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组织文化天然存在，影响资助机构的方方面面，包含资助策略选择、资助项目管理、资助团队内部协作和外部互动等，并影响资助成效。尽管已意识到良好文化对于组织成功的重要性，但大多数资助机构在反思日常工作时，依然习惯从策略、项目和方法等方面寻求改善，很少探讨组织文化建设，建立内部文化与外部成果之间的联系。

施永青基金成立于1994 年，为私人家族慈善基金， 2008 年 9 月进入内地工作，持续致力于推动中国农村地区发展。施永青基金早期关注农村经济发展， 2019 年正式调整资助策略，转向关注农村人的发展，并在提供资助时，首先选择适合的伙伴和领域，再根据项目情况决定资助年限，同时乐意提供持续性支持，推动更为明显的成效出现。为使资助策略有效落地， 2018年底， 施永青基金开启组织文化变革，由琥珀色组织向青色组织进化，支持资助团队舒展潜能、自我驱动和自主管理，与在地伙伴创造性地合作，把成果从内部延伸到外部。

理想文化需要刻意塑造和维系。2023 年 8 月 11 日，施永青基金（香港）北京代表处首席代表陈庆芸为CDR参访伙伴介绍如何通过组织文化建设助推资助机构取得更好的外部成果。活动后，根据现场分享及互动内容，CDR整理成战略参访简报，分享给成员伙伴，以助力彼此共同探索。本文包含以下内容：

一、施永青基金简介

二、资助策略演变历程

1. 阶段Ⅰ：关注农村地区经济发展
2. 阶段Ⅱ：关注农村地区人才发展

三、组织文化变革之路

1. 为何变：政策环境变化、业务策略调整、团队素质能力有待提升
2. 怎么变：改变团队结构、重构运作机制、激发个人自主性
3. 结果与反思：拥抱变化、迎接挑战

一、施永青基金简介

施永青先生（以下简称施先生）于1978年与同学在香港合办中原地产代理公司，借由房地产代理业务积累了一定财富，于是1994年在香港创办施永青基金有限公司（以下简称“基金”），定位为一个家族性质的慈善基金。创立初期，施先生将个人部分收入放入基金，运用到公益慈善事业中。基金起初没有专职项目团队，仅是凭借施先生的直觉判断，通过捐赠形式，资助其他慈善机构。

基于早年出任乐施会理事的经历，施先生亲眼见过中国农村、农民的实际情况，故非常关注中国农村地区发展，尤其是农村地区的经济发展。2008年，基金开始进入中国内地工作，关注中国地区发展，为更好地开展工作，施先生邀请陈庆芸女士出任总干事，先后在云南昭通、甘肃兰州和北京成立三个办公室，搭建工作团队，独立执行公益项目。同时，施先生意识到现有资金不敷应用，于是将自己在中原地产的全部股份和AM730的大部分股份放进基金，以便基金有更多资源开展慈善工作。这使得基金的资金体量大了很多，基金有能力在公益慈善事业投入更多。

基金行事非常低调，专注务实，鲜有宣传。但作为公益组织，信息公开透明是件重要且必要的事情，为避免公众因不了解而产生质疑，2014年开始，基金不定期发布年报，专门介绍工作开展情况。也是因为制作年报，基金开始思考并制定了自身的宗旨、理念和价值观，其中宗旨为“改善中国农村的生产与生活，为解决三农问题出一点力”；理念为“通过基金的帮助，能够让贫困的农民舒展自己的潜能，更好地掌握自己的人生”；最初的价值观为“谦虚严谨、平等互重、细致认真、注重实效”，2018年组织进化后重新修订，调整为“严谨、务实、实效、开放、协同、发展”，其中前三点是2014年的沿袭，后三点为新增内容。

二、资助策略演变历程

基金的资助策略发展分为两个阶段。

第一个阶段是2008-2019年。这一阶段共资助了969个项目，捐款支出合计超过1.9亿元。其中，经济类项目占58%，大多为基建项目；非经济类项目为42%，包括教育、文化、行业人才、行业发展、生态等，在生态方面，基金只做了生态林项目，之所以做这个项目，是因为看到甘肃省的农村有很多地被抛荒，而种植生态林一来对环境有益，二来能产生经济效益。

第二阶段则是2020-2022年，这一阶段共资助了191个项目，捐款支出合计3200多万元，项目类型发生很大的变化。其中，经济类的只有5%，而非经济类大项目占到95%。不仅是项目类型，基金的合作伙伴也有明显改变，与政府合作的项目和与社会组织及农民合作社分别合作的项目的占比也从53%和47%变为10%和90%。

下文分别介绍两个阶段的具体情况。

1.阶段Ⅰ：关注农村地区经济发展

这一阶段，基金主要关注农村地区经济发展。在具体工作策略上，主要是通过个人已有人脉资源选择适合的合作伙伴，支持对方实施项目。如，得益于陈庆芸女士在云南省昭通市的工作积累，项目首先落地在云南昭通；得益于施先生在乐施会的参与经历，当基金决定要在中国西部发展项目后，乐施会兰州办公室将基金引荐给甘肃当地，之后基金就在兰州开展服务了。可以说，基于已有人脉资源寻找合作伙伴，再通过具体工作实际接触，以确定是否合作、如何合作、是否持续合作的方式，逐渐成为基金重要工作手法。

基金在这一阶段的项目主要有两大类型：

一个是基础建设工程，包括建桥修路、饮水工程、改造牛羊圈舍，以及甘肃省的梯田等，这类项目主要与政府合作。

以昭通建桥修路项目为例。在规划项目时，基金工作团队会先与当地乡镇领导、行政村的村支书或村长一起开会，沟通探讨制约农村发展的因素，并了解对方的想法。当听到大家基本认为是因为没路没基建，即便有好的农产品也卖不出去时，基金就决定资助修路，采用乡镇政府统筹，受益村和村民参与的方式开展工作。昭通市是位于云南东北角的一个地级市，共有10县1区，也是基金在建桥修路项目里投入最多的地方，项目覆盖了8县1区。2010-2019年基金在此投入了173个基建项目合计5000多万，其中永善县的投入占比为59%，而永善县的团结乡又占比31%。基金之所以对团结乡投入这么大，不仅是因为乡长用心做事情，而且还将整个基层工作班子培养了起来。于是，当某个副乡长调任另一个乡的乡长时，就会寻求基金支持，而基金由于合作经历，正好对其“知根知底”，很容易达成合作；同时永善县其他乡镇的领导也会找到团结乡乡长，请他将自己引荐给基金。

这个例子体现了基金如何找到自己的合作伙伴，而判断资金投入比例分配的关键点在于：视合作伙伴情况决定投入资金多少，当找到适合的合作伙伴时，给予大额投入。尤其是与政府合作项目，政府人员调动是常态，当找到适合的合作伙伴时，基金就抓紧时间，多做投入、多办实事。同时，政府可以成为很好的伙伴，而且一个适合的伙伴可以带来更多适合的伙伴，通过伙伴推荐，基金能够快速找到适合的伙伴，把事情做扎实。另外，与合作伙伴的紧密互联也会帮助基金降低风险，提早知道可能发生的人员变动等情况，从而在每个项目周期开始前做出谨慎判断，避免项目成效受到影响。

二是支持农民合作组织，主要是经济合作社。

以农禾之家项目为例。基金从2010年底开始与农禾之家合作，通过农禾之家支持农民合作组织综合发展，直至2018年，总共投入近800万。

2006年，大陆地区出台《中华人民共和国农民专业合作社法》，但农民合作社存在规模小、功能单一等问题。农禾之家的创办人杨团老师对日韩台的农民合作组织（又名综合农协，包含供销、金融、社会服务等内容，较为综合）非常了解，也想在国内推广（合作社）。经过了解，基金非常认可合作社，觉得它能帮农民发展经济，所以就与农禾之家合作，不仅支持农禾之家的运营费用，还支持农禾之家开展人才培养、项目考察等活动。

为什么持续支持农禾之家，有以下四点：一是看见机构负责人的使命感很强，如杨团老师对做农民合作社，以及帮助农民的使命感很强；二是有一支有能力的工作团队，包括执行人员和专家团队，能够邀请到很多学界朋友参与其中；三是已开展服务且有一定数量的服务对象，早在2005年就成立了农禾之家联盟，里边就有很多农民合作组织；四是看到伙伴在工作过程中的成长，通过联合办公，基金可以了解对方的运作并陪伴其成长，确保发展方向上的一致性。

除了捐赠外，基金还以小额贷款的方式，通过农民合作组织、乡镇政府和社会组织向行政村提供小额信贷，累计贷款支出275,804,284元。

2.阶段Ⅱ：关注农村地区人才发展

2020年，资助策略发生变化，进入第二阶段，关注农村地区人才发展。在提供资助时，基金很少限定某个项目的资助年限，而是在选中合适的伙伴、合适的合作领域后，开展持续性支持，以期推动更为明显的成效出现。具体原因有三个。

第一，对外部政策变化的分析。“十三五”规划提出精准扶贫和脱贫攻坚，尤其在云南昭通和甘肃这些相对贫困的项目点，能明显感受到国家和政府非常用心在帮助农村脱贫，而且力度很大。因此，基金之前的工作空间被压缩了很多，如基建项目，当时修成的多是毛路，就是用炸药和推土机进行作业，再将路压平整，成本大概在12-15万/公里。可政府的投入更大，修建水泥路。有了政府的大额投入，基本上就不再需要基金出钱去修路。另外，小额贷款也没了空间，因为基金规定每个农户最多可以借1万元，还要收最高800元/年的管理费；而政府为了鼓励农民发展，也会贴息给农民，借款额度也比基金的大（3-5万）。

之后国家提出乡村振兴，包含五个方面，即产业、人才、文化、生态和组织，为农村工作界定了方向和框架。当分析社会组织在乡村振兴中的切入口时，结合从2015年开始的关注农村人的发展的尝试，基金看到“人的发展”是继续开展农村工作的重要突破口。在农村地区有很多需求，每一块内容都要有人做，如果没有人才，就没法做好事情，难以支持其他几个板块的工作。加上社会组织相对更能在人才方面有所发挥，基金也愿意花时间陪伴人的成长，于是选择做人才振兴。简言之，外部政策的影响，使得基金转型着眼“人”。

第二，对农村地区发展问题的理解。农村地区发展涉及经济、教育、环境等多个方面，需要综合考虑。即便是同一省份，不同农村地区的问题也不尽相同，不能用线性思维或一刀切的方式看待。而且，农村里有很多待满足的需求，小到个体及其家庭，大到整个农村，都需要各类人才一起参与，贡献自己的一份力量，共同回应农村地区的不同层次、不同维度、不同议题的内容。

当基金的工作重心从经济发展转向人的发展后，团队的工作也有了变化。基于农村地区问题的特质，实施农村地区各类项目的核心就在于如何调动不同人群，参与本地服务，满足本地需求。这要求资助官员了解一线，跳出单一议题和项目的框架，综合性地考虑和开展工作，并且透过项目看见更多的人、机会和空间，与在地伙伴并肩合作，创造性地推进工作。

第三，对过往农村工作的反思。来自于对三个团队的工作观察，分别是农禾之家、梁漱溟乡村建设中心、爱故乡计划。其中，农禾之家和梁漱溟乡村建设中心二者工作上有很多重叠的地方，都是在推动农民合作社发展。这些农民合作社多为县域组织，在推动农村地区发展中发挥了一定的作用。此外，2016年，基金连续三年支持爱故乡计划，在不同县区选出爱故乡人物，即从未离开农村且保护农村传统东西（如中医、剪纸、农具等）的人，发挥自身特长带动更多农村地区的人的发展，这个项目带来了一些关于县域工作开展的参考。然而，上述三个机构（或项目）基于彼此的定位和精力投放的差异，都没办法实现目标，即推动和陪伴县域组织发展，因此基金决定自己直接支持县域组织发展。

随着业务策略转变，为使行动对齐目标，基金在2019年开启组织进化，搭建出一个从目标到行动的运作框架。最上层的工作方向，来自捐赠人的初心，基金很清楚自己的长期方向，即着眼于中国农村地区发展；中间是路径，包含阶段目标和具体业务项目，第二阶段的目标就是要做好人的发展，包括社会组织公益人才、农村发展公益人才，志愿者是其中的重要组成，还有做好农村的公共服务，这些工作将落在一个个具体的项目中，目前做得相对成功的是长者项目，教育方面也在尝试，但仍有很多改善空间；最底层是组织运作，具体工作要由团队来落实。目前基金共9名内地员工，其中7名是项目官员，另外2 人负责财务、行政和人事，但所有人都会参与项目，不会严格区分是否是项目官员，为此在组织建设上，会有一些具体工作机制和文化作为支撑，后续会做介绍。

这一阶段，基金更加明确开展持续性支持并以成效为导向的重要性，因为项目两三年内不一定会成功，短期内也不一定能看到效果，但如果合作伙伴持续进步，促使成效逐渐显现，就有机会提炼出模式，可以复制推广。

尽管资助策略变化，选择并与合作伙伴共同取得成果依然是工作的重点。这个过程涉及到选择合作伙伴、陪伴和支持合作伙伴、通过成效判断是否继续资助合作伙伴。

怎么选择合作伙伴，前面做了介绍，思路基本是一致的，除了伙伴本身的特质和表现，财务合规性也是基金非常关注的点。

怎么陪伴和支持合作伙伴，具体做法不同。但总的来说，在资助过程中，基金是出钱、出脑又出力，希望每一个项目都能不断优化，直至形成一个完整的模式。后面会通过两个例子做分享。

怎么判断是否继续与伙伴合作，主要有两种情况。

如果基金停止或退出资助，除了因为项目已经能实现自运作外，还有可能是因为要及时止损。是否需要及时止损，主要考虑几点：一是机构负责人的初心，在满足生存需求的前提下，基金期待看到机构负责人的利他初心；二是团队稳定情况，如果团队常常不稳定，需要辨析是何原因。也许会有人说是因为做公益工资低，所以留不住人，但刚毕业的年轻人进入公益领域时，多少还是受到情怀驱使，也知道社会组织工资不高，钱可能不是主要因素；三是项目迭代情况，在项目启动的第一年，主要做普惠性、浅层次的活动，可以理解，但随着实践积累，基金提出更高要求，协助项目团队不断深化服务内容，逐渐清晰做活动可能带来的服务对象变化是什么，如果只是做一大堆活动、把项目书写得很漂亮，理论与实务实为两张皮，基金就没办法再支持了。此外，基金坚持重视财务合规，一旦发现有问题肯定停止资助 。

如果基金选择减少资助，大多数情况是项目已经能够实现自运作，基金在做退出准备。比如基金支持了10年的仪陇乡村发展协会，该伙伴机构的项目目标是孵化和陪伴农村合作社发展，早期需要投入较多，工作人员不仅要承担项目运营工作，如每个月要去项目村打印对账单，做好账目和财务报表，同时还得教不同合作社的成员如何管好钱和读懂报表，以及培养合作社工作班子。经过两三年，各个合作社的班子搭起来后，伙伴机构就着手做产业改革，从最初的黄牛品种改良，到给返乡创业年轻人做一对一的咨询服务和辅导。到了前两年，已经开始注册联合社，推动并整合合作社、家庭农场和农民的产业发展。走到这一步，基金认为模式已经比较成熟，自己可以慢慢退出资助，于是就会跟伙伴机构沟通，告诉对方未来三年每年资助会逐步减少，三年后将停止资助，如果合作社觉得伙伴机构的服务有价值，就应该自己买单，承担基金之前支持的费用。

以下通过两个例子介绍基金怎么陪伴和支持合作伙伴。

一个与云南昭通政府合作的养老项目。先是昭通市水富县副县长联系基金，希望资助当地的养老服务项目。了解缘由后，基金决定提供支持，连同政府招募村民做志愿者，提供补贴，还给志愿者提供能力建设。项目的甲方是基金，乙方是民政，丙方是一个社会组织，负责具体执行。但在项目实施过程中，基金工作团队同事会深度参与，与社会组织的工作人员一起推动服务开展，推动项目不断迭代。项目起初的工作重心是老有所依。主要工作是服务人员每周去老人家里待一小时，帮其做农活、做家务、聊天等，把关系建立起来。久而久之，老人如果不舒服或有事时就会给服务人员打电话，而天气转冷的时候，服务人员也会给老人打电话慰问情况，这样一来，两人就形成了相互依赖。这个阶段，基金要求以1：10的比例配置服务人员，并为服务人员提供补贴。然后工作重心转向老有所乐。这个阶段，基金为服务人员提供100元/月的费用，用于开展适合老人的活动。但一开始做的事情大都是买东西吃和聊天，创新性不强；看到这些情况后，基金工作团队同事与服务人员一起思考创意，并下场尝试开展服务，慢慢地当地服务人员也学会了不同的活动方式，这个过程诠释出基金对社会组织工作人员的“陪伴”。现在工作重心转到老有所为。很多老人认为自己年纪大了，没用了，只能等死。但其实不然，老人还能有所作为，比如会拉二胡的，可以带动其他人一起唱歌跳舞；很会种玉米的，可以教授或指导其他人。重点是要给老人展示其能力的机会。当项目推进到“老有所为”的层次，已经形成了一个比较完整且可推广的模式。目前，昭通居家养老服务项目做了七年，去年基金对其开展评估，认为项目模式比较完整，能做到老有所依、老有所乐、老有所为。而通过资助和参与项目实施，基金既支持了社会组织本身的发展，也陪伴了服务人员（即志愿者）个人成长。

另一个是社会服务行业人才的培养项目，与云南连心社区照顾服务中心（以下简称“云南连心”）合作。云南连心最初做流动人口服务，2013年与基金开始接触时正面临转型。基金在了解其未来发展后，就开始提供支持。起初基金支持云南连心在城市做社会组织的实务能力培训和督导。后来基金聚焦农村地区，希望将县域的社会组织也纳入其中，与云南连心沟通后，对方也表示愿意尝试，于是就继续支持云南连心开展针对县域社会组织在实务能力、领导力、战略规划、治理等方面的培训支持。随着项目推进，考虑到项目实施县域与昆明的物理距离太远，这个项目的下一步的落脚点将不再是县域，转而支持地州的平台性组织发展。在合作过程中，云南连心能够根据实际需求对项目不断迭代，成为基金持续合作的原因之一，我们从2013年合作至今，未来也还会继续合作。保持合作当然还有其他原因，如当基金与云南连心真诚讨论并提出建议时，对方乐意接受建议，通过沟通就项目推进取得理想结果。此外，云南连心自身团队的力量也在提升，它起初做城市社会组织支持时的两名导师均是“外援”，分别来自广东和台湾。基金当时就建议它不能长期依赖外边的老师，得自己学；后来它实现自我发展，除了一些相对专业的版块会从外边请老师，自己的整个团队都可以当导师。

三、组织文化变革之路

1.为何变：政策环境变化、业务策略调整、团队素质能力有待提升

2019年，基金开启组织进化，推动组织文化变革。之所要推动组织进化，主要有三点考虑：政策环境的变化、业务策略发生变化、团队状态不理想。前两点，前面已做了介绍，以下重点说第三点。

当时，基金在内地有三个办公室，相当于有三个小团队，但团队间很少交流，即便是项目同质性很强的团队，相互之间也鲜有沟通，这个状态很容易把工作团队限制在有限系统环境内，看不到更大的目标和发展，从而也难以突破现状，推动资助成效向更好方向发展。随着资助策略调整，新的资助策略对个人工作模式提出了更高的要求，迫切需要激活团队能量，建立相互支持来推动业务发展和资助成效提升。

回到具体工作中看，早期做基建项目时，工作内容相对简单，例如修路就是提交图纸和预算，审核没问题就签合同并拨付第一期款；进度完成80%的时候，再跟进一下看是否属实，没问题的话再拨款；全部修好后，由政府交通部门出文件和实施验收。这类项目虽然的确对推动农村经济有实质帮助，但专业性并不强。基金资助策略调整后，项目的主要对象变成了“人”，对资助官员的素质和能力要求就提高了，资助官员需要突破单一视角和项目思维，结合项目地的具体情况，灵活寻找切入口，与不同特质的合作伙伴共同工作，推进目标。

理想情况下，资助官员需要具备以下素质能力：先是个人情怀，有很强的动力去帮助服务对象，不断挖掘他/她的问题，主动谈谈他/她们的需要，这些举动出于对他/她们的关心并希望他/她们有所改变，不管是关于经济还是个人方面。再是与人连接的能力和开放力，因为是做“人”的工作，所以这两点显得很重要且必要，如果看到一些伙伴在这方面表现不理想时，基金也会怀疑他们如何与服务对象进行有效沟通。再就是执行力，不能只是嘴巴说，或说得一套一套的，却不落实。最后就开拓力，包括优化或开拓新的项目。

2.怎么变：改变团队结构、重构运作机制、激发个人自主性

2018年底，基金启动为期一年的青色组织建设，把团队从“助理干事-干事-副主任-主任”几个层级结构，转变为扁平化结构，通过取消上下级关系，为组织中的个人提供尽可能大的机会和空间去施展自己的激情和动力，推动个人理想和使命与组织目标相结合。

通过一系列动作，团队数量发生变化，由当初的22人减至现在的9人；组织运作机制也发生变化，采用的方式主要有业务圈、学习圈和活动圈、其他工作机制、价值观生产和践行等。

首先是业务圈。基金的项目管理采用业务圈模式。我们在内部按照议题划分了教育圈、养老圈、农村发展圈、经济圈等，不同“圈”内的人并不受限于地域的划分，无论是在做相关业务项目还是想做相关业务项目，都可以入圈，了解、接触甚至尝试相关议题的项目。这样一来打散了按地域划分的三个团队，使基金的业务发展更为灵活；二来同事个人的能力和发展得到综合性提升，对不同类型项目有所了解和把握。另外，在同个议题下，当一个项目取得较为理想的成效时，我们会请负责该项目的同事对经验和模式进行梳理，形成一套服务标准和流程，提供给不同区域的同事做参考。由于资源关系、公益土壤及环境文化等不同，不同地区的项目设计和落地情况不可能一模一样，因此其他同事仅是根据自己所在地区实际情况，选择其中适合的内容进行推广。

其次是学习圈和生活圈。学习圈的建立初衷是鼓励大家一起学习，但难度不小。因为每个人的学习方向和喜好各异，愿意投入的精力也不一样，加上每个成员的工作多在某一区域内，而区域内的需求并不是单一的，这些情况对同事提出了很高的要求。而且，如何回应阶段目标，如何树立不同需求，如何选取议题与合作伙伴，如何确定服务领域，如何开拓项目，如何呈现项目成效等等，团队需要持续不断的学习与精进，基金也要支持团队成长，进而支持并陪伴合作伙伴一起成长。活动圈主要是开展一些活动，例如说最近谁过生日，大家就在办公室里庆祝一下。

再是其他工作机制。比如项目审批，基金以前的项目审批流程是：助理项目干事-项目干事-办公室负责人-首席代表，而现在调整为全员参与审批，包括行政和财务的两名同事。每个人都要对除自己手头之外的项目提建议，经反馈修改后，再由全体同事对所有项目进行投票表决。这里最重要的一点是，基金将占经费支出近90%的项目拿出来给同事们讨论并提出建议，权力下放的程度非常大。比如治理圈，首席代表会邀请一些同事进入并参与机构内部治理工作，先一起商讨治理层面和难以通过集体讨论决策的某些问题，提出行动方案或机制，再由全体成员讨论通过。以项目审批中出现不同意的情况为例，即当项目审批中有同事对某个项目提出异议时，治理圈的成员会了解情况，一边深入询问各个同事具体缘由并从中沟通协调，另一方面也会在治理圈内对项目能否立项进行讨论审议。比如休假审批，以前是逐层提交并由办公室负责人审核，现在只需在钉钉或工作群里告知，在钉钉上记录即可。比如考评工作，之前是办公室负责人先提意见，首席代表收到后再跟其沟通，再辅以考评表格综合考量。两三年前，基金成立了考评小组，成员包括首席代表、办公室副主任和X。这个X可以是兰州、云南或北京团队的任意一个工作人员，换言之，每个人都有机会成为考评小组成员。这一做法起初也是由治理圈先做方案，定了很多考评指标，再经由全体人员讨论通过。考评小组的做法，不仅能降低因个别评价极端而带来的消极影响，也能集思广益，从多个视角考察团队成员的表现。为了激活团队能量，基金也在探索团队成员间形成不同的组合搭档，起初只是为了发挥查漏补缺的作用，例如交叉校对项目协议书之类的，后来也不断调整，因为觉得不能止于相互校对，更希望“以老带新”，即一个比较有经验的（同事）搭档相对经验不足的（同事），发挥相互支持的作用。

还有价值观生成和践行。青色组织建设刚启动时，导师要求大家用不超过10个字来展示个人使命；不仅要思考，还要有底气地跟其他同事表达。这么做的目的，是想了解个人使命与机构使命有多少连接之处，也能帮助个人思考是否合适继续留在机构里工作和发展。并且，基金希望在变革中看到的是，大家对某件事的认可，不仅是对上级负责，对工资负责，更多时候也是最重要的，是能够对个人的理想和使命负责，大家能够做到使命驱动，进而自我管理和自主创造，从而有效推动项目实施以及资助成效发展。

3.结果与反思：拥抱变化、迎接挑战

基金开展组织文化变革，即给团队带来影响，也给组织领导者带来影响。

对团队的影响包括：强化员工个人使命驱动，自我管理，向自己、团队、机构负责；鼓励员工有想法就去行动，迈出舒适圈并挑战自我，发展更多创造性的工作；激发员工工作热情，主动开拓新业务等等。

对组织领导者的影响包括：将自己从具体工作中解放，有更多的时间思考培育员工和机构发展方向；团队人数的精简，能让组织领导者有更多的精力与每一位员工沟通，并共同推动服务。

但这一变革同样存在挑战。比如项目审批，起初两年非常痛苦，同事们可能会对自己不熟悉的项目，提出一些不相关或是比较小白的问题，容易带给项目负责同事不舒适感。对于这些情况，可参考的解决办法：一是鼓励自学，让同事们“借他山之石”，如参考借鉴他人项目书中好的内容、建议和提问，用以“琢己身之玉”。二是采用扁平化设置，每个人都应该要遵循确立的规则并给出必要的交代，这其实就对自我管理提出了更高的要求，如“凡事有交代，件件有着落，事事有回应”。再比如由于阅历、视野和格局的不足，同事的开拓能力仍有局限性。目前的解决方法包括：让同事参与自己工作区域外的项目，进而看到和感受不同地域的行业生态环境、项目的实施开展情况、其他同事的工作表现与水平等；提供一些对外参观交流或学习。

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