中国的资助型基金会已有近20年的发展进程，期间诞生了许多有意思的资助计划，有的资助计划已开展多年，甚至已经停止，但可惜没有留下记录。CDR发起资助项目策略研讨系列活动，邀请在中国本土运作超过五年的资助计划，分享成长经历与心得。同时也希望借此机会，沉淀、积累和传承中国本土资助经验得失，并贡献于其他资助项目的发展，以及社会问题的有效解决。

2022年7月，CDR邀请北京市企业家环保基金会（简称SEE）劲草项目工作组分享“劲草同行-成长期环保组织支持项目”（简称劲草）的做法，本文根据分享内容整理。

关于劲草

作为国内少数的组织资助项目，劲草参照企业组织的发展阶段，将环保公益组织发展阶段，划分为初创期、成长期、发展期三个阶段，遴选其中的成长期环保公益组织，提供连续三年、总额30万元的非限定性资助；另外，还组建由企业家和公益专家组成的导师团，提供陪伴辅导，领导力提升、组织战略管理提升与机构管理完善等服务。劲草希望通过综合性的支持，协助成长期环保公益组织在“三个核心”（核心业务、核心团队、核心资源）方向上有所突破，支持其成为区域或议题上的引领型核心，更有效地回应环境问题。

一、缘起：民间环保组织的发展挑战

初期价值受到认可，后期发展桎梏凸显

劲草的缘起与我国民间环保组织发展中体现的社会价值、面临的困境息息相关。我国民间环保组织发展在90年代初期进入第一个高潮阶段，“自然之友”成立可视为一个指针性代表，至2012年劲草发起时，又经历了20年的发展，我们观察到以下两个特征。

一是民间环保组织在回应环境问题上有着独特的价值。在诸多的社会问题当中，尤其是涉及到一些更前沿、更小众和更具有社会性的问题，或是更倾向于具有探索性和创新性的问题解决方案时，做为独立的公民组织，民间环保组织发挥了不可替代的作用。如，圆明园的防渗膜问题，怒江大坝建造问题，以及相关问题上城乡居民的环境意识启蒙。

二是民间环保组织总量不足并难以高效回应问题。2008年环保联合会的一项研究显示，业内比较活跃的民间环保组织只有508家，其中能够深耕领域，并在关键位置上真正发挥作用、有效解决环境相关问题的环保组织非常少。1998年洪水之后，国家逐步推出了一系列生态环境保护的法律法规和行动措施，如天保工程、草原生态奖补、双碳目标等陆续提出，公众环保意识启蒙已经不再是一个突出问题，民间环保组织需要通过更为具体的工作成效来呈现自身在解决社会问题上的价值，这一变化反而使得民间环保组织能力不足的问题凸显出来。

与此同时，我们观察到行业内有一种“小老树”现象，就是一些环保组织在组建和发展多年之后，仍处在低水平循环的状态，在业务、团队和资源三个方面呈现问题，影响了组织的专业化和职业化。如，组织想要解决的社会问题和业务内容不断漂移，今年做这个事，明年可能又换了个方向，做其他的事；组织内的人员流动大，一段时间内似乎规模有所扩大，过两天人又走光了，只剩下创始人，然后再招来一批年轻人。这样的状态导致组织无法完成发展自身所需要的各种积累，进而能力不足，难以高效回应问题。这也造成其价值在政府、商业、学界、公众的眼里不彰显，甚至不正面。就像下图的树一样，呈现出来的是不健康的状态。

该如何打破环保组织的低水平循环问题，破解环保组织面对的“确定性”难题？

我们先是依照组织发展阶段把环保组织划分为三个阶段，分别为：初创期、成长期、发展期。同时提出每个阶段组织在战略、业务、团队、资源四个方面应有的状态和结果。

经过分析发现，公益组织发展的关键节点是成长期，有相当数量的组织在这个阶段踌躇不前，随即进入“小老树”状态，能完成进化并顺利进入下一阶段发展的组织寥寥无几。再深入探究，问题出在战略、业务、团队和资源四个点上，其中战略是最为根本的原因。如果一个组织对战略的重视不足够，当经过初创期的探索和发展后，问题便会通过业务、团队和资源三个地方表现出来；而如果组织能够处理好战略问题，将一定程度避免“小老树”现象，并且有能力发展为相对可持续的状态，甚至在发展期看到新的业务空间，进入影响力扩散和复制的阶段。

二、劲草的设计与迭代

基于问题分析，劲草的目标设计为：通过对成长期环保组织提供连续非限定性资金、 跨界导师、劲草社群、标准化课程，及与战略相关的各项关键支持，帮助其突破组织发育瓶颈，完成战略确认，建立战略执行能力，成长为区域、议题引领核心，更有效回应环境问题。

服务：五大模块输出，直指成长期环保组织发展

用一张图比较全面地呈现劲草的服务内容设计。蓝色方块表示劲草所能调动的资源；黄色方块表示通过哪一种服务、形式将资源引入，最终将服务提供给民间环保组织。希望通过持续三年的培育，帮助民间环保组织实现成长目标。

一是非限定性资助。非限定资助总额30万，按照第一年6万、第二年15万、第三年9万的分配机制，逐年拨付提供给资助伙伴。一部分环保组织认为这是劲草最重要的服务内容，但我们不希望大家只看到钱本身，非限定资助对其他服务起到支撑性作用。

二是导师陪伴和辅导。这是项目中比较实在的价值输送部分。劲草的导师由两类人士构成，一类是企业家导师，包括SEE的企业家会员以及尚未加入SEE的企业家朋友，或已经退出SEE的企业家；另一类是公益导师，由公益领域人士和专家学者组成。两类导师几人一组进行组团，共同构成某个资助伙伴的导师组，一起学习、接受培训，讨论并开发新的工具，帮助资助伙伴解决发展问题。

三是战略诊断。这是由第三方咨询机构为资助伙伴提供的战略诊断服务，大约2016年逐步形成并运转至今。伴随导师陪伴和服务的深入，我们发现尽管导师们能将个人经验、方向性指引和建议输出给伙伴，但也存在导师组人员分散，导师们以志愿者身份投入的时间零散性与系统性不足等局限。为了能够在同一标准上对不同资助伙伴进行评估，并在较为稳定时间投入基础上给出相对客观的建议，于是衍生出了这个模块的内容。

四是伙伴社群。这是很重要的模块，因为劲草伙伴有很多相同点：都是环保公益组织，都处于组织成长期，组织负责人面临业务上全新的压力，以及个人和机构发展上的双重孤独和彷徨。而伙伴社群能够很好地解决相互陪伴和同伴学习的问题，彼此在困惑时能相互支撑。另外，伙伴社群还能促进联合行动，共同施加行业影响力，或是建立细分议题下新的探索或创新空间。

五是标准化课程。又叫“疾风充电站”，是这两年新增的，也是现在正在开发的模块。对于成长期阶段的组织负责人和重要员工，有些内容不一定要用量身定做这种高成本的导师陪伴方式，而是可以通过更低成本、更便宜的业内资源来解决。所以，我们一方面自己开发部分内容，另一方面也会把商业的或公益行业内已有的付费或免费资源分享给资助伙伴们，以便在需要时能够从中有所收获。

特色：跨界经验的碰撞与融合、多群体共创

我们并非从零开始做劲草的设计。2009年-2011年期间，SEE的机构资助项目首先在业内推出面向环保公益组织的非限定性资助（也有的地方称为战略资助、总体资助、运营资助等）。同时期的绿色领导力项目则面向这些机构的负责人开展相关培训，以期提升领导力，带来组织的变革完善。对这两个项目的回顾和反思得出结论：非限定资金是十分必要的支持，但仅提供非限定资金是不行的，需要提供一些方向引导，让非限定资金与机构的进步能够同步起来；仅提供培训也是效果不佳的，需要结合具体执行给予指导，采用贴身式的设计，帮助资助伙伴把知识纳入实际工作中并内化为能力，帮助他们突破“知”与“行”之间的障碍。

另一方面，考虑到公益组织发展问题还是个难点，在行业内少有涉及，从资助介入到取得成效的链条较长，转化率也较低，我们意识到如果真正想要帮助公益组织有所突破，可能需要借助多群体共创的力量。所以我们从一开始便把跨界参与纳入整体设计中，让不同力量参与进来，帮助公益组织突破成长期瓶颈。

与此同时，在设计阶段我们也借鉴了GGF对初创期前段的萌芽组织的陪伴经验，并借助了他们的资助顾问制度，形成了劲草导师制的设计雏形。

以上的思考都体现在项目中，主要是导师团的构建。我们引入由企业家和公益专家共同组成的导师团，让企业家、公益专家和资助伙伴形成持续互动，使各方经验在过程中不断碰撞和融合，产生了很多机会和价值。对于企业家导师而言，劲草改变了企业家只能捐钱却无法介入议题的窘境，让他们在环保公益上表达自己的价值，同时也学习如何尊重公益组织创始人在议题上的专业性，并贡献出个人经验，弥补公益组织创始人管理意识和能力的不足，使对方从具体业务中拔身，以建立更大的视野；对于公益导师而言，他们在协调企业家导师和资助伙伴互动上发挥了不可替代的作用，不仅协助企业家导师不受缺乏议题判断力的干扰，把有价值的经验传递出来，还充当协作者、议题专家、公益组织的保护者的角色，将整个导师组运转起来。至2022年7月，导师团内已有已经有160多位企业家和40多位公益人士。

迭代：澄清成长期瓶颈，扩充2.0阶段服务

做为一个多群体共创的项目，劲草的迭代不可避免。主要变化体现在两方面。

第一，识别关键问题，界定“成长期瓶颈”。最早的提法是三个核心：核心业务、核心团队、核心资源。当时之所以没有提出战略，是因为我们还没有非常清晰，也在一定程度上认为战略应包含在业务当中。另外还有一个原因是同期行业里兴起了“战略热”，不加区分地对很多组织提供战略规划的资助和支持，我们也在其中，后来发现效用不高，花了很多时间，战略却不一定能落地，操作上也有难度。但经过这些年的实践，我们发现对于成长期组织而言真正的瓶颈就是战略，而其他的东西都是问题表象，包括围绕“三个核心”连带出来的各种状况。与前面“战略热”阶段有所不同，此战略已非彼战略，现在所讲的战略指的是围绕组织实际情况形成战略然后落地的过程。

第二，发展、增加新的服务内容。在1.0阶段，服务内容主要是提供非限定资助，另外提供导师陪伴和辅导，包含支持关键人才成长与领导力提升，配置一系列个性化辅导等；在2.0阶段，非限定资助和导师制发展出现很多新的内容，此外还有了新增服务和溢出产品，如劲草生物多样性嘉年华。这些都是在劲草伙伴社群和导师社群发展起来后，由社群率先发起，SEE响应、承接，并最终形成的扩展业务。

三、劲草的资助成效

我们通过以下三个方面来看劲草的成效。

首先是劲草伙伴的发展和成长。目前我们已有七期劲草伙伴，根据统计，前六期毕业伙伴的组织员工数平均增长了2.3倍，年支出金额平均增长4.1倍，数据高于环保公益行业的整体平均水平；年度筹资平均额度也在增加。但由于外部环境变化，数据会随着新一期毕业伙伴数量增加而下降，我们也坦然地接受这个过程，同时寻求新的机会；另外，有十余家毕业伙伴逐步发展成为环保公益领域的议题引领型组织。

四、劲草的落地反思

经验、教训、成长与反思

经验教训会带来反思，而在反思的过程中，又产生进一步的行动并积累经验教训，整个过程构成了项目的成长。回顾劲草运作历程，有三个地方值得与伙伴们分享。

1.劲草社群的三起三落

劲草社群是项目设立之初就确定的三大服务之一，迄今经历了三起三落，也并未完全按照预期计划发展。

2013年，在第一批劲草伙伴产生时，我们就开始组建社群，推动社群举办活动，包括选举班长、出钱办伙伴年会等。后来发现活跃度比较低，究其原因在于当时的劲草伙伴数量较少，大家本来就很熟悉，有关系基础且日常互动也很多，没有什么事情非得在劲草社群这个场域内交流，如果为了社群本身硬要鼓捣一些事情，不仅没有提供增值，反而会带来负担，社群负责人的工作价值也不被理解。因此，劲草社群大约在2015年进入“休眠期”，只保留微信群做为互动渠道，而不再推进社群活动。

2017年，劲草伙伴中的几个从事生物多样性保护的组织想要尝试向公众展示手头宝贵的一手资料，也希望籍此实现影响力破圈，这个想法获得了劲草导师的支持，于是大家共同策划了一场生物多样性嘉年华活动。这个活动持续性开展至今，每年大约有十几场全国性的大型活动。它已成为一个平台，帮助很多自然保护类的环保公益组织增加自己在公众面前的曝光度。在第一场活动举办后，我们组顺势推动成立了用于小额资助的公共管理基金，由伙伴们自己申请、评审与安排工作。尽管拿出一笔钱用于不确定的地方是件很有难度的事情，但这也是个机会，能够观察到劲草伙伴们真正的兴趣点，也因此形成很多好的尤其是跨界互动带来的产出。比如一群做垃圾分类的伙伴与一个在新疆做雪豹保护的伙伴去了一趟博格达峰后，在碰撞中发现高山垃圾以及户外垃圾的问题，然后在思考如何回应这一社会问题时，就公益组织、登山营地运作者、登山向导运营管理公司以及各地登协等各方的参与，以及相互间的关系等都做了进一步探讨。我们相信这是未来在业内挺有发展空间的新议题，而这样的内容能够在社群互动中产生。

当我们感觉到劲草社群似乎在经历一个不断向好的过程时，又经历了一次失败。从去年到今年，我们试图推动劲草伙伴形成自己的社群大会，结果无疾而终。经过一系列波动，我们开始放低目标，不再寻求建立一个所有伙伴共同参与和认可的公共社群，而是为伙伴提供有质量的服务，支持伙伴就自己的兴趣先形成一个个小的社群。

2.劲草导师的参与机制

导师制能真正运作起来，与跨界共创的机制有着密切关系，但过程中也经历了诸多调整。一开始，基于对导师价值为中心的判断，为体现出对导师价值的认可，我们在2013年时就让导师们参与劲草伙伴的筛选和评审过程，并把评审的决定权更多地放给导师。到2014年时，项目出台绿色通道机制，但凡有导师有意愿与某位伙伴“结对”，那这位伙伴基本就能通过评审。后来发现不应该让一群以志愿者身份投入项目的导师来承担这么重要的决策，这个机制会使得导师角色发生错位。随后我们进行了一系列调整，明确导师在项目中是高级志愿者的角色，主要职责是陪伴和辅导资助伙伴，此外我们还会在做重要讨论之前征询导师建议，以及在做重要调整之前公示以告知导师信息。同时，我们也会跟导师们一再强调，在项目中，导师不是决策者而是重要的参谋，慢慢地变化就发生了，而且一直延续到现在。熟悉了机制后的导师们也会相互监督和提醒，避免产生“越位”。

在这个过程中，我们自身的站位也有所改变，从原来身居背后的“牵线搭桥者”，逐渐变成站位更为靠前的任务发包者，这样能避免把责任过多地丢给导师。至此，我们也基本捋清了导师和项目组的关系。劲草导师身为志愿者，拥有着个人的独特能力，但需要我们搭建渠道，以降低其参与门槛，从而发挥作用；同时，导师也有自己的局限，即投入时间有限，因此需要把导师的力量投入到最有价值的事情上；此外，散点投入不足以带来延续性和最终成果，我们还要把服务链条上有缺漏的地方补上，使所有服务串联起来形成一个整体。

3.劲草伙伴的管理

做为资助型基金会，在面对资助伙伴时，我们往往会在爱的包容与爱的鞭策两者之间产生漂移，并时常处摇摆状态。一方面我们认为需要理解资助伙伴，如若不然，似乎表示自己缺乏草根情结，或是缺乏一线工作经验，不能同理伙伴所处的困难；另一方面，我们也会疑惑为什么资助伙伴的某些表现似乎不太符合其他基金会同行的要求，并反过来质疑自己是不是对伙伴们的要求太松了。

劲草实施初期，我们很重视日常工作，如合同和进程管理，一度因此与资助伙伴发生争执；随着工作持续开展，我们转向关注组织本身的发展，把战略等重要问题放在优先位置开展工作，其他非重要问题靠后，或者放在更外围的位置。在这个阶段，我们认为劲草并不需要负责解决资助伙伴在发展中的所有问题，每个组织都有自己的主观能动性，而只需要在关键问题解决上给予支持就够了。这一转变似乎让资助关系变好了，但后来我们又发现，同样是在SEE，伙伴们给其他的项目组交报告的及时性和项目书质量都相对更好，这让我们不得不再次展开反思。最近几年，我们又加强了对伙伴们的基本工作要求，例如日常管理、财务、法务等，因为一旦这些方面成为短板，组织要实现自身可持续已是艰难，更别说成为区域议题的核心引领。比如，一个曾经被我们认为非常优秀的资助伙伴，在它毕业后与其他基金会以及其他项目中心合作时，均被认为财务管理能力非常弱，连带引发了对劲草工作的质疑。经过思考，我们觉得这个反馈很在理，劲草专注于支持成长期组织的发展，理应关注组织的短板，因此这几年我们也在讨论和思考如何加强相关服务。

五、公益组织支持的三剂良方

非限定、导师和战略是劲草的三项关键服务，但要注意适用边界

通过劲草，我们积累了一个经验：不健康的树，难以结出香甜的果子，所以支持公益组织的成长十分必要。虽然组织成长的效果来得慢，甚至有时候说不清，但从另一个角度看，社会问题解决要依靠人，而组织是调动和发挥人的能力的一套方法和结构，如果组织得不到成长，即使人在某个项目上取得了成绩，未来还是会遇到障碍，成功的果实长不大。因此，我们倡导各类基金会资助和支持公益组织成长，从培育果树开始，而不是仅只在花或果实上使力。

对于以议题资助和项目资助为主的基金会来说，很难单独开设一个板块资助组织成长，那么解决办法可以是在项目资助中设置非限定资金比例，用于关注组织发展的部分，比如设定比例为项目总额的10%，相当于给予资助伙伴管理费或储备金，对于一些规模更小的组织，非限定资金的比例甚至可以提高到项目总额的20%；也可以与一些提供组织成长支持的咨询机构建立合作，或者通过采购服务的方式，协助资助伙伴得到相关支持，使它成长得更为强大，成为基金会在领域中的左膀右臂；还可以在讨论项目书时，除了设定具体议题上的目标外，再就组织发展设定一个子目标，与资助伙伴建立良好且可持续的合作关系。

在资助并支持公益组织成长上，我们从劲草的实践中提炼出三个重点，分享给伙伴们。

第一，不能只是提供资金，而是基于非限定资助给予综合支持。基于2010年至2011年开展的两期资助，我们发现仅提供非限定资助，可能适得其反，需要结合公益组织发展的目标和行动来考虑，同时帮助其补充必要的资源和视野。也就是说，非限定资助一定要带着目标且具有相应的行动支持，确保公益组织有自己的发展方向和实现路径，能够有效利用资金。综合支持的范围可大可小，也可以就围绕某个具体方向，比如说虽然组织明确了战略方向，但内部管理存在风险，不易留住优秀人才，那可能可以通过一两期的资助来帮助伙伴找到适合的管理搭档，补足其在管理上的短板，进而让组织内部团结起来，产生更强的战斗力。

但战略不是万灵药，初创期的机构花时间搞战略是在浪费资源。因为初创期组织的任务是通过探索激情寻找到将来的核心业务，并且在这个过程中不断验证这些业务能否有效解决社会问题，形成稳定可持续的解决方案。如果初创期组织过早地探索战略，在还没有形成稳定业务时就做减法，相当于是揠苗助长。因此，我们建议初创期组织一定要避免过早做战略。

第三，不仅关注议题和组织，还应该重视组织中的人。组织通过某种结构和形式把一群人的经验和智慧贡献出来以发挥作用，人在其中占据着很重要的角色。因此，支持公益组织发展，不但需要给予技术上的辅导和提升，而且需要给予陪伴和关爱，甚至后者的意义大于前者。所以，我们在各种场合的导师服务介绍叫做劲草导师的“陪伴与辅导”，而不是劲草导师的“辅导与陪伴”，因为我们认为陪伴更重要。公益组织的创始人在发展过程中不可避免地面临多方面压力，就像一只在拼命划水的黑天鹅，如果人的状态不好或是不在状态，其他事情也都无法推进。所以我们在资助过程中，不要光盯着业务或组织，也要关注和管理资助伙伴的状态，避免他们处于身体和精神的亚健康状态，这样才能让他们的团队保持积极向上的氛围，获得自己当初进入环保公益领域工作所期待的成就感和满足感。

劲草导师实质上是需要对组织和个人两个方面都提供支持的，他们除了关注业务和组织，还会关注人。但是，为初创期组织安排导师可能有反作用。初创期组织的任务是尽可能做业务探索，主观能动性来源于组织创始人的激情，这个过程不需要一个足够冷静的人在旁指指点点。在更多可能时，可以为这个阶段的组织创始人提供一些更为松散的建议，避免视野变窄，例如分享自己看到过的某种模式，前人的失败过程和经验，等等。然后，组织创始人可以更坚定地进行自我探索，并享受这个过程。这个过程尤为珍贵，若未经历良好的初创期探索，组织的成长期会受影响，就类似于人在童年时的经历，它构成了成人阶段的许多好习惯和知识储备，而这些东西都非常必要。

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