【成员专享】战略参访简报所有内容仅限CDR成员浏览、学习，谢绝任何形式的公开转载、发布、传播。如您对参访机构的具体案例做法感兴趣，欢迎联系CDR同事交流。谢谢您的支持与配合！

企业公益慈善的形式愈发多样，越来越多的企业不再满足于只做捐赠，转而关注多元社会议题，期望通过解决社会问题来创造更大价值。作为企业公益职能的承接者，公益部门如何看见和运用各种企业资源，尤其是除资金以外的其他，如人力、技术和产品、传播渠道、社会关系网络等，来更加有效推进公益目标，是个值得探讨的重要话题。

博世中国继承博世集团慈善基因，于2011年设置独立部门——博世中国慈善中心，统筹博世集团在华企业公益慈善活动，确保企业公益慈善事业长期可持续运作。基于前期实践分析，博世中国慈善中心选择采用响应式资助策略，广泛回应教育、贫困救助、公益行业发展和社区建设四个领域中的问题和需求，先后通过多种形式促进企业参与公益慈善，包括启动公开招募，面向全国范围征集、筛选不同类型的公益慈善项目，为其提供资金；规划博世志愿服务品牌，整合企业志愿服务资源，推动不同类型企业志愿者参与公益活动；鼓励所属公司和员工结合自身资源开展在地探索，把企业技术和产品用于公益项目中；开放园区场域，协助支持公益研学活动等，不仅有效协调各类企业资源投入公益领域，还有力支持一批社会组织推进自身目标，取得更大成效。

2023年8月31日，博世中国慈善中心主任郑莉惠携团队成员王菁、马可、许文静、高京悦共同为CDR参访伙伴介绍如何公益部门善用企业资源创造社会价值。活动后，根据现场分享及互动内容，CDR整理成战略参访简报，分享给成员伙伴，以助力彼此共同探索。本文包含以下内容：

 一、参访机构介绍

1. 博世集团概况
2. 博世中国慈善中心战略发展历程

二、主题分享与研讨

1. 如何运用企业资源推进公益目标？
2. 如何与公益组织合作推动企业参与公益慈善活动？

一、参访机构介绍

1、博世集团概况

博世集团是世界领先的技术及服务供应商。它于1909年进入中国，开设第一家贸易办事处，至1926年在上海成立首家汽车售后维修车间，在华业务自此衍生百余年。博世集团的四大主营业务板块为汽车与智能交通技术、工业技术、能源与建筑技术、消费品；同时，作为全球领先的物联网供应商，博世集团还为智能家居、工业4.0和互联交通等提供创新的解决方案。凭借过硬的产品和全方位的服务，博世集团在全球范围内践行着“科技成就生活之美”的承诺。

目前博世集团全球员工超过42万名，包括罗伯特·博世有限公司以及分布在大约60个国家的近470家在地分公司和区域性公司；2022财政年度的销售业绩为882亿欧元。博世集团非常重视对研发的关注与投资，一直被外界所津津乐道，2022财政年度研发板块投入约72亿欧元，研发人员超过85000名，包含软件工程师约44000名，遍布在136个国家和地区。

博世集团的创始人罗伯特·博世先生（1861-1942）是德国著名的发明家、实业家和慈善家。他于1886年创办了精密机械和电气工程车间，即博世集团的前身。罗伯特·博世先生毕生致力于自己的发明创造，并且期望提供精益求精的产品来满足客户的愿望和需求，被后人喻为现代工业时代的先驱者之一。此外，罗伯特·博世先生还是一位极具社会责任感的企业家，提出各种创新政策，如8小时工作制、与分享员工利润等，并将“公司的最终盈利应该回馈于公众与慈善事业”明确写入集团章程。此后，博世集团历任管理层坚定践行这一规章。

博世集团的经营权、所有权及控制权彼此分离，实施三权分立制度。其中，在股权方面，94%的股权为罗伯特·博世基金会所有，5%的股权归博世家族，1%的股权归关于罗伯特·博世有限公司；而在投票权方面，93%的投票权归罗伯特·博世工业信托公司，其余7%的投票权归博世家族掌管。这个结构意味着，尽管基金会是企业的所有者，却并没有表决权，企业经营完全交由专业的董事会和企业托管委员会进行决策。罗伯特·博世基金会仅是藉由从企业获得的红利来支持公益慈善事业运作，从而实现创始人的慈善遗嘱。

截止2022年底，博世集团在中国已设有59家公司，其中51家独资公司，8家合资公司，博世（中国）投资有限公司（以下简称“博世中国”）作为博世集团在中国的总部，位于上海；员工超58,000人，生产基地34个，技术研发中心26个，近10000名研发人员，合并销售额达1321亿人民币。其中，2022年在中国的研发投入为100亿人民币，过去十年投入额累计超过500亿人民币。

中国作为博世集团最大的海外市场之一，见证了博世中国的发展。而作为重要的“生存之道”，博世中国坚持“根植本土、服务本土”，从研发、采购、生产、产品管理到工程技术，本土化战略贯穿在博世集团在华业务的每一个环节中。目前，博世中国90%以上的产品都在国内市场消化，这成为博世中国各方面运作的重要背景。

2、博世中国慈善中心战略发展历程

罗伯特·博世基金会（Robert Bosch Stiftung GmbH，以下简称“基金会”）成立于1964年，业务活动资金来源于其所持有的博世集团股权分红。基金会主要关注教育（Education）、健康（Health）和全球化问题（Global Issues）等三个领域。教育方面，基金会与海德霍夫基金会共同设立了“德国学校奖”，每年评选出1所年度最佳学校和4-6所年度优秀学校，并由德国联邦总理、总统或者外交部长亲自向获奖学校颁奖；健康方面，主要运营着罗伯特·博世先生于1940年出资建成的罗伯特·博世医院，还将于2025年在斯图加特（博世总部所在城市）建成Bosch Health Campus，融合医院服务和医疗的教育研发，另外癌症攻克也是罗伯特·博世医院未来的重点与核心；全球化问题方面，包含移民、社会、和平、气候变化、人口迁移等问题，侧重于解决德国国内及国际社会上的突出问题。在这些领域，罗伯特·博世基金会与全球其他伙伴合作，继续改善创始人罗伯特·博世先生曾经搭建关系的领域，同时促进和平与稳定。

基金会的设立和运作为博世集团参与公益慈善活动奠定了重要根基，虽然基金会与博世中国慈善中心（Bosch China Charity Center，以下简称“BCCC”）没有直接关联，但它在博世集团里种下了公益慈善的基因，也相当于从企业文化上为BCCC的设立和运作提供了依据。因此，早在BCCC正式成立之前，博世中国就非常支持各地分公司在公益慈善事业上有所投入，只是当时整体处于管理分散、缺乏系统性和统筹运营的状态。

2008年汶川地震发生后，博世中国响应号召捐赠1100万元用于当地的校园重建工作，由于过程涉及外资，流程非常复杂，让博世中国体验到做慈善也是个“技术活”。因此，为了使企业公益慈善实施既简易又合规，且有助于博世中国的公益慈善目标落地，2011年博世集团发布通知，决定设立BCCC作为博世中国内部的独立职能部门，引导、运营博世集团在华的所有公益慈善行动。

BCCC成立初期，有两个决策对部门后续发展起到重要作用。

第一个是设置本土治理架构来承担BCCC管理运营的所有关键决策，为此博世中国邀请了三位来自高校的外部专家帮助企业制定BCCC的章程，搭建整体架构。BCCC最初的使命描述包括三个方面：一是致力于支持中国教育发展和扶贫事业；二是在华实施长期可持续的慈善行动计划；三是整合在华企业慈善和志愿者活动。整体运作架构分为三个部分，分别是指导委员会、慈善中心和博世中国内部关联部门。其中，指导委员会由3名企业管理层成员和3名外部专家组成，负责批准及修订章程，批准战略和年度计划以及项目等，对BCCC发展方向和核心策略进行把关；慈善中心工作团队3人，部门总监1人，部门成员2人，由博世中国人事部门和市场部门各调配1人组成，履行类似办公室的职责，包括处理日常运营和管理事项，递交年度计划和执行决议，进行项目研究、开发、提案、实施和评估，汇报与协调内外部资源以及服务志愿者等；博世中国内部关联部门依照自身职能提供支持，主要涉及的有市场部、法务部、人事部、税务部、政府事务部门，其他部门也会根据实际情况参与。

第二个是确定年度捐赠资金总额及捐赠方式。BCCC的年度运营资金分为两块，一块是对外捐赠或资助，另一块是团队自己的运营成本。这些资金全部来源于本土捐赠，是一个固定额度，成立之初便确定下来并写在BCCC的章程里，至今没有发生变动，不需要每年再向上做申请。

在规划业务时，指导委员会定义了三个S原则作为依据，分别为可持续性（Sustainability）、系统性（Systematism）和社会性（Sociality）。可持续性是博世集团价值观的内容之一，同样也设置在这里，明确BCCC需要确保所有开展的慈善活动都会对受益者和社会产生长期的积极影响。系统性强调BCCC需要根据组织章程总体管理和协调所有博世中国的慈善活动，以便向受益者和社会提供最有效的帮助。社会性要求BCCC与热心慈善事业的政府组织、非政府组织、以及其他社会团体展开积极的合作，以确保可以向受益者和社会提供最大化的支持。这三个原则，尤其是“社会性”这一原则为后续工作奠定基础，而且对BCCC的业务策略产生关键影响，提醒BCCC工作团队要基于社会需求规划和实施公益项目，而不是闭门造车，做一些自认为值得做的公益。

BCCC的第一个五年（2011-2015年）主要做教育发展和扶贫事业。为什么是这两个领域？关注教育发展，源自于博世集团创始人及其家族成员对教育的重视，另一方面也与博世中国当时参与到较多教育公益项目中有关，因此是个天然的选择；关注扶贫事业，正是博世集团本土化战略的体现，当时中国社会的公益慈善语境中，扶贫是最为重要的话题之一，加上政府在扶贫事业上的政策导向，以及企业政府事务参与需要，所以博世中国通过参与扶贫事业，回应中国社会发展需要。

基于BCCC初期使命和时任领导提出“项目要长期可见且可持续发展”的要求，工作团队借助政府关系提供的资源，开展了大量调研。那时BCCC并不清楚选择核心领域之后要做什么，也没有明显区分项目做的是教育还是扶贫，只是很朴素地选择到中西部地区相对贫困的地方开展工作，最终形成“四大工程”——博世博爱工程、博世教育工程、博世扶贫工程和博世社区工程。“四大工程”里的项目，很多都是BCCC寻找、探访、敲定并决策的，除了博世社区工程主要落在博世中国在华企业所在地，其他三类工程均涵盖教育与扶贫的职能。其中，博世博爱工程的项目较多在宁夏地区落地实施，如教学楼、食堂建设等；博世扶贫工程主要做产品捐赠，包括博世中国的太阳能设施和家电；博世教育工程主要做助学金计划、励志班和教师夏令营等；博世社区工程主要结合博世中国在华企业所在地的需求，决定前五年做助学支持。

第一个五年走完，从2015年开始，BCCC先后经历了一些重要变化。

第一个变化，BCCC管理关系发生变化，直接隶属于博世中国董事会管理，同时治理结构发生变化。指导委员会成员变成5人，分别为博世中国总裁1人、博世中国执行副总裁1人、博世中国副总裁1人、基金会代表1人和BCCC总监（即主任）1人，使得BCCC在管理运作上更加独立；同时工作团队扩充到5人，包含总监在内，基本上全职投入在BCCC的工作中。

第二个变化，随着治理结构变化，在下一轮规划启动时，指导委员会抛出许多问题，如：中国的公益慈善行业现状如何，不同领域的公益项目都有哪些，BCCC如何找到理想合作伙伴并体现出更强的社会性，又如何知晓可能找到适合合作伙伴的途径等。一连串提问促使BCCC工作团队认识到厘清未来的工作策略是一件非常重要的事情，于是对当前业务领域和现有项目展开探讨，提出未来期望能够基于博世中国在华业务发展，响应企业所在地即中国区域的需求，持续参与并贡献于中国社会发展。随着思路逐渐明朗，BCCC关注的领域发生变化，由原本的2个领域拓展现在的4个领域，形成四大业务板块：溯教育本源、赋贫者自助、促公益发展和助社区建设；合作渠道也随之变化，即从企业自身的职能渠道拓展到全面公开寻找合作，寻找“好项目、好伙伴”。

业务板块的变化来自于BCCC工作团队自2015年开始的讨论，依次分析每个领域的情况，内容包含6个角度，分别是：该领域具有哪些挑战，该领域存在哪些机会，BCCC的战略目标是什么，当前的问题解决途径和方法都有什么，已有资助项目分别属于哪些类别以及在领域内是否足够典型，哪些项目是BCCC绝对不可能支持的。通过讨论，BCCC工作团队进一步思考自己在未来工作中做什么、不做什么，建立不同业务板块的行动依据，并随着时间发展持续调整。

以“赋贫者自助”为例。2017年至2019年，在国家精准扶贫政策背景下，该领域的挑战和机遇都比较清晰，在挑战方面，不同地区之间、不同人群之间存在贫富差距，而且城乡之间的差距日益加剧，因灾致贫、因灾返贫的情况不断发生；在机遇方面，正是因为尚未脱贫的贫困地区发展基础依然薄弱、公共服务依然滞后、贫困群体增收压力依然较大，公益慈善事业有了发展空间，也为企业参与公益慈善活动提供重要机会，而“赋能”与造血能力直接相关，既是可以长续解决问题的重点，又符合“项目要长期可见且可持续发展”的要求。经过讨论，“赋贫者自助”板块的战略目标设立为“针对贫困的主要成因，改善贫困落后群体的生活条件，增强受助者社会生存能力，让弱势群体自立更生、有尊严地生活在阳光下”，同时确定达成目标的路径为：资助中国中西部偏远贫困地区或城市中的贫困人群，以及资助社会组织开展城乡社区可持续发展，通过授人以渔提升造血能力来发展城乡经济；扶贫救灾也是脱贫攻坚的重要组成部分，为灾区弱势群体提供生活保障，并支持社会组织开展防灾减灾、参与灾后重建。当目标和途径明确后，BCCC工作团队分析已有项目，寻找符合理想画像的典型案例，找到一些亮点，如雪山里的魔法小镇，这是BCCC与广州市越秀区捌零柒社会服务中心（以下简称“捌零柒中心”）在云南丽江香格里拉虎跳峡镇红旗村实施的项目，它引进外部资源协助，将广州的人文、艺术、教育的资源带到红旗村，活络乡镇产业，并经由文化创意产业构建可持续的在地发展经营模式，带动红旗村乃至更广区域的经济发展。此外还有隆兴村生态建设项目、食物银行和公平贸易等。这个过程中，BCCC也明确 “不做什么”：涉及宗教、信仰领域、涉及境外NGO组织的项目；大型基建项目；纯粹商业目的导向的经济类项目；对象为个人的疾病救助或扶贫类项目；已获得定向资金资助的项目内容。对于最后一类，BCCC不会在已获得明确支持的内容上叠加资助，目的只是为了避免重复投放资源，而不是完全摒除项目受资助的资格，具体会视情况再做判断和决定。

2020年，国家政策转向乡村振兴，经过研究国内外乡村发展的趋势和案例后，BCCC工作团队对“赋贫者自助”业务板块进行了复盘和调整，“赋贫者自助”业务板块的目标和途径调整为：在扶贫救灾方向上，当突发性灾害发生时，尽全力调动尽可能多的资源为灾区群众提供必要的基础生活保障及支持灾后重建工作；在赋能发展上，着重于授人以渔，通过资助有专业特长且富有经验的公益组织来挖掘农村当地的内生动力，持续激发脱贫农户的主动性、积极性和创造性，同时鼓励应用技术及数字化等创新手段，有序发展农村扶贫产业、人工智能、大数据、物联网、云计算等新技术与农业产业相结合，增强脱贫农户收入稳定性，多方位参与推动乡村振兴。基于以上目标，深耕三个具体方向：乡村产业振兴、乡村生态保护和乡村内源式发展。

从精准扶贫到乡村振兴，BCCC在实践中有几点发现与感受，在这里做个分享：第一，由于地域差异大和农村各有其特色，乡村振兴类项目难以大规模复制；第二，项目执行机构如具备本土经验、学术团队和社会资源，则更易提升项目可持续性；第三，挖掘乡村人才的内生动力和受益人的主体性。只有村民拿到钱了，乡村经济发展了，乡村振兴才能谈更多的事儿，这也是BCCC为什么将产业振兴视作该领域的重中之重。但是，如果只追求经济发展，很容易忽略和破坏生态，而博世集团对生态有着严格的要求和清晰的全球战略，同时它也是BCCC的战略方向之一。因此，深耕方向之一的内源式发展就是BCCC对赋能的体现和的延续，我们希望自己撤出项目时，当地村民还能获得后续发展。

除了对原有2个领域展开讨论外，BCCC工作团队同步思考，还有哪些事情是自己值得做也应该做的？随后拓展了2个业务板块，分别是“促公益发展”和“助社区建设”。其中，“助社区建设”主要面向博世中国各地分公司及员工设立，鼓励他们实施或参与公益慈善活动，里面的工作原本就有，只是先前没有独立拆分出来，通过一番探讨后，确定设置为核心业务板块之一；“促公益发展”主要面向公益行业，希望支持公益组织发展，是BCCC工作团队看到许多合作伙伴的不容易，希望能够借助博世中国的力量去帮助和支持每一个在努力行进中的公益组织，无论结果是落在人的发展，还是组织发展本身。值得一提的是，当“促公益发展”被列为核心业务板块递交给指导委员会审议时，得到了指导委员会成员的大力支持，认同企业不应该只看大机构、大项目，也应该关注那些处于萌芽阶段但有潜力的公益草根组织，并认为它将成为BCCC工作中有意思而且有亮点的部分。所以，BCCC工作团队特别自豪，不仅因为自己的想法获得了指导委员会的认可，更重要是自己能够做一件看起来跟企业毫无关系但却有助于公益慈善领域发展的事情。

业务板块及各要素明确之后，BCCC改变原先自己主动、闷头找项目的方式，决定公开征集项目，在溯教育本源、赋贫者自助、促公益发展三大业务板块下与更多社会组织建立合作，而针对促社区发展板块，则主要支持企业或员工发起项目，与社会组织合作实施项目。

第三个变化，2014年BCCC接受全面审计，审计结果使工作团队意识到做慈善公益并非易事，将钱捐出去并不直接等同于做好事，背后还有很多东西需要弄清楚。全面审计成为各种复盘、反思和讨论的起点，为优化后续工作，BCCC工作团队展开全面复盘，思考整体运作架构是否牢固，足以支撑企业稳定、持续地参与公益活动，并根据复盘结果改进业务规划和管理流程，完善自身运作系统。

这是一个不断反思和改进的过程。先是对整体工作流程进行复盘，审视每个环节设置的适配情况，并能够帮助BCCC更好地发挥企业内部捐赠平台的职能。从目标设定、计划执行和对应的企业捐赠流程设置开始，思考具体流程上的要求是否清晰、规范，符合企业捐赠的实际情况，如制定符合法律规定的捐赠流程，协调博世中国在华企业做出捐赠，妥善处理需要博世中国在华企业授权BCCC代为签署合同等内部事务；接着思考具体工作执行的规范性和共享性，建立团队内外部一致性，尤其是当BCCC决定公开征集资助项目后，可能涉及到的大量繁杂事项及细节处理，如捐赠文档的填写规范，包含文档格式、文档修改及修改缘由记录、资助合同签署时间填写等，再如信息共享，使BCCC工作团队所有成员都能了解所有项目信息，便于任何一名同事在面对外部咨询时，都能就项目筛选、前期沟通、尽职调查、资助决策、过程管理等情况给出答复；然后思考项目评选流程，这时已经决定要通过公开征集找到好的项目，则意味着必须制定对内对外都清晰明了的流程，能有效回应质保委员会诸如为什么选这些项目，如何操作，评选标准是什么的疑问。当以上工作完成后，BCCC工作团队觉得还不够，考虑到可能的人员岗位流转，进一步编写《博世中国慈善中心管理指南》，帮助可能进入团队的新手系统了解既有工作流程，包括怎么选项目，怎么依照流程开展工作，不同流程涉及到的工作表格及其运用范围是什么等。

以上工作完成后，BCCC工作团队把焦点放回到自己身上，思考如何搭建并发展一支队伍，有能力持续运作企业公益慈善事务，并推动业务进一步发展。首先想办法提升BCCC工作团队的专业能力，借助CFF、CDR等平台参与各种外部学习交流活动，了解公益行业正在发生的事情，听听他人都在说什么、做什么，通过对比校验自身的认知和判断是否足够专业；其次，大量学习交流引发了思考，为过程中的领域分析和项目梳理提供参考，使BCCC工作团队对于接下来做什么、不做什么更加清晰，结果体现在前面介绍的业务板块变化中，同步也做了传播设计；再次，考虑内部外协作和信息交互。在企业内部，BCCC搭建“5+N”的运作模式，在博世中国各地分公司设置1名协调员，作为实施公益慈善活动的抓手，与专职团队共同组成企业公益慈善的中坚力量。所有协调员都来自各地分公司，以兼职身份参与BCCC的工作，主要帮助BCCC传递需要协助执行的事务信息，同时也把所在分公司的需求和问题、想法和困难等告诉BCCC。为使沟通更为顺畅，BCCC工作团队也会带着协调员参与行业交流学习，分享自己梳理后的行业信息。在企业外部，BCCC接触到许多公益组织，许多组织在资助沟通并成为合作伙伴的过程中越来越了解BCCC的目标和要求，但在实际执行中还是会产生差异化较大的表现，为此BCCC工作团队编写《博世中国慈善中心合作伙伴工作手册》，说明自己的目标和期待，并将部分细节标准化，以便于合作伙伴建立清晰认知。

最后，2021年，BCCC在CDR协助下收集合作伙伴反馈，了解到NGO伙伴对于BCCC的感知，也获得了大家的反馈，用在下一步的复盘和调整中。目前BCCC正在重点复盘和改善传播工作，思考怎么优化并把它做得更加系统化，这是一件挺不容易的事情，暂时还在进行中。

至2023年8月，BCCC的整体设置和运作已趋于稳定。其中，宗旨为“发展公益慈善事业，推进社会公民责任；改善人们的生活品质，与中国社会的发展实现长期共赢”；使命是“在华实施长期可持续的慈善行为；引领博世在华企业所有公益活动”；口号是“博爱天下，世行善举”；职能设置为“代表博世中国的慈善捐赠统筹管理；博世中国企业志愿服务管理协调；公益慈善文化倡导引领”。

当前的整体策略为“响应企业所在地的需求，持续参与并贡献于社会发展”，分别从四个领域入手确立各自的阶段性目标和内容，形成四大核心业务板块。其中，“溯教育本源”和“赋贫者自助”是原有内容的延续，前者主要回应贫困地区教育发展、赋能青年和促进教育多元化，后者除了扶贫帮困，还包括产业振兴、赋能发展和生态保护等。“促公益发展”是新增的领域，目前重心放在“培养优秀的公益行业人才”和“扶持初创或小规模草根社会公益组织”上。“助社区建设”在后期被正式确定的核心领域之一，用于鼓励博世中国各地分公司及员工自发寻找议题，以公益慈善项目为载体回应或解决所在社区的社会问题。这个板块也是BCCC与博世中国各地各地分公司合作紧密的地方，目前项目数量非常多，全部是由企业内部部门或员工自发提出的，大多数聚焦在教育议题上。

在具体项目上，企业投入了许多资源作为支持，包括资金、人力、产品和技术，以及其他，如创意设计、传播等。如前面提到的，所有工作都是在指导委员会的领导下进行的，BCCC作为企业和公益链接的枢纽，承担着企业公益慈善管理和运作的主要职责，有1名总监和4名项目经理全职开展工作，而公益项目落地，最终依靠的是博世中国各地分公司、企业内部关联部门、和公益合作伙伴的参与。

作为博世中国总部的职能部门，BCCC与博世中国各地分公司的协作重点在于两个地方，一是作为指导，强调企业公益慈善活动的合法合规性，不断巩固博世中国各地分公司严格遵守法律法规的意识。即使对方不打算通过BCCC做出捐赠，也欢迎它们随时前来咨询，以清晰知道捐赠需要遵守的法律法规是什么，内部的标准和要求是什么，不能触碰的底线是什么。主要工作是通过章程说明企业公益慈善活动的要求，包括一般规定、业务和责任范围、组织、资金管理、慈善项目管理、终止等，明确传达税务、法务、财务三个方面的合规要求，以及告知公益慈善活动相关的电子文档和纸质文档处理细节要求；二是作为职能承接，树立BCCC作为企业公益慈善引领者和实施者的专业形象，协助博世中国各地分公司更好的参与公益慈善活动。增进企业内部对于BCCC的认知，目标在于当它们想要做捐赠、计划开展或参与公益慈善活动和志愿服务时，清楚知道自己可以找BCCC来帮忙。

随着BCCC持续、稳定的运作，博世中国各地分公司对BCCC的运作方式和公益慈善项目开展方式愈发了解；企业内部相关职能部门对BCCC的管理运作流程愈发清晰，协作愈发顺畅；合作伙伴经由项目资助或公益活动合作，对BCCC的目标和期望，特别是四个业务板块的认识也愈发清楚。

另外值得一提的是博世中国企业志愿服务的发展。2013年，BCCC开始正式搭建博世中国志愿服务组织体系，发挥博世中国各地分公司协调员的力量，获得企业管理层支持并动员本土员工，建立在地志愿服务团队；2018年，为了激发企业员工积极参与志愿服务，BCCC工作团队投入精力探索在企业内部推动志愿者带薪休假的可行性，包括企业员工公益的意义是什么，如何确保企业员工公益有效落地，构建企业志愿服务体系的必要性是什么，为什么要推行员工志愿者带薪休假等，同步也花了很大力气进行内部沟通和游说，比如在每次博世中国的管理层会议上汇报BCCC在志愿者带薪休假推进上的工作进度；与人事部门讨论员工志愿者带薪休假所涉及的工作，厘清其中可能的细节处理会有哪些等。最终取得企业内部认可，正式发布《博世志愿者带薪休假规定》，每个员工都可以根据实际申请志愿者带薪假。2019年，借助灵析技术平台搭建博世中国志愿中心线上系统，提供发布志愿服务信息、开展志愿者报名、进行志愿服务签到、统计志愿服务时间等多项功能；同年正式推出《微光志》系列，记录和传播志愿服务案例故事。2021年，BCCC对过往的志愿服务情况进行了系统梳理与呈现，发布《博世中国志愿服务影响力报告》，并探讨企业志愿服务对于员工自身、企业和社会的影响是什么。

二、主题分享与研讨

1、如何运用企业资源推进公益目标？ 

得益于博世中国，BCCC拥有扎实的资金保障，得以稳定、持续、专注地投入到公益慈善事务中，并挖掘和整合企业人力、产品、服务、技术等资源，服务于公益慈善项目。这里面既有BCCC工作团队的集体努力，也有博世中国高层管理者的支持。

大多数情况下，BCCC并不只是单纯地给钱做资助，而是会从项目设计的开始，就努力辨析和思考，企业内部有哪些资源可以投入其中。这个过程中最为关键的是倾听对方的需求，然后再思考哪些企业资源可以匹配得上，无论是出人、出钱，还是出产品或技术，甚至会在一个项目中看到有多项资源注入。

下面通过两个项目做案例介绍。

一个是“博世吾水计划”，它是由博世热力技术（北京）有限公司（简称“博世热力”）在2019年与MyH2O吾水信息平台（以下简称“MyH2O吾水”）合作的项目。起初，博世热力想要做公益，但没有具体的想法，内部调研结果显示员工们关注教育，于是找到BCCC讨论，希望能够设计一个适合的企业公益项目。经过讨论，BCCC了解到博世热力在空气和水质方面的专长优势，建议它们结合环保方向思考，并通过阿拉善SEE链接了MyH2O吾水。当时，MyH2O吾水还是一家年轻的草根机构（2015年成立），与企业的合作经验很少，主要项目是鼓励在校大学生返乡开展水质调查，再根据调查结果，寻找企业出资解决当地的水质问题。了解情况后，博世热力发现如果依循MyH2O吾水的现有做法，自己预期的资金体量最多只能解决两个地方的水质问题，而且作用有限。为使企业参与价值最大化，BCCC邀请博世中国内部专家志愿者、博世热力协调人与MyH2O吾水代表一起讨论，除了捐赠公益水站提升项目地饮用水水质外，还可以在哪些地方有所参与，能够发挥企业资源优势，并有效助力项目发展。最后，在各方共同努力下设计出了“水安全公益课堂”，为居住在项目所在地的人们提供饮水安全科普活动。这样一来，项目内涵更加丰富，既能解决当地村落的水质问题，又能提升当地村民和孩子的饮水安全意识，而且还回应了博世热力员工参与企业公益的期待。当期合作结束后，MyH2O吾水再向外筹资时，都会援引这一合作案例用于辅助申请，而博世热力后续也在积极帮助MyH2O吾水争取BCCC的支持。

基于前期合作打下的基础，2021年BCCC通过“促公益发展”业务板块为MyH2O吾水提供资助，继续与MyH2O吾水合作，继而发展出了新的合作模式。每年3月22日是世界水日，2022年BCCC曾经与MyH2O吾水就世界水日共同规划了一系列公众倡导，但由于疫情未能完全实施（执行了线上部分）。2023年，在资助关系结束前，当BCCC询问MyH2O吾水是否愿意在没有资金支持的情况下继续共同策划和开展类似活动时，依然得到MyH2O吾水的积极响应。活动按照内外部两个场景进行规划，MyH2O吾水主要负责内容编制和形式设计，BCCC负责协调企业资源作为协助。在内部，BCCC邀请企业可持续发展部门一起设计微信科普帖和线上问卷，面向博世中国所有员工推送，同时向博世中国各地分公司的所有协调人阐明活动的源起和设想，并提供可自由使用的传播素材和活动物料，协助其开展线下活动。最后，4个微信公众号获得了15000人次的阅读量，有7200人次参与了线上问卷填答，超过7个分公司在8个城市开展了线下路演；在外部，BCCC、MyH2O吾水与支付宝合作，使用其在陆家嘴的支付宝空间，面向公众传递水相关的内容与倡导。4天的活动通过微信公众号、微博和抖音等获得超过23000人次的阅读量，而支付宝空间的人流量超过1600人次，还为MyH2O吾水筹得超过4500元的资金。此外，BCCC还邀请了博世中国的员工以志愿者身份在支付宝空间为城市里的孩子开展水安全公益课堂，把活动从项目内拓展到项目外。

另一个是敦煌莫高窟基于物联网技术的洞窟预防性保护项目。该项目由博世中国员工Zhao Raymond发起，源自于他2018年参加“敦煌文化守望者”全球志愿服务项目的“作业”——让每个成员结合所长，思考自己还能为敦煌做什么。博世中国在物联网技术应用方面非常先进，而Raymond当时是博世中国物联网领域的专家，经过观察他发现莫高窟当时已经有温度和湿度的监测，却没有关于颗粒物浓度的相关监测设备。考虑到颗粒物浓度超标（沙尘暴）可能对洞窟内的壁画和塑像产生的致命影响，他便向BCCC提出申请，希望利用物联网技术为莫高窟搭建一套颗粒度浓度监测预警系统，通过监测外部环境及洞窟内的颗粒物浓度，来指导洞窟的开放和关闭以达到及时保护洞窟的目的。这是第一个由博世中国的员工自己提出，应用自身技术专长所设计的项目，很快就得到了BCCC的资助，通过试点验证了项目的技术可行性，尽管当时安装的轻便型设备全部损坏，但也由此引起了敦煌研究院的重视，随后有了第二期项目资助。第二期资助开展时，BCCC直接与中国敦煌石窟保护研究基金会、敦煌研究院敦煌石窟监测中心合作，采购工业设备用以长期跟踪监测当地的颗粒物浓度与能见度，通过研究两者的关系来为莫高窟的开放管理与预防性保护提供科技支撑。

企业志愿者是宝贵的企业资源，因此BCCC特别强调和鼓励企业员工参与不同形式的公益活动，贡献于公益慈善目标。例如由博世中国工会联盟组织的第七届博世中国慈善足球赛，除了各参赛球队的“门票”收入用于捐赠之外，博世员工还能在场下捐步，博世中国按照1元/万步的配额进行捐赠。而临空园区云南公益扶贫活动是由党委、工会和BCCC联合实施的员工参与项目，主要在绿春县开展帮困助学、动力小站和旧机回收等服务。五四·青年员工心理健康是BCCC、团委与北京新阳光慈善基金会进行合作，于五四青年节之际在企业内部开展青年员工心理健康服务并帮助后者筹资；同时链接内部 EAP的讲师资源，以直播形式帮助社会青年或职场新人适应角色和掌握情绪，并提供倾诉渠道。此外，博世中国的员工还自行组队参与“一个鸡蛋的暴走”进行筹款以帮助困境儿童。

为了更好地调动企业资源，BCCC工作团队注重企业公益慈善文化的建设，结合企业工作流程进行公益理念倡导，在企业内部施加积极影响。如2023年8月，BCCC与博世人力资源部门合作，借助博世中国新员工入职契机，屡次在员工培训会议上进行公益慈善理念宣导，并在员工培训结束后举办了一场慈善跑。新入职的青年员工们把通过慈善跑获得的奖励全部捐出去，在上海长宁区香巴拉公益的协助下，向云南绿春县牛孔镇中心小学的哈尼族、彝族、瑶族、拉祜族为主的留守儿童，捐赠了200套床单被套和洗漱用品六件套。

动员博世中国高层管理者身体力行，深度参与公益慈善服务，是BCCC工作团队能够便利调动企业内部资源的另一关键所在。而博世中国高层管理者们都很乐意给予支持，如总裁陈玉东先生走访新疆阿勒泰地区山村幼儿园项目和大熊猫国家公园乡村生态发展项目；执行副总裁徐大全先生专程从上海飞北京为BCCC站台宣讲，副总裁蒋健先生放弃周末休息时间与BCCC一同去宁夏参与西北区大学生创造力峰会；BCCC十周年时高层管理者们不仅参与论坛和颁奖环节，还在现场与公益机构互动。

总而言之，在企业资源运用上，BCCC认为首先要明确企业公益慈善的着眼点一定是回馈社会，而不是为己谋利或其他。其次，要思考如何让品牌服务于公益，而不是让公益服务于品牌，这样才能专注于公益目标，获得更多人的参与和支持。再次，要严守合规、谨守底线，在运用企业资源时注意风险，比如博世集团有许多适用于公益项目的产品，但BCCC从不提出使用捐赠资金购买博世集团的产品，也不会在资助中影响公益机构关于技术和产品的采购选择，哪怕对方最后选择了采购博世集团的产品，也不会因此对外大肆宣传。这是我们严格遵守的底线之一。

2、如何与公益组织合作推动企业参与公益慈善活动？ 

博世中国与公益组织合作的形式主要分为三类，有两类是通过项目公开征集的方式实现的，分为对外公开征集项目和内部发起项目；一类更多的是通过企业志愿服务活动实现的。但在现实中，不同形式可能会交织在一起。

先说对外公开征集项目。作为企业公益慈善部门，为什么要对外公开征集项目？首先，BCCC的整体策略是“响应企业所在地的需求，持续参与并贡献于社会发展”；其次，提出公开征集项目，目的是尽可能让更多优秀的公益项目得到博世中国的资助，从而顺利启动或运作。同时，借助对外公开征集，BCCC工作团队可以接触公益行业中大量不同类型的项目，与公益伙伴产生深层次的链接，进而打开团队的视野，提升团队对行业认知。

对外公开征集项目集中在“溯教育本源”、“赋贫者自助”和“促社区发展”三个业务板块，社会组织根据自身目标和优势提交项目申请资料，通过评审后获得金额不等的资金支持。对外公开征集项目流程包括六个步骤，分别为：项目申报—项目初审—线上答辩—尽职调研—项目终审—项目公示。其中前五个步骤分别历时约1个月，项目公示的时间一般为一周。

对外公开征集项目涉及的工作内容与大部分资助机构的工作内容有着相似之处，但随着BCCC战略发展，每次内容都会有所调整。BCCC首次公开征集公益项目是在2016年，项目主要有两大类。其中，A类针对的是教育议题与扶贫议题，B类则是小型公益组织的创新公益项目；2018年第二次公开征集公益项目，BCCC尝试将教育议题和扶贫议题相结合，其中又在贫困议题中更强调赋能，即“授人以渔”，而首次征集的B类项目被命名为公益助跑计划，依然聚焦小规模/初创型公益组织资助；2019年第三次公开征集公益项目时，正式命名“赋贫者自助”和“促公益发展”两大业务板块，并明确前者关注乡村产业振兴，后者侧重生态环境与人才培养；2021年第四次公开征集公益项目时遇到新冠疫情，“溯教育本源”业务板块聚焦解决疫情期间的教育问题，“赋贫者自助”业务板块聚焦产业振兴和绿色发展，“促公益发展”业务板块依旧聚焦小规模/初创型公益组织，此时，公开征集公益项目的三大领域均已成形。此后，在2022年第五次公开征集公益项目时，BCCC就教育议题尝试“共创伙伴”模式，即除了承担资助方角色外，还会与公益伙伴合作，参与到项目执行中。

至今开展的五次公开征集公益项目，BCCC收到的有效项目申请书分别为1417份，通过终审并获得资助的数量分别是103个项目，每次通过公开征集获得资助的项目数量占当期提交申请项目数量的比例约为4%-10%。

再说内部发起项目。BCCC鼓励博世中国各地分公司及其员工，但凡有好的公益想法，均可以公益慈善项目的形式提出申请，同时希望项目能够凸显企业志愿者参与，能够促进企业与所在地社区的和谐发展。但现实中发现，企业内部在规划员工公益活动时，经常存在诸如“有想法没钱”或“有钱没想法”的情况，需要得到支持。为此，BCCC设置“助社区建设”业务板块，鼓励博世中国各地分公司先就所在地的问题或感兴趣的话题向BCCC提出，再经由BCCC引入社会组织，共同规划和执行公益项目。

在具体行动上，BCCC首先会聆听博世中国各地分公司及其员工的想法，通过一次或多次讨论来判断该想法能否落地；如果想法具备可行性，再寻找和对接适合的公益组织，并就如何落地采取下一步行动。而公益组织的来源主要有三种：一是根据项目需要在相关领域中公开寻找适合的公益组织；二是在曾与BCCC有过合作关系，且意向项目与该组织的关注议题较为匹配的公益组织中选择；三是由企业内部员工推荐，经BCCC进行背景调查后确认可以合作的公益组织。然后，BCCC会邀请博世中国各地分公司与公益组织一起讨论意向项目，确定双方的想法；之后就进入立项和内部审批程序，纳入“助社区建设”业务板块的资助范围内。

结合预设目标，“助社区建设”业务板块下的项目有三个必要因素：一是一定要有博世志愿者参与；二是一定是出于公益慈善目的开展；三是一定要回应企业所在地社区的需求。考虑到实际情况，这里说的社区不限于企业所在的地理区域，也可以是在政策上企业对口帮扶的地区。

BCCC在整个过程中主要扮演两个角色：第一，推动者。即努力将博世中国各地分公司及其员工的善念变为可能并得以落地；第二，联结者。即成为博世中国与公益行业顺畅沟通的桥梁，促进双方建立良好互动。

关于内部发起项目，我们总结了四个关键词确保企业有效参与到公益慈善项目。一是鼓励。既要鼓励大家向BCCC提想法，也要鼓励博世中国管理层参与，自上而下营造一个“人人可为”的良好的企业公益文化氛围。二是开放。尽管BCCC对外公开征集项目的是另外三个领域，但“助社区建设”业务板块并没有界限设置，只要关注的是社会问题且符合公众利益就行。三是多元。BCCC难以做到让所有员工的想法全部落地，但会努力通过其他途径，如志愿服务或全员参与的方式来回应和完成他们的善念。四是底线。包括在公益项目中不做赞助，不凸显品牌，不涉及利益冲突，不能违背BCCC对公益项目的管理要求，确保合规性。

有意思的是，“助社区建设”业务板块里的项目，看起来内容相似甚至有所重复，有的项目也持续做了很久，但在我们看来，正是因为时间发展、需求变化、关注点不同，每一期项目都是新项目。BCCC所要做的就是拥抱大家的每一份善意，努力调动企业内部，希望能为公益服务贡献一点力量。我们可能会因此遇到一些困难，但无需过度担心，而是持包容心态，正视每个公益项目在执行过程中遭遇的挑战，从不完美中汲取经验教训，帮助项目在未来做得更好。

最后，说说企业志愿服务活动。BCCC会与各类社会组织合作，以寻找丰富多彩的公益慈善活动，在企业内部进行推荐，并采取多种措施鼓励企业员工参与志愿服务，前面已经有所介绍。2022年，博世中国在册志愿者人数超3000人，志愿服务时长为1.3万小时。

这里想要分享的1个工作重点，就是BCCC需要对企业志愿服务进行双向筛选，一是筛选适合博世中国员工参与的公益慈善活动，不仅只是花时间参与而已，还能让志愿者感受到自我价值的发挥，这就要求BCCC熟悉企业志愿者本身的构成类型和特质，匹配适合的志愿服务内容，在推荐前了解公益组织及其项目活动的实施情况；二是筛选适合特质的企业志愿者参与到公益慈善活动中，让企业志愿服务真正发挥价值，对公益组织及其项目发展有帮助，这就要求BCCC关心公益组织及其项目实际，真诚询问对方需求，提供符合志愿服务要求的志愿者。

关于博世中国志愿服务详细情况，可阅读文后CDR编写案例《博世中国如何打造志愿服务体系》做进一步了解，此处不再过多介绍。

更多详情点击浏览：博世中国如何打造志愿服务体系

【成员专享】战略参访简报所有内容仅限CDR成员浏览、学习，谢绝任何形式的公开转载、发布、传播。如您对参访机构的具体案例做法感兴趣，欢迎联系CDR同事交流。谢谢您的支持与配合。