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中国企业做公益，往往源自于企业及企业家朴素的家国情怀。随着事业发展，一些企业尝试承担更多的社会责任，积极调整企业公益战略，把公益与商业组合在一起，创造更大的社会价值。

但公益与商业所追求的目标有着天然不同，如何构建良好模式，促使公益与商业形成协同，助力彼此推进各自的目标，同时在运作中保持应有边界，是企业公益团队面临的重要挑战。

传化集团创办第二年便拿出三分之一利润为企业所在地村庄安装自来水管道，2017年成立浙江传化慈善基金会（以下简称传化基金会），专注公益专业化发展，打造三大社会公益项目：”传化•安心驿站“、“传化•安心卫生室”、“传化•善源社区”，建立了明晰的公益品牌，并获得如“中华慈善奖”等来自政府和社会的多个荣誉表彰。其中“传化·安心驿站”有力弥补公益空白，成为企业公益创新之举。2021年，传化集团战略升级，企业公益被赋予新的目标和要求，谋划了 “传化·共富乡村”新品牌，探索构建企益融合模式，为参与和解决社会问题做出更大贡献。

2023年5月12日，传化社会责任与公益慈善事业部总经理、浙江传化慈善基金会秘书长王飞，浙江传化慈善基金会副秘书长来涛，浙江传化慈善基金会“传化·安心驿站”项目负责人王卓群为CDR参访伙伴介绍传化公益慈善的公益战略历程及思考。活动后，根据现场分享及互动内容，CDR整理成战略参访简报，分享给成员伙伴，以助力彼此共同探索。本文包含以下内容：

一、参访机构介绍

1. 企业公益慈善简介
2. 基金会战略变化历程：从专业化运作转向企益融合探索

二、主题分享与研讨

1. 企益共融模式下，企业公益部门如何确立自身角色定位？
2. 企益共融模式下，公益与产业如何既有协同又有边界？

一、参访机构介绍

1、企业公益慈善简介

传化集团下属的第一家企业创立于1986年，发展至今，已成为一家多元化、多品牌、全球化的实业集团，产业涉及化工、物流、科技城、农业等，现有员工15000余人，产品服务覆盖130多个国家和地区。2022年传化集团名列中国民营企业第51位，产值1450亿元。

传化集团董事长徐冠巨先生认为，企业不仅仅是赚钱的工具，更是推动社会文明进步的载体。这一理念深刻影响了传化集团的产业创造，也影响着传化企业公益慈善事业的发展。因此，传化集团把公益慈善视为企业事业的一部分，从整体上进行谋划和安排，与国家经济社会发展需要高度吻合。

传化企业公益慈善起源于企业创始人的初心，这种情怀也深植于传化集团的基因当中。从企业公益慈善发展历程中可以看到，早在1987年，传化集团创办的第二年，企业就拿出当年利润的三分之一，为企业所在地搭建了第一条自来水管管道。2006年，传化集团创始人徐传化老先生卸下企业经营的担子后，随即成立传化慈善艺术团，通过慈善艺术演出的方式，将国家政策以及公益慈善的文化理念带入乡村。此外，国家各个时间点的重大（公益）事件，都有传化集团积极参与的身影。

2016年，传化集团成立30周年。在谋划企业未来30年发展时，传化集团也秉持创新精神，同步思考如何通过搭建专业化的公益慈善平台，更为有效地参与社会问题解决。所以，2017年，传化慈善基金会正式注册成立，目前被浙江省民政厅评定为5A级基金会。

传化基金会成立后，结合国家脱贫攻坚战略，先后实施了“传化•安心卫生室”、“传化•安心驿站”、“传化•善源社区”三大项目，并在实践过程中不断迭代、系统化，形成品牌影响力。2021年，随着国家乡村振兴战略的提出，传化集团战略升级，传化基金会战略转型升级，启动新一轮探索，发布“传化•共富乡村”行动。

除了传化基金会的专业公益实践外，传化集团下属各个产业也会根据当地实际开展公益慈善活动。例如新安化工，凭借自身化工企业的资源优势，成立危化品应急救援中心，向社会输出应急救援能力；传化涂料在全国多地开展“漆彩关爱”公益活动，让农村孩子拥有整洁干净、缤纷色彩的学习与成长环境。同时，传化涂料还进行儿童康复器材捐赠，助力孩子健康成长；传化支付、传化公路港等结合自身在全国范围的业务开展公益活动，为所在地贡献公益力量。

整体而言，传化集团的公益生态非常丰富。

2、基金会战略变化历程：从专业化运作转向企益共融探索

传化集团有这么一句话：业务对标战略，组织对标业务，岗位对标组织，然后是人岗匹配。也就是说，组织需要什么样的人，做哪些业务，主要来源于顶层战略。因此，传化基金会的业务策略，与创始人初心、企业产业背景和战略目标紧密对标。

传化基金会近五年的战略变化历程可分为三个阶段。

第一个阶段是2017-2019年，被称之为“边跑边开枪”。这个阶段，传化基金会没有制定战略规划，而是以产品为先导，构建三足鼎立的公益项目体系。

诞生的第一年，基于成为公益慈善专业化平台的组织定位，传化基金会迈出的重要一步，是把涂猛秘书长等资深公益人士请进来，组建了一个专业公益人占比50%、外部专家与企业内部管理者兼具的治理结构，协助传化基金会走上公益专业化路径；同时组建秘书处团队，边做边思考，边思考边完善，快速建立影响。

此外，在第一个阶段，传化基金会还完成了两件重要的事情。

第一件事情：明确使命，提出核心价值观。使命是“凝聚爱的力量，创造公益价值”，也就是说，我们认为，公益价值创造不是传化基金会自己埋头做出来的，而是联动广泛力量，形成连结并共同创造出来的。核心价值观表述为三个原则：价值、可持续、影响力。其中，价值指公益价值要与企业战略相协同，这是创立时创始人对传化基金会提出的首要要求；可持续是指将创新模式和滚动发展相结合，确保项目可持续、公益事业可持续。对于可持续性的思考，贯穿在传化基金会秘书处团队工作的全过程中；影响力指既要有带动作用，也要体现杠杆效应，所以在逐步开放的过程中，与政府共创，与社会共创，共享资源，不断把资源盘子做大，进而服务更多的受益群体。

第二件事情：打造项目品牌，实现组织发展的阶段性目标。我们给自己提了一个目标：三年内跻身中国公益行业的第一阵营。什么结果算是跻身“第一阵营”？在公益慈善领域里，活跃着传化基金会的项目品牌，感受到传化基金会的影响力，传化基金会因此获得一系列政府表彰和社会荣誉。

为实现目标，经创始人和理事会共同商议决定，启动公益产品先导策略，把品牌下沉到项目里，构建三足鼎立的产品格局。因此，“传化•安心卫生室”、“传化•安心驿站”、“传化•善源社区”三个项目建立后，每个项目都有自己的公众号和抖音号。

三个项目是怎么选择和确定下来的？传化集团产业创造的重要依据：一是社会有需要的，二是国家鼓励的，三是传化能做的。传化基金会也是如此，在选择和规划业务时，主要基于三个方面做出判断：第一，社会有需求、受益人有需要，不是我们自己凭空拍脑袋去做；第二，积极响应国家战略，传化集团一直紧跟国家战略，传化基金会也要站在回应国家战略的高度上思考和规划自己的工作；第三，回应创始人、捐赠人的初心。考虑创始人、捐赠人的需求，协助创始人、捐赠人落地初心。

先说“传化 • 安心卫生室”项目，这是传化基金会积极响应国家战略的重要举措。2018年脱贫攻坚进入关键阶段，集团董事长提出传化必须参与其中，如若错过将是一大遗憾。于是传化基金会开展实地调研，了解乡村地区的需求，发现贫困成因当中有42%是因病致贫，故计划瞄准因病致贫这一问题进行项目设计，后来了解到乡村卫生室有需求但短缺，形成“传化•安心卫生室”项目。由于瞄准的问题正好与企业创始人的创业缘起相呼应，项目提出后，企业创始人感同身受并予以认同。

再说“传化 • 安心驿站”项目，重点回应企业产业所属行业的社会问题。传化集团致力于物流行业20多年，从一开始自己做车队，到后期结合企业物流需求，构建“传化公路港”的创新物流模式。“传化公路港”物流模式下，货运卡车司机是不可或缺的参与者，这一群体数量规模较大，是国民经济运行的重要力量，但由于工作生活有着自己的特性，需求容易被忽视，成为身处社会边缘的人。为分析真需求，剥离伪需求，传化基金会团队跟车开展需求调研，通过大量数据收集、观察和体感，建立对于现实需求的感知，最后形成“传化•安心驿站”项目。项目糅合了企业创始人的初心，正是因为企业创始人在欧美国家走访时，发现货车司机的社会地位非常高，戴着白手套，穿着制服，与中国货车司机情况形成鲜明对比，所以他提出来，希望通过公益项目实施，让货车司机有尊严的生活，有尊严的工作，这才有了后续的一系列工作。2017年， “传化•安心驿站”项目创立，成为当时全国唯一一个以卡车司机为受益人的公益项目，弥补公益行业未涉及领域的空白。

最后是“传化 • 善源社区”项目，关注企业所在地社会发展需要，协助企业履行社会责任，同时也贡献于政企关系建设。传化集团以往公益慈善活动非常多，当传化基金会成立后，传统慈善捐赠活动也逐渐向专业化实践发展，主要体现在：见人见物见成效，即每个项目都有项目人员跟进，清楚知道项目目标是什么、受益人是谁、成效如何，并促进捐赠人与受益人之间产生更多的互动和连接，然后慢慢生长出一些支线，形成品牌项目，如萧山五中知行班、宁围街道助医助学、宁围传化创扶金、传化教育双创大赛等。

第一阶段，大概不到三年的时间，传化基金会取得了阶段性的成效。主要表现在：一是治理层面，创始人给予的充分信任和空间，为传化基金会保有了治理和发展的独立性，使基金会团队可以毫无顾虑地专注于社会问题解决，以受益人需求为核心，不断探索并延伸公益慈善事业的价值链创造。在这样的基础上，传化基金会构建起良好治理结构和专业运作模式，站位高，不追求功利目标，定位清晰，策略性强，为后续参与共创价值奠定理想基础：了解受益人需求是什么，社会问题是怎么样的，基于什么样的逻辑和路径设计解决方案，公益项目的边界是什么。二是项目层面，“传化 • 安心卫生室”和“传化 • 安心驿站”两大公益项目品牌，服务对象精准，有效回应需求。其中，“传化 • 安心卫生室”项目支持村医，准确、及时地响应国家号召，参与到彪炳史册的脱贫攻坚任务中；“传化 • 安心驿站”支持货车司机，成为全国第一家也是当时唯一服务货车司机的项目，填补公益领域的空白，促进了社会的稳定和谐。三是战略层面，传化基金会从理念、价值观、品牌等层面与传化集团建立关联，形成高度协同，对改善传化集团的经营环境，促进业务发展和行业地位产生了正向影响。如，在西部地区援建的1037所的卫生室，通过传化集团在全国74个公路港平台实施的货车司机支持服务，在一定程度上促进了地方社会环境改善。

回顾以往工作，我们发现了一些问题：一是机构品牌彰显不足。早年传化基金会以项目为先导，打造项目品牌影响力，如今已有成效，但由于缺乏对基金会品牌和项目品牌的关系的科学梳理和规划，立足于机构品牌的传播不足，传化基金会作为机构品牌，仍然缺乏影响力。二是项目设计和运作存在局限性。项目设计立足当下三年，采取“边跑边看”的策略，有助于快速启动和推进行动，但由于缺乏顶层设计，影响未来长效发展。如，“传化•安心卫生室”项目缺乏系统谋划，软件投放不足；“传化•安心驿站”项目随着外部环境变化，可持续性受到了挑战；“传化•善源社区”项目自主性不足，社会效果和影响力有限。三是基金会和集团的协同机制有待进一步完善。由于只是在理念、价值观、品牌等意识层面和传化集团相协同，但在具体行动层面，企业内部（员工及合作伙伴）对于传化公益慈善的感知仍显不足。

同时也发现了一些机遇：一是国家治理方针和政策导向逐渐明确，包括进一步确立全面推进乡村振兴战略，提出建设健康中国的发展目标。二是社会组织成为社会治理格局中不可或缺的主体。十九届四中全会强调了社会组织作为社会治理体系的能动主体作用，有助于基金会主体价值的进一步发挥。三是企业公益成为企业社会责任的高阶呈现和延展。越来越多的企业成立企业基金会，采用专业化路径开展公益慈善活动，而企业公益慈善活动也日渐发展成为社会利益导向的事业。

以上发现引发了理事会和基金会团队对传化基金会未来战略的思考，随后在2020年，传化基金会启动新三年战略规划，基于问题导向谋划顶层战略，以产品升级为牵引思考未来三年发展规划，并立足传化慈善基金会的全局、长远、基本问题，综合考量公益价值创造、可持续发展和影响力提升。现在回看，这是传化基金会战略规划探索的过渡阶段，为组织未来发展奠定重要基础。

新一轮战略规划，基金会团队重点关注三个方面：一是倾听捐赠人、企业员工、客户的声音，以使战略规划和未来项目设计能够进一步呼应捐赠方和未来协同方的需求。二是思考企益协同，以更好地配置公益资源。传化集团这么多的平台和产业，一定会成为基金会的加持或配置力量。但企益协同也要理清边界和底线，这一点特别重要，到今天仍然是一个需要基金会团队不断攻克的难题。三是全方位对标外部基金会，改变以往自己运营的方式，建立开放思维，让项目走出去。我们深知，想要谋求进一步发展，扩大影响力，势必要建立广泛联结，加强与外部资源的链接，做到好东西共享共用。

同时，就传化集团整体的公益慈善生态，即企业社会责任和企业公益两者如何进行协同，基金会团队也做了一番探讨。这是第一次立足顶层战略做出的系统思考。

传化集团有四大产业板块，分别是：物流、化学、新安化工和科技城。各个产业板块在企业社会责任上都存在三项需求：企业形象提升、员工凝聚力增强，良好营商环境的营造。经过分析，传化基金会可以在不同地方与产业形成互动，使企业公益起到协同促进的作用。如，“传化•安心驿站”项目可以通过线下线上驿站与传化物流板块建立合作；即将启动的农创帮扶计划可以和传化农业板块做结合等。同时，对于企业员工，可以把员工关爱和员工公益进行串联，先开展员工关爱行动，帮助工会设计服务员工的专业化产品和项目，让企业员工感受到公益氛围，然后推动有意愿的企业员工转化为公益使者，变身志愿者参与公益活动。

综上所述，在多番分析和思考后，2020年底，传化基金会建立初步战略规划，明确自身定位：成为公益模式的开拓者，公益资源的凝聚者，社会治理创新的倡导者，形成公益合力、共创价值。同时提出目标：协同集团发展战略，构建大传化的公益生态圈。项目由规模化向美而精转变，由直接运作向开放型、“运作+资助”型转型，打造成为5A级基金会。

这是公益生态圈建设想法的首次闪现。我们意识到公益资源是有限的，并且受到慈善法等条件约束，只有公益出圈，实现更大影响力，才能获得更多资源配置。如果能够做到与产业协同，通过企业公益创造温度，唤醒并赋能企业员工，有助于增进企业及企业员工对于公益的理解和认同，则是在塑造影响力，形成“成效—资源”的良性循环，最终实现可持续发展。

然后，战略规则中也提出了发展策略和发展路径。发展策略中有四个“传化”：发挥公益研究院资源优势与社会研究作用，在国家决策中，有传化声音；公益项目为支点，参与探索社会治理“微创新”，在打造“浙江窗口”中，建立传化模式；产出基金会核心产品，可感知有温度的“内容”，源于传化出品；承载企业践行社会责任的使命和公益追求，提升社会影响，塑造传化形象。发展路径被称为“531”，具体含义为：5年顶层规划，深度研究十四五规划，科学谋划传化公益慈善事业的可持续发展；3年项目转型，基于脱贫攻坚取得胜利之后，政策不变、力度不减的导向，未来三年保持三大项目的延续；1年立即行动，2021年以转变和创新作为关键词，迈出基金会新三年的第一步。

针对三大项目品牌，我们提出不同的转型升级方案。“传化•安心卫生室”项目从以物资投入（卫生室）为主向以人的发展（村医）为主转变，重点关注村医，提升村医职业水平、生活水平和职业荣誉感;同时也继续致力于改善乡村医疗卫生状况，减少因病致贫人群，增进村民福祉。“传化•安心驿站”项目从单一投入为卡车司机提供公益服务，向资源全链接构建卡车司机公益生态圈升级，未来将采用轻体量运营、重模式输出、强社会倡导的项目策略。“传化•善源社区”项目从“脱贫攻坚”向“乡村振兴”、“社区融合”战略转型，嫁接地方和传化集团资源，促进村级集体经济发展。这个项目下有许多创新尝试，如设立“传化乡村振兴农创基金”，开展农创帮扶计划等。同时也借助部分工作来强化企业员工志愿者的公益教育和感知。

此外，战略规划中提出构建传化公益协同体系，通过传化基金会建立“边界清晰+相互协同”的生态运营体系，和集团同向合作、互进互促，为构建传化大生态体系提供养分，创造温度。而集团各个产业根据自身的优势，助力传化基金会配置资源。这一变化体现在，以前传化基金会都是按照自己的思路独立运作项目，而现在我们会在项目规划和实施前，与企业沟通，了解各个产业板块的参与意愿，看其能不能在人力、资源等方面给予支持。传化基金会的良好运作，可以为传化集团的品牌塑造、资源转化等创造条件，这其实就是一个相互融合、相互了解、形成共识的过程。

传化公益协同体系有三个重点：一是聚焦员工关爱，协同工会设计项目，制定困难员工帮扶机制，传化基金会的作用是出智力、链接资源；二是面向企业员工开放公益项目，尝试在传化集团内部招募志愿者，推动企业员工参与公益；三是了解集团层面及各产业板块具有的社会利益导向的公益诉求，通过公益赋能。这需要基金会团队要了解产业，熟悉业务，掌握社会需求，这样才能促进产业和公益融合，否则产业团队无法知道能通过公益解决什么问题，而基金会团队也没办法协助产业与公益进一步协同。

新三年战略规划尝试回应三个问题，但规划文案拿出来时，我们觉得结果与理想仍旧有差距。第一个问题：新战略规划是否符合“社会需要的、国家支持的、传化能做的”三个标准，做了回应，却不够清楚；第二个问题：项目体系是否完善清晰，经过分析它的确能匹配国家政策导向，也有了顶层设计，但项目的边界是什么，品牌能继续做几年，仍是个疑问；第三个问题：项目是否能够做到长效与可持续发展，也依然是一个未知数。

所以，2021年，我们计划继续拿出一年的时间，深入研究十四五规划，谋划新的公益战略，最终在2021年底，制定“传化·共富乡村”2022-2026年行动方案。伴随着“传化•共富乡村”行动方案发布，传化集团公益慈善2022-2026年战略规划最终完成，传化基金会进一步明确自身目标和任务，真正进入新一轮发展阶段。

立足前一个阶段的战略规划，传化公益慈善从三个方面明确了未来事业的重要背景：

第一，党的十九届五中全会作出了推动共同富裕和乡村振兴的重大战略部署。国家十四五规划明确提出支持浙江建设共同富裕示范区，为全国实现共同富裕先行先试进行探索。上述变化构成了传化集团主体业务和履行社会责任的基本政策框架和背景条件，为传化集团继续推进慈善公益实践提供了新方向、新使命。

第二，民营企业及社会慈善公益组织将会面临与以往不同的治理语境，分散性社会治理走向集中性社会治理将会是社会慈善公益组织面对的新的治理格局。这说明，脱贫攻坚阶段，国家希望所有社会组织各显神通，各自发挥特长解决社会问题；而现在国家已经定好乡村振兴和共同富裕的赛道，社会组织就沿着这个方向和赛道进一步发挥各自专长进行探索实践。政治性、市场性和社会性如何形成和谐有效的国家发展力量，将会是包括国家在内的市场经济组织和社会慈善公益组织必须面对的新课题。这也在表明，作为公益组织，要在党的引领下发挥资源整合协调作用，把多方力量聚合在一起。以上信息传递出传化慈善公益事业未来运行的重要背景条件。

第三，中央关于共同富裕的发展目标以及三次分配的理念，与慈善公益的基本属性完全吻合。国家已经为社会各种力量参与建设共同富裕社会提供了具体的方向，包括从根本上解决收入分配差距、社会公共服务差距、贫富差距和城乡差距等各种社会问题。这是传化集团制订2022-2026慈善公益战略的基础。

根据背景分析，在谋划新一轮战略的发展愿景和目标时，我们提出总体原则：党的领导、政府主导、自身优势、社会效益、企益融合、经验连续，这六点是传化集团治理层认可的，也是产业团队和公益慈善团队都高度认同的。

在总体原则下，我们将传化公益慈善事业的发展愿景确立为：未来五年，将“通过两个融合，做出三个贡献”，即通过企业主体业务与社会责任发展方向、企业营收业务与社会责任领域活动的两个深入融合，为建设国家共同富裕社会、乡村振兴事业和浙江高质量发展建设共同富裕示范区做出积极的贡献。到这里，传化公益慈善事业的角色逐步清晰，将是作为贡献者和参与者，通过公益慈善事业做出贡献，而不是模式引领者或其他角色。

此时，核心项目的实施目标也已经清楚：以乡村作为项目实施的基本单元，以农民为受益主体，以解决社会问题为导向，将“传化产业乡村”、“传化公益乡村”、“传化健康乡村”融为一体，打造“农民受益，集体壮大，市场经营，宜居宜产”的共富乡村建设模式。这将是传化公益慈善事业未来5年的新的发展方向。

在项目规划和实施上，重新配置传化集团的公益慈善资源和运行模式，形成与传化产业板块共享共建的公益慈善项目体系，分为主体项目、延伸项目和捐赠项目。其中，“传化•共富乡村”特色项目品牌将是未来的主体项目，包括“传化产业乡村”、“传化健康乡村”、“传化公益乡村”三个子项目品牌。“传化产业乡村”指目前传化集团在26个县探索的产业帮扶项目，由企业产业团队主导，传化基金会团队参与；“传化健康乡村”是“传化•安心卫生室”项目的转型升级，“传化公益乡村”的内容则是在萧山濮阳开展的创新共创尝试，后两者都是由基金会团队主导，企业产业团队参与，共同实施。公益慈善项目体系中的延伸项目指转型升级后的“传化•安心驿站”项目，而捐赠项目指的是“传化•善源社区”项目和其他捐赠型项目。所有项目，都是在遵从捐赠人初心，本着力所能及、发挥优势的原则，尽可能使项目有成效、有模式、可复制。

重点介绍下“传化•共富乡村”项目，它是传化集团响应国家战略、参与乡村振兴的重要行动，也将是传化公益慈善未来的重点工作。在这个项目中，传化集团定位自己为“新时代下既创造经济价值，又创造社会价值的新型民营企业”。项目选址杭州市萧山区浦阳谢家村、径游村、安山村，主要聚焦乡村产业和乡村社会事业两大议题，开展创新实践探索。在产业方面，按照“政企村农”多主体合力打造的方式，探索民营企业驱动乡村振兴、实现基于市场的共同富裕新模式。传化集团计划投资10亿，规划“一心、四园、两区”，“一心”就是形成一个未来的乡村中心，打造一个乡村综合体，涵盖三农产业孵化、农业科技创新、公共服务等为一体的三产融合型未来乡村示范窗口；“两区”分别是生态休闲区和产村融合发展区，一方面传化做高科技农业示范，围绕种苗、瓜果、蔬菜、粮油等攻克一些卡脖子的技术问题。同时，高科技农业可以延伸为农村文旅，将城市的流量引到乡村，再进一步转化成经济。但转化经济的部分，如吃饭住宿服务等，并不是由传化集团主导，而是支持乡村成立新型市场主体，盘活闲置资产，发展自己的乡村产业。在乡村社会事业方面，基金会团队将公益的理念、资金和力量引入乡村，用以提升公共服务和乡村治理水平。我们资助成立了浙江省第一家村级慈善基金会，同样让乡村自己做主导。

为什么要采用这样的方式？因为我们发现，乡村的问题要解决，自身必须要有主体意识。如若不然，无论是产业投资还是公益资助，最后就会变成：传化来，村子富；传化发钱，大家富。这有违我们进入乡村的初衷。所以我们坚持受益人主体性原则，尊重乡村自身的主体意识，在前期规划时，首先会询问对方意愿和想法，如项目要不要干、想怎么干，然后传化集团再参与其中，帮忙配置资源，协助乡村推进目标。我们认为，乡村振兴的主体一定是乡村自己；即使参与，在过程中也要想办法激发乡村的内生动力，让它们有能力、有意愿发展，把能力全部留在乡村。无论是传化产业团队，还是基金会团队，都仅是协作者、支持者，当乡村已经拥有持续发展的能力时，传化集团的产业可以从乡村里撤出。但也要说明一点，这个项目资金投入体量巨大，很难完全复制，所以其实践意义在于形成多元模式和机制，在一个综合框架下做不同内容的项目尝试。

其他两类项目，前面已做介绍，这里不再详细展开。

二、主题分享与探讨

1.企益共融模式下，企业公益部门如何确立自身角色定位？

企益融合是个趋势，也是企业基金会发展的一种战略选择。如前所述，公益慈善与产业之间的协同和边界是什么，传化基金会团队至今仍在思考和探索。关于企益融合模式下，企业公益慈善的角色和职能，有三点思考与大家分享。

第一，企业关于价值创造视角的转变，为企业公益慈善发展创造机会，企业公益部门要抓住机会、积极尝试。企业公益慈善事业发展，顶层设计是关键。新时代背景下，企业将从只关注单一经济效益转向同时重视经济效益和社会责任的发展样态，虽然关于企业公益慈善位于何处，与可持续价值、企业社会责任及 ESG体系等之间的关系，目前尚未有统一说法，但在高质量经济发展形势下，它必定处在非常重要的位置上。如果企业领导者持有这样的战略意识和远见，将为企业公益慈善事业发展提供良好支撑，企业公益部门可借助机会，大胆创造和尝试，寻找到适合自身的角色位置所在。

第二，企业公益部门既要考虑回应企业战略落地诉求，也要把握公益慈善事业特性，充分发挥自身优势。传化集团提出成为“一家时代的杰出企业”的战略目标，其顶层设计的内涵，就是要做到与时代同步、与国家同频，兼顾经济效益和社会效益融合发展。因此，传化集团公益慈善协同战略，无论是五年战略规划，还是项目行动策略，始终秉持一个基调，即与国家同频、与时代同行、与社会同进步、与企业共发展。在这一思路脉络下，传化基金会明确自身的角色，就是坚持以解决社会问题为导向，使所有工作贡献于战略中的社会效益目标。

经过拆解，我们找到两个重要抓手：

一是持续打造并深耕品牌公益项目，参与塑造企业社会责任形象，营造良好的经营发展环境。如“传化•共富乡村”项目是响应国家乡村振兴和共同富裕战略的核心举措，传化基金会参与其中，与传化的科技农业和农业平台化转型紧密结合、共同行动，打造新的事业蓝图；“传化•安心卫生室”是在响应健康中国2030的规划，传化科技城产业也正在打造一个主要集聚生命科学和孵化相关产业的平台，未来形成“医、教、产、研”的生态圈，两者之间可能会形成连接；“传化•安心驿站”项目的服务对象——货车司机，排在八大新就业群体中的第一位，备受总书记及国家层面的国家高度关注，同时也承载着传化货运网服务制造的最后一公里，项目本身与传化物流产业协同紧密；浙大教育基金项目目标是解决一些卡脖子的技术问题，也正是产业在关注的重点，从理论和实践层面一起推动科技进步、绿色发展和双碳等技术发展。

其中的重要思考是，作为独立主体的企业基金会，与企业CSR或ESG的区别是什么？除了目标导向不同外，实践中最为关键的是公益慈善事业的专业化运作，通过设计和实施一批公益项目作为基础，扎实、有成效并可持续地投入社会问题解决。重心有两点：首先是扎实运作项目，只有扎实才能获得成效。传化基金会一直视公益项目为自己的生命线，每一个项目的规划、运营，都下了一番功夫。如，“传化•安心卫生室”项目打造的全国1037所乡村卫生室，项目工作人员全部实地到过；“传化•安心驿站”项目实施过程中，工作人员曾经长期跟车，与卡车司机同吃同住，感受项目受益群体的真实需求；“传化•共富乡村”项目，工作人员频繁入村甚至驻村，撸起袖子、撸起裤裤腿跟村委和村民一起干活，对乡村的情况感同身受。其次是不断思考项目可持续发展，从受益人需求，国家政策导向等方面做考量，如果不在政策风口上，又或者回应的不是受益人的真实需求，项目不可能持续。当然，我们也要看到，有的项目具有时效性，它的里程碑使命完成后，自然而然就不再需要。

二是参与社会责任体系建设，基于企业社会责任践行，树立全员“责任”意识，增强员工自驱力和凝聚力。这里面的工作包含：协助企业内部责任文化的建设，协助员工关爱工作，使企业员工在感知中不断形成和发展自驱力。

第三，企益融合并真正形成合力，需要规划顶层构架，建立机制，促进组织和部门之间的协同，企业公益部门团队也需要理解变化，接受可能因变化带来的挑战。目前传化集团设立社会责任与慈善事业部，以“一套班子，两块牌子”为原则，与基金会人员进行复用，对内做好组织纵横穿透、统筹集团的社会责任职能；对外打造专业化公益品牌，提升影响力。

社会责任与慈善事业部承担四个核心职能：一是传化公益规划，主要是通过传化基金会原有的公益慈善研究院，开展公益战略规划、公益项目设计、政策研究、专项课题等等。二是企业公益相关工作，包括统筹协调传化集团的所有公益实践，如捐赠计划和资金统筹、企业公益项目审批、捐赠项目跟踪、公益行动协同赋能等。三是员工公益相关工作，包括员工互助、员工家庭关爱和员工志愿服务等，协同企业的党群部门和相关职能部门开展。四是社会影响塑造，包括政府关系搭建和维护、公益品牌塑造、社会资源链接等，与企业共享资源，也共同建设和维护政府关系。为更好履行职能，社会责任与慈善事业部也在考虑有条件地做纵向穿透，从集团、产业到下属业务单元，每一层都有相关的公益对接部门和统筹部门，协助开展相关工作，包括统筹捐赠计划，对公益项目进行审批和跟踪，协同开展公益项目。

以上调整，促使基金会人员的角色发生变化，这带来了一定的挑战，也看到了一些好处。比如传化基金会秘书长同时兼任企业社会责任和慈善事业部总经理，既需要基于公益慈善事业视角进行分析，也需要立足企业经营发展视角做出判断，两个角色统合在一个人身上，有助于其理解并思考公益和产业之间的协同，因为只有“在其位”，才会“谋其职”，否则角色永远是扭曲的。在体会到最好的融合方式就是将组织打通，让团队置身在角色中感受和创造时，我们也在推进基金会团队的转化，进而发现组织协同的另一个好处：拓宽个人成长路径。基金会的职业成长路径比较有限，从职务的角度看，很容易就能看到天花板。于是我们考虑通过赋能产业板块参与解决社会问题，将公益人才输送到产业团队中，促进个人滚动成长，即有助于公益团队和产业团队的角色融合，也为公益人才发展和基金会员工晋升打开另一个通道。

2.企益共融模式下，企业公益与企业产业如何实现既有协同又有边界？

关于公益和产业两者的关系，行业间有诸多讨论。在传化基金会看来，企业有履行社会责任，提高企业的美誉度，增加政府和社会认可度的需求；基金会则是以解决社会问题为目的，以社会公平为导向。两者在战略、文化、核心价值观方面相互融合，企业公益与企业产业之间也存在一定程度的互动与合作，但必须得有边界，即公益和商业的诉求要分开，否则企益共融模式将不可持续。因此，即便是企益融合，也要清晰意识到两者是有边界的，所谓“和而不同”。这也是目前传化基金会正在采用的方式，我们称为“分离—合作”模式。

以“传化•共富乡村”项目下的“传化产业乡村板块”为例，它希望解决乡村经济自我造血的问题，工作重点在于实现市场化运作，背后涉及了庞大的经济体系，更适合传化产业团队主导，传化基金会参与协助，具体工作包含：共同遴选产业项目，为项目运作提供支持，推动成功项目进入传化农业的供应链体系里面。传化基金会在其中的工作是有边界的，除了结合公益视角提供支持，如资助某些特殊群体发展适合的产业项目，还要建立项目运作机制，管理项目运作过程，监督项目资金使用，确保所有获资助的项目运作全部要按照公益方式运作；而后端的市场链接和品牌渠道建设，则交由产业团队跟进，确保项目产出满足市场要求。

如何能够厘清协同和边界，知道做什么、不做什么，则是在战略探索阶段经历了一番摸索的结果。最终模式的确立，需要渡过一个动态发展变化的形成过程，而不是一蹴而就的。

接着，以“传化•安心驿站”项目为例，介绍从专业化实践到企业融合探索，行动策略发生了什么变化。作为传化基金会打造的第一个公益项目品牌，项目发起及运作本身就带有协同色彩，在项目转型升级和企益融合模式探索的过程中，基金会团队始终坚持以回应受益群体需求和解决社会问题为核心目标，而在项目策略上链接传化集团和下属产业等主体共同行动，发挥各自资源优势，在成效影响上兼顾对企业和社会的价值贡献，自然而然就产生协同，边界也在互动中逐渐清晰。

先简单回顾项目创立阶段，那时传化基金会也才成立，所有工作都是从0到1的生长过程。当时传化集团物流产业在发展，卡车司机承担着货运物流“最后一公里”的重要任务。在调研中发现，近2000万的卡车司机承载了社会74%的运力，但高流动、高分散、高风险的特征，也将这一群体推到边缘、变得弱势。基于当时“专业化运作”的定位，传化基金会创建“互联网+社区运营+公益”模式，以需求为导向，以创新为驱动，以效率求公平，设计了丰富的公益产品，回应卡车司机的需求，协助卡车司机实现“车安、家安、心安”。

项目服务内容共五个板块，成效体现在三个方面：一是平台化，通过开发安心驿站 APP，建立卡车司机的公益互助社群，形成心理咨询、法律咨询、困难救助一系列服务产品。截止目前，直接服务7万卡车司机，线上线下互帮互助712万人次，测算影响涉及50万卡车司机。二是在地化，通过传化社工培训、公益创投等提升卡车司机的自助能力，帮助卡车司机成长为在地的公益力量。项目成效在后期体现出来，潍坊、聊城、焦作、丹阳等地成功注册了由卡车司机发起的社会组织，在2020年新冠疫情、2021年河南水灾、2022年四川泸定地震当中，项目中的卡车司机志愿者都积极响应安心驿站发布的公益物流运输需求，奔赴前线参与救灾。三是社会化，通过链接政府和社会资源，使更多人关注卡车司机群体，提升项目品牌影响力。包括邀请社会学家沈原教授领衔研究、出版《中国卡车司机调查报告》，每年一本，共有5册；联合央视拍摄系列纪录片《颠簸货运路》，出版《公路上的美丽心灵》两册；联合更多社会组织参与，引起全社会对卡车司机的关注与关爱。

“传化•安心驿站”项目前三年的行动策略，直指卡车司机群体，与传化物流To C（直接服务卡车司机）的战略高度协同，取得不俗的成绩。2019年，传化物流进行战略调整，卡车司机不再是最为核心的用户体系。而且，随着社会发展和外部环境变化，部分需求已逐渐消解，当初的核心问题可能已经不再是卡车司机的需求重点，2020年疫情发生，随着时间推移又冒出许多新的需要，如卡嫂群体洗澡洗衣等生活的基础需要，项目的确进入了新的发展阶段，需要转型升级。

基于传化慈善公益协同体系规划框架，基金会团队思考在新发展阶段如何构建协同模式。除开展需求调研外，规划阶段还做了两件事情：一是与捐赠人互动，了解捐赠人有通过公益项目履行企业社会责任、维护良好政企关系、构建属地良好经营环境的诉求；二是梳理传化集团产业优势和既有资源，看到两项特色。在产业方面，传化智能物流包含线上数字货运网和线下公路港城市物流中心，线上数字货运网打造一系列数字化物流解决方案，线下公路港城市物流中心布局全国，共有74个公路港，有阵地能为制造企业、卡车司机、小微物流企业提供智能物流园区服务，已然形成服务网络。在党建方面，传化集团的非公企业党建工作模式，非常具有示范性意义，通过“红色门铃，红色驿站，红色力量”三步法，聚焦货运行业党建工作，推动积卡车司机群体融入组织、纳入群体、发挥作用，可以带动更多的卡车司机成为社会建设的积极力量。

在看到企业的资源优势后，我们决定积极拥抱资源，通过最大限度地整合和利用资源，回应服务对象需求，推进社会问题解决，同时也贡献于捐赠人需要，这也是一个公益项目应具备的成功要素。简单地说，借助企业资源优势，服务公益目的而不是商业发展，可以更好地满足服务对象需求，有效推进社会问题解决；而项目成效和影响能够呼应企业社会效益目标，满足企业履行企业社会责任、维护良好政企关系、构建属地良好经营环境的诉求，这是一个双向奔赴的过程。

经过以上考量，我们构建“四中心一体化”的服务模式，以服务卡车司机的核心需求为宗旨，通过线上线下多方式的有效结合，群体共融与公益联盟资源建设，为卡车司机缓解疲劳、纾解压力、互助发展提供支持。其中，休息中心视为卡车司机提供短暂休整的公益场所；信息中心为卡车司机开辟心理咨询、法律咨询和政策咨询的通道，将线上服务进一步落地；救援中心则是在公路港里开展汽车维修、道路救援、生命救助等服务；福利中心则基于属地化的公路港，有当地例如组织部、工会、交通等政府部门的资源配置，为卡车司机开展福利活动。后来，党建元素加入其中，演化成“1+4+X”的模式，其中“1”是党建引领，“4”是四个中心，属于标准化动作；“X”是74个公路港结合不同政策与资源，形成的属地特色服务。

在探索阶段，传化基金会选了潍坊公路港和成都公路港两个“社会实验”项目点，验证不同项目模式的有效性。

潍坊公路港采用卡友主导、多方协同的运作模式，由基金会孵化成立的全国首家以卡车司机为主导，并服务卡车司机群体的社会组织负责运营。项目点的休息中心提供卡车司机短暂休息之余，还提供理疗按摩服务。救援中心组建了救援志愿服务队，建立救援队制度，参与多项救援志愿服务，往专业化、社会化的方向发展，成为服务当地的治理的核心志愿力量；福利中心除了日常的冬送温暖，夏送清凉的活动外，也会走访困难卡车司机，开展个案帮扶，尝试支持卡嫂就业创业等服务。

成都公路港则是链接专业社工机构进入园区运营服务，合力建设物流产业社区，类似于公路港里的社工站。社工机构起到的重要作用是发挥资源整合功能，进行多方联动与链接。如公路港里有很多商家，但其资源能力未被充分挖掘，社工介入后进行资源清单梳理，引导商家为物流园区的卡车司机提供力所能及的便捷服务。此外，成都公路港项目点非常注重社会倡导，发挥社工的优势合力开展行动研究，输出社会责任标准等。经过一年实践，成都公路港项目案例已成为全国总工会的优秀合作案例，可以进行复制推广。

另外，有别于其他公益项目，“传化•安心驿站”项目的受益群体不仅是受助者，同时也是助人者，各种公共卫生事件以及灾难事件中，都有卡车司机的身影活跃其中。卡车司机们戏称自己是“公路上的游牧民族”，然而多次实践证明，这是一支重要的志愿力量。因此，我们整合自身经验和优势，总结形成一套“货运网运力调度+基金会运力捐赠+日化消杀产品”的标准化应急响应机制，通过公益与产业协同合作，各尽其职、各展所能，有效参与灾害应急救助服务中。如2021年河南特大水灾发生后，传化基金会联合传化智联紧急发布“为河南灾区提供免费运力对接和救灾物资仓储”，同时在APP、公众号等多渠道招募卡车司机志愿者，冲锋在抢险救援第一线；2022年四川泸定、雅安抗震救灾中，传化慈善基金会携手“传化•安心驿站”项目卡车司机志愿者，联动传化智联开通救灾物资运输通道，并为救灾物资提供储存场地。

总而言之，企业公益与企业产业之间，有边界也能共舞。边界在于责任主体、核心使命、价值与生态链的独立性，具体位置、程度需要不断尝试，但应始终坚持把公益需求和商业诉求分开，与产业形成边界清晰的区隔；而共舞的部分，依托公益项目实施，不管是成果贡献于公共关系，还是合作共享发展所需的各类资源，都是一个相互成就的过程。在“传化•安心驿站”项目的探索中，借助需求分析和项目设计的过程，基金会团队与物流产业团队、卡车司机领袖建立深度链接，不仅有助于改变以往碎片化的公益慈善活动形式，转向系统化、专业化、精准化、持续性地实施公益项目，提升项目成效，还能聚焦各个公路港实际情况，吸引产业团队参与并协同，从而更好地聚集资源，共同解决社会问题。

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