表彰。此外，也会视情况采用信息反馈的方式，在关键节点上与企业内部沟通并推进既定计划，比如我们在企业内部开展公益小视频大赛活动，在活动信息发布后，参赛作品提交时间前，时间进程过半时与企业内部各部门进行沟通，作为提醒和确认，同时也再次鼓励对方参与。

第四个，定期规划，根据顺丰基金会年度规划安排各项工作的具体计划，并与企业内部相关部门同步计划详情。

比如我们会与顺丰集团人力资源部门同步每个项目的进度计划，通过人力资源部门向企业内部传递关系到志愿者参与的活动信息，并清晰告知大家名额有限，需要主动申请等，营造积极参与的氛围；比如我们会与顺丰集团品牌传播部门同步顺丰基金会的传播计划，就年度重点事项进行沟通，寻找适合的协作方式，明确在具体事项上采用的是合作、同步信息还是其他方式。我们会明确并主动与年度计划影响的目标对象进行沟通，比如顺丰莲花助学项目中的反哺人才发展计划，需要各地人力资源部门配合，那么就需要在项目进度计划确定后与部门各地人力资源部门，明确双方相互协作的地方。

4、企业基金会如何做好企业家捐赠人服务？

企业家捐赠人对于企业基金会的影响毋庸置疑。无论是在项目实施上，还是在资金资源保障上，企业家捐赠人的初心和坚持就是组织运作发展的最大稳定器。

服务企业家捐赠人的首要核心是让对方看到事情的价值所在，重点在于肯定捐赠人，让其感受到自己的捐赠是有意义的，激励其持续捐赠。我们在这里谈的对象是人，所以抛开理性评估中常谈的项目社会价值，先看见企业家捐赠人本身是一个感性的人，之所以做出捐赠，必定是被某一个时刻的某一件事情打动了。因此，除了例常的捐赠人报告外，如果能够借助一些场合，呈现不同面向的项目成效，引发其情感共鸣，则会产生情感层面的价值认同。比如顺丰基金会的创始人，他的捐赠初心就是受益对象成长为具有美好品质、对社会有贡献的人，我们曾经在为他准备礼物时，制作了一本书《因为有你》，里面记录的是10年前的一批受助对象的故事，让他看到这些孩子在10年之后，或成家立业，或在自己岗位上发光发热，积极追求自己梦想的情况。

另一方面，基金会也要影响企业家捐赠人，在理解、确认和响应企业家捐赠人需求的过程中加以引导，影响企业家捐赠人把捐赠落在可落地操作、做得出价值的项目上，并通过持续行动实现和反馈项目成果，让其感受到基金会是可信赖并且值得继续支持的伙伴。比如有企业家捐赠人曾经提过二手图书漂流的想法，随后我们积极沟通，了解其在这件事情上的想法，然后针对行业内的二手图书漂流项目展开调研，把行业内二手图书流动相关的项目做了分析，包括图书流动方式、费用、配套工具，以及目前可观测的项目成效等，得出现阶段该项目不适合启动的结论，然后反馈给对方，最终项目没有落地。

企业家捐赠人每天都能接收到来自外界各种各样的资讯，因而会吸收各种各样的外界声音，如果作为受捐赠的企业基金会无法产生影响，那其势必会被其他组织、项目和观念影响。所以我们认为必须积极且有方法地响应企业捐赠人需求，在响应过程中不断施加影响，共同努力实现企业家捐赠人的良好愿望。

如何实现自下而上的影响，分享四个沟通技巧。

第一个技巧，主动沟通，持续披露基金会工作动态，以接受日常监督。先想、先动、先沟通，无论是对企业家捐赠人、理事会，还是企业内部部门，主动给对方提供信息。以顺丰基金会工作周报为例，我们坚持撰写工作周报，通过周报呈现工作动态，先由每个同事把自己的工作事无巨细地记录在个人周报里，再由秘书长汇集并整理成一张大表，提交给理事会以及企业内部相关部门，把信息递送到企业家捐赠人面前，使他们能够便利了解到基金会动态信息，也感受到项目在有序进行中，从而建立信心和信任。

第二个技巧，引发共情，让对方感受到因捐赠带来的善良和美好。通过各种各样的项目案例故事讲述，打动企业家捐赠人，并让其看到在案例故事背后的项目团队的用心和认真。我们每年回访受益对象，跟进和记录对方成长信息，因此对每个受益对象的情况都了如指掌，比如顺丰基金会有1个持续资助了6年的受益对象，今年考上了中国农业科学院，当我们把故事整理出来，讲给企业家捐赠人听，听到故事的人都很感动，而且还因为了解案例编制过程，看到我们整个团队在其中的持续努力。

第三个技巧，寻找利益关联点，基于基金会能力，为对方解决实际问题。尤其是在跟不同类型的企业家捐赠人互动时，观察和关心对方在职业环境和家庭生活等方面的需求，主动提供协助。比如有的企业家捐赠人的孩子就读国际学校，学业课程中有参与公益活动、承担社会责任的要求，我们会结合顺丰基金会项目执行需求提供建议，协助其参与活动并达成预期目标。反过来，孩子的认知会影响到父母的认知，从而提升企业家捐赠人个人乃至家庭对顺丰基金会的认同。

第四个技巧，持续沟通，多次接触，建立长期互动关系。与企业家捐赠人的沟通不能只有一次，从接触信心、建立印象，到持续参与，需要经过多次沟通才能真正达成。顺丰基金会的企业家捐赠人不只是来自于顺丰集团，有的是外部企业，也有的在离开顺丰集团后仍然持续捐赠，这些都是通过长期互动获得信任的结果。

最后，如果在工作中发现企业家捐赠人并没有被影响，甚至渐渐不再捐赠了，那么我们就要反思对方为什么发生了变化，从需求理解、需求响应和解决方案提供等多个角度复盘，同时看看是不是他人施加了更强的影响。这些都要求企业基金会提升自身专业能力，改善捐赠人服务，找到并学习更好地理解和影响企业家捐赠人需求的方式。

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