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企业基金会身兼两种属性。一、它的资金主要来自单家企业，理事会成员以企业高管为主，因此延续着企业的文化，承载着企业的诉求；二、它自身是一家公益组织，做的是公益项目，因此也要遵照公益的逻辑和方法。这两种属性并不天然能够融合在一起，如何兼顾企业的需求和公益的专业性，是企业基金会工作团队必须面对的挑战。

招商局慈善基金会成立于2009年，由招商局集团发起并持续捐资，企业需求宏大多元，但做为一家具有百年传承的中央企业，企业文化也十分明确。然而，招商局慈善基金会突破了中央企业从事公益慈善传统的一面，逐步确立了在公益慈善事业中“拼图者”的资助定位，并积极推动议题发展、公益行业建设，支持一系列人才培养、知识生产、政策倡导，开发了一系列特色项目，成为了公益领域非常活跃和前沿的一家基金会。

2022年12月8日，招商局慈善基金常务副秘书长黄奕为参访伙伴介绍基金会的战略历程及思考。活动后，根据现场分享及互动内容，CDR整理成战略参访简报，分享给成员伙伴，以助力彼此共同探索。本文包含以下内容：

一、参访机构介绍

1. 基金会成立背景
2. 基金会发展历程：站在时间维度看变化

二、主题分享与研讨

1. 做为企业基金会，在组织发展过程中有哪些挑战以及如何应对挑战？
2. 做为企业基金会，在战略规划和业务判断时有哪些不可动摇的原则？
3. 做为企业基金会，在项目开发和管理中有哪些必须考虑的因素？

一、参访机构介绍

1.基金会成立背景

招商局集团是一家古老的企业，成立于1872年，今年（注：2022年）将要庆祝自己创立150周年。招商局集团有着非常悠久的历史，可以追溯到晚清洋务运动时期，是中国第一家民族工商企业，也是中国历史上第一家由中国人自己创办的真正意义上的公司。

招商局集团与深圳的发展有着密切关联。1979年1月，招商局集团创办了中国首个对外开放的工业区——蛇口工业区，成为深圳特区建设和改革的先行者。在那个年代，蛇口工业区提出“时间就是金钱，效率就是生命”的口号，极大地解放了人们的思想。

历史上的招商局集团也有着自己的公益慈善传统。招商局集团的其中一位创办人，叫盛宣怀，他是中国第一任红十字会会长，捐资创办了北洋大学堂，就是今天的天津大学，这是中国第一所现代意义上的大学；然后又创办了南洋公学，就是今天的上海交通大学。

这些历史反映出招商局集团背负着的家国使命，也成为招商局集团对自身存在意义的认知。因此招商局集团的使命“以商业的成功推动时代的进步”，这种使命感也根植在招商局慈善基金会（以下简称基金会）的基因里，转而体现在基金会的愿景上，即人人享有时代进步的成果。这与当前中央提出的“共同富裕”正好不谋而合。

此外，招商局集团作为一个央企，已经历了29任掌门人，这些掌门人之间不存在家族和私有财产的传继，没有基于个人偏好的社会发展目标，而是给了一个相对宽泛的框架做为指引。

招商局集团给基金会的资源和贡献有四个方面：一是提供资金，招商局集团所有捐赠原则上通过基金会实施；二是提供行业技术支持，分布在不同行业中的近20家二级企业，可以参与并协助基金会的项目执行；三是提供丰富的实践场景，招商局集团所涉及的领域为基金会提供了很多行动场域；最后一点，留下了很多的精神资源。

关于精神资源，以蛇口精神为例。作为改革开放的一根试管，蛇口发挥了先驱的作用，有人将“蛇口精神”总结为：务实的理想主义；固守核心价值观；敢为天下先；宗教般的企业精神；不做机会主义者，有基于此的执行力；专业创造价值；学习力，作为一个组织的变革能力以及强烈的危机感。这就是招商局集团给予基金会精神资源的一部分，做为“基因”传递到基金会的血液当中。

2.基金会发展历程：站在时间维度看变化

蛇口工业区创立40周年时，出了一本书，叫《时间的风景》，书中采用很多家庭的照片来反映40年当中的变迁，每一个故事就是一个大时代的缩影。在时代的洪流中，不同的组织、不同的人做出自己的选择，然后成为今天的样子。有的组织、有的人，可能做对了什么，命运就会变得不一样。时间是一个非常重要的维度，大部分公益机构在看自己的项目时，会习惯从一个微观角度做观察，但如果把时间维度加入其中，则会看到事情是慢慢在变化的，这也帮助我们降低焦虑感。

基金会怎么成为今天的样子？回到时间维度上，细说这个历程。

基金会成立于2009年，起因是考虑到企业在履行社会责任时出资过于分散，很难形成集中的社会效应；同时项目也比较零散，缺乏持续跟进，更不论深入推动项目向前走。基金会成立后，企业随即在《招商局集团捐赠与赞助合规管理办法》当中规定：各单位对外捐赠应遵守集中管理、合法合规、诚实守信、自愿无偿、量力而行的原则。集中管理原则，意味着招商局集团所有的下属企业，如果想要做出捐赠，必须通过基金会。这个原则相当于把企业的所有捐赠行为集中到基金会这里，在技术层面上，使基金会成为企业统一的公益枢纽平台。

成立前五年的探索非常值得掰开来说，这段经历为基金会后续发展打下了重要基础，并逐步清晰将社区作为实施资助的重要场域。

组织在初创期往往需要决定未来的发展方向，但其实刚开始你并不知道自己要往哪走，有很多可能性摆在面前，最终的方向，可能有偶然性，也有一些必然要做的事情。起步时最重要的是承认无知。做为基金会的001号员工，当时我对基金会并没有太具体的认识，只是通过大家在做的事情，觉得可以做些项目，后来读了资中筠老师写的《散财之道》，里面谈到现代基金会和传统慈善的区别，带给我较大的冲击。书里还提到资助的概念，使我开始思考要怎么做资助，才能回应纷繁的社会问题，支持到众多的公益组织。

那时正好在杂志上看到吕朝（注：恩派公益体系创始人）写的文章，并给他写了封邮件，后来促成2010年的招商局“扶贫创新奖”评选活动。我们面向全国征集项目，一共收到30个省、市、自治区181家机构提交的276份提案，基本涵盖了全国四分之三的机构。虽然活动只办了一届，但通过这次活动，基金会的理事会认识到，可以通过捐赠的方式与大家一起做事情。但招商局集团本身就是一个to B的企业，涉及的很多产业和下属企业的业务模式都是to B，因此，理事会能够理解to B这件事情，也认可基金会的捐赠不是to C，不是直接给受益人，而是to B，支持机构做一些事情。

2011年，002号员工加入后，我们开始积极探索，寻找机构合作，做能够更多看到市场作用而不是强调市场和公平之间的矛盾性的事情，其中最典型的案例是小母牛。小母牛是一家国际机构，沿用典型国际思维开展工作，当时在中国也做了很多年，有着自己的积累，也需要新的视角带去变化。我们与小母牛合作共同实施在云南昭通大山包的项目，项目的初衷是想要通过集约的方式解决生计问题。但这个过程，更多地让我们看到小母牛在工作背后的理念，叫“小母牛十二基石”，它帮助组织从系统性和全面性来考虑问题。虽然做的是一个生计项目，但项目蕴含社会性别视角、对家庭价值观的考量，还糅合了经济、精神面貌、环境等不同维度的思考，带给我们很多学习。当时，我们跟着小母牛的同事一起看项目，也学习到很多社区工作的理念。如，人的变化，小母牛采用互助小组的形式调动个体参与的积极性、拥有感和归属感，带来的是人的精神面貌变化，与当时的其他生计项目对比，效果完全不同。

那个阶段，因为见证了社区参与的力量，我们觉得很振奋，希望通过社区工作，推动人们发挥集体力量，来解决通过政府系统难以解决的“最后一公里”问题，而且在这样的过程中，人们可以自由表达、参与，用自己的方式尽可能平等合作，这与基金会的理念非常契合。

2012年，基金会在企业定点帮扶县贵州威宁，跟北京农家女文化发展中心共同做了一个妇女发展项目，叫妇女能力建设班。通过这个项目，当地的妇女们学习认字、算数、家庭健康等内容。妇女们的参与热情非常高，这些对我们而言可能稀松平常的事情，但对她们来说则是家庭地位的提升。这些妇女学会写自己的名字，学会用手机查自己不认识的字，学会用大白纸做讨论，还去山西永济市蒲韩种植专业合作联合社，了解当地的妇女如何参与到社区公共事务，然后回到本地组建了志愿队等，逐渐成长起来。

基金会团队也在社区工作的过程中，慢慢看到和学习如老人、儿童福利等议题。如，社会性别议题，它本来就是融合在社区发展中的应有之义，而不必非得单独拿出来设立一个项目。许多国内机构觉得自己在摸着石头过河，但有可能实质上我们已经站在巨人的肩膀上，只是有一些知识或者视角没有被传递出来。

2013年雅安地震的灾害救助成为契机，让基金会更坚定认为社区可能是我们工作的一个重要场域。当时某个平台机构筹到了一批物资，东西堆积在成都，需要志愿者参与协助物资的组织与发放，事情很紧急但志愿者招募的效率并不高。正好招商局集团的下属企业——招商物流在成都有团队，于是我们询问企业愿不愿做这个事情，结果他们很热心也很愿意，而且团队在2008年汶川地震时参与过红十字会的救灾工作，有一定的经验。考虑到服务的效果和持续性，尽管处于应急状态，也存在关联交易的情况，基金会采用了双重模式来与企业合作，一方面让企业以志愿者角色承担一部分事情，另一方面购买企业的物流服务，而不是让对方白白出力。这就是“灾急送”的雏形，这个模式被沿用下来，并越来越成熟，还卷入了其他资源，如号召招商局集团下属的保险公司为参与的志愿者提供相应的保险。

这个过程中，基金会团队一直在思考：授人以鱼不如授人以渔，但多了“三点水”，就只是多了一个方法或技术吗？如果养鱼的水本身生态已经不适合鱼生存，是不是应该改变生态？

2014年，蛇口有13个热心人士提出来想要做个基金，自己筹点钱、做点事情，最后筹得89000元，计划把钱放在我们这里，成立一个专项基金。当时深圳市鼓励发展社区基金会，注册资金要求有所下降，于是我们鼓励大家大胆尝试，成立一个基金会，然后就有了蛇口社区基金会。蛇口社区基金会于2014年发起并成立理事会，2016年9月正式注册，目前已经是深圳市5A社会组织。这几年我们先后支持了三家基金会的成立，除了蛇口社区基金会，第二个是漳州开发区社区基金会，这是福建省第一家社区基金会；另一个是深圳市设计互联文化艺术基金会。这些基金会各自都有着自己的探索，当然也还有很多成长空间。

从这个时期开始，我们就在思考：基金会到底要做什么？所谓的组织战略和业务策略又是什么？如果基金会不能只是做一个“大出纳”，把企业捐赠直接给出去就算完成，那基金会应有的角色和能力是什么？

我们从观察和实践中得出两个结论：

一是关于资助项目。资助项目主要有两类：一类是人道救助项目，一类是价值推广项目；对于受益对象，两类项目的关注点不一样，前者更关注方式，后者更关注方法。

二是关于基金会的角色和能力要求。结合对基金会资源优势、角色位置、目标方向和问题挑战等的思考，我们提出要做公益行业的机构投资人。如果想要完成从出纳到投资人的身份转换，并将知识、热情和财富用于催生建设性的变革，基金会应有能力的重点包括三个方面：第一，需要有一个专业的团队，且对议题领域，以及对基金会想要实现的目标具有清晰的了解和认识；第二，要有一定的行业研究，且基金会对行业拥有自己的了解或看法；第三，要进行风险控制，且确保结果有效。

2015年到2020年，基金会的工作多而杂，有面向行业并且数量不小的公益资助项目，也有回应企业需求，延伸出来的各类工作，包括：招商局集团定点帮扶工作以及转变后的乡村振兴工作，招商局集团CSR任务，企业员工公益项目等。我们认为需要明确方向、设立目标，并提供一些原则指引基金会的行动，以帮助团队形成合力。因此，在2019年，基金会与墨德瑞特合作共创，形成一份自己的员工发展手册。手册定义了基金会重要的目标、价值和原则，也成为我们回应挑战的重要方式。

2020年，由于新冠肺炎疫情带来的影响，我们跟大家一样非常繁忙，但在这个过程中也看到了很多新的东西。比如，志愿者的组织形式、志愿服务回应方式、社区互助和社区自救的发生机制，与之前社区发展的项目逻辑是不一样的。为了使这些像野草一样自发的志愿精神和行为得以留存，我们与学者、合作伙伴一起研讨，设计项目给予支持，推动志愿服务常态化和志愿者群体的组织化，后来发现确实回应了部分需求。同步我们也在思考如何根据目标定位、工作方法和工作难度来支持不同类别的社区发展项目；也想把这个阶段发生的事情以及经验和思考保留下来做为借鉴，于是将研究纳入资助范围中。

之后基金会进入到战略的第三个阶段，工作重心从农村稍微转向了城市。目前基金会在城市社区的工作分两类，一类关注普通居民社区，还有一类关注流动人口。除了工作重心转移，我们还会放开所涉及的议题、地域和社区类型，加大社区发展和治理视角的公益项目的支持力度，以及在合作伙伴和资源提供等方面都会有所调整。比如，资助青年学者，建立“流动的中国”研究网络。

此外，我们与三一基金会等行业伙伴合作搭建乡村卫生健康议题网络，动因与招商局集团在贵州威宁的定点帮扶任务有关。招商局集团曾出资在贵州威宁建了541间乡村卫生室，在基线调查和评估的时候，我们发现项目本身已经带来了一些变化，于是想要在这个基础上有所延伸，看看在乡村卫生议题上除了“治疗”，在预防和公共卫生的角度，我们认为更重要的地方，社会组织还可能有哪些贡献点。这个议题方向我们会保持关注，接下来也会有联合行动。

总体而言，基金会经历了三个战略阶段，但分界不明显，每个阶段也没有太多的重大调整。我们本身要回应的需求就很多，所以也不会把自己框死在某个方面，而是更多地去寻找机会，在有机会的情况下尝试做一些事情。

二、主题分享与探讨

1.做为企业基金会，在组织发展过程中有哪些挑战以及如何应对挑战？

在组织发展过程中，一些挑战逐渐凸显出来，我们调整思维，从另一个角度看待这些挑战，形成了自己的实践方法。

比如，企业基金会有很多的限制，就像戴着镣铐起舞，让人觉得非常累。团队中的每个人都要做很多的事情，角色多重和边界模糊，很容易感到精力分散。有时候这些事情不仅难做，还会感受到与自己的专业性有很多冲突，并产生无力感。但如果换个角度看，虽然有很多限制，但也带来了多元的场景和丰富的资源，使基金会有机会推动一些事情，比如蛇口社区基金会的成立和灾急送产品的产生，而正是因为有了这些机会或某些契机，又正好与我们的专业能力相结合，才能在结果上推动变化发生。

再比如，企业的重点工作是获取商业成功，基金会业务既非核心也非主流，相比而言显得比较边缘，但这反而为基金会的工作留下了创新空间。而且，这些工作虽然不在业务板块的中心，但也并非不重要，如基金会要完成的国家定点帮扶工作，以及后续助力乡村振兴事业。当企业看到基金会团队在热情万丈地做这件事情时，会更愿意给予支持而不是限制。很多情况下，招商局集团只会提出一个方向框架而不是给予某项具体任务，就是因为在这项工作上基金会比其他部门相对更清楚业务，会花更多的心思去思考怎么把事情做好。我们也要看到其实企业很乐意参与，因此要为企业参与创造机会。例如提供一些新的场景，以27°农为例，它源自招商局集团的一个定点帮扶任务。基金会曾经提出从价值链推动社区发展的一个假设，即希望社区参与到价值链当中，从消费端反馈信息来促进生产端的改良，并由此产生积极的社区变化，但由于我们缺乏相应的场景，之前的尝试以失败告终。接到定点帮助任务后，我们借助消费扶贫契机重新包装、注册并持有品牌，就是27°农，并授权给招商局集团下属的食品企业负责落地，让专业团队发挥优势，而企业也很感激基金会，因为我们从无到有地为其提供了一个助农场景，也使对方的助农团队从零变成了现在的15个人。就这个案例来说，当基金会在一件事情上花心思提出其他部门都没有的办法时，就会在企业中变得很有说服力。

还有，基金会可能要面对失语的现象，尤其是在做了一件事情之后，很快就会有很多人问，有什么效果或是做成了什么，即便把时间维度拉长，也可能会面对着诸多的不确定性。这些情况导致大家所看到的很多传播故事会去讲情怀，通过增加眼泪指数来说服他人。为了让政府、企业、团队内部以及合作伙伴等各利益相关方更好地看到项目以及基金会工作的广泛社会价值，并理解实现目标需要经历一个品牌化建设的过程，我们更多地是从话语体系入手，使用企业能够理解的表达方式，包括：参与国家级奖项评选，像27°农被国家发改委评选为全国50家消费扶贫优秀典型案例并向社会进行推荐，招商局集团“灾急送”应急物流志愿服务队获得由国务院、中央军委等国家机关联合颁发的“全国抗击新冠肺炎疫情的先进集体”奖项，奖牌还被放入招商局历史博物馆里，这些奖项让招商局集团看到基金会的工作，也感受到意义；递送经过语言转换的报告文本和工作信息，像在社区发展领域中我们经常说“增强物质资本，夯实人力资本，撬动社会资本”，这些说法很难被行业外的人理解，因此我们在向上递送报告时，会说“以立体式组合拳实现脱贫工作的三个可持续，分别是人的发展可持续、社区的发展可持续、区域的发展可持续”。除了汇报工作外，我们还会告诉对方，基金会累计管理了招商局集团的扶贫资金12.4个亿，实施脱贫项目近200个，实现了125万贫困人口高质量脱贫，这样招商局集团内部就能明白我们做了什么。以这样的策略来回应各方对于成果的关心，有助于我们减轻压力，站在更长的时间维度上，看到真正的变化发生。

如果跳出企业基金会的范围，我们也感受到外部变化带来的其他挑战，比如形式主义带来的挑战，很多人在这个过程中产生无力感或无意义感；再就是社会组织领域面临的风险，有的议题总会涉及到某些边界问题。如何应对这些状况，也是基金会的重要功课。

2.做为企业基金会，在战略规划和业务判断时有哪些不可动摇的原则？

基金会发展过程中有一些不可动摇的理念和原则，指引着我们的行动。

首先，我们不会过多地警惕市场和资本，而是会更多地警惕公权力的越界。因此在跟政府合作时，对于不同的对象，我们的合作方式也不太一样，这个挺考验同事们在工作中的调性。

其次，我们建立了一套完整的价值体系做为支撑，写在员工发展手册里。这套东西包含愿景、使命、行业定位、项目原则和工作原则等。从前五年的探索期发展成为今天的样子，基金会已经走过了十三年，这些东西一直没有变。

先说愿景和使命。我们的愿景：人人享有时代进步成果；我们的使命：激发人的价值，即尊重人的主体性，认为行动者的个人利益可以、并且应该成为行动的理由。促使行动主体自我觉察，为个体赋能，帮助其成为推动变革的力量；凝聚社区力量，即社区是公共服务自成体系的单位。协同社区居民围绕公共事务进行公平合作，实现社区治理多元化格局；推动社会参与，即激发社会参与治理的意识，多方探索参与路径，推动建设更加富强、公正、美好的社会。使命在基金会团队中共识度很高。

再说基金会组织发展的长远目标。我们给自己提出的行业定位是：在央企基金会当中成为楷模，在企业基金会中保持领先，在公益基金会中具有特色。

怎么界定结果？比如，怎么判断自己在企业基金会当中是领先的？我们构建了一个金字塔模型，把公益行动的类型的分为五类。最底层的是个案救助，它回应的是比较直接、海量和情绪化的事件，有人或有机构自发站出来解决问题，产生的效果相对短暂；往上就会变成组织行动，聚焦相对一个固定的领域，也具有行为规范；接着往上是方法研究，思考在实践中是否以及如何积累方法、生产知识，产生可以分享给整个行业的东西；再往上是行业推动，希望有更多的人卷入进来，形成一种模式，然后回到实践，让更多的人看到并卷入更多的资源，最终能够带来政策影响，实现政策倡导。

基金会当然希望自己所做的越来越多的事情落在金字塔模型的上层，但现实中并不是那么容易做到的，尤其是政策倡导的部分。因此，在行进过程中，我们会策略性地采用一些方式，让招商局集团理解基金会的工作，比如申报并获得国家奖项、变换话语体系等，而真正想要实现的目标，放在时间维度里去看，变化可能是在慢慢发生的。

还要说基金会的项目原则。主要有三条，一是有利于唤起人的自我意识，不断努力去改善自己的生活境况是人的天性和责任；二是有利于强化人的市场权利，人的成长有助于加强积极的社会协作，良好的协作关系又会帮助个人的发展；三是有利于增加人的多元选择，每个人内在幸福感、心灵安宁、思想情趣的升华，需要独自修炼。

我们还有五项工作原则，分别是：大局思维、主动探寻、积极影响、相互成就和真诚务实。这是我们的行动依据，基于基金会的定位和身份而确立的。以主动探寻为例，主动探寻指在行动中秉持发现的心态，与利益相关方展开共同探寻，而不是自己先在心里预设某个固定框架，或者刻板地坚持原则。就具体工作来说，我们以柔软的身段回应企业需求，在不触及底线的前提下，尽可能以出资人的视角，以及为出资人服务的心态把事情做好；我们会以更丰富的视角看待社区需求，不仅看到各种各样的议题，更多的是关注人。基金会的同事用“明线”和“暗线”来形容我们在社区发展工作中的两种关切点，并对两条线的关系做出很多思考，两条线什么时候互相支持，什么时候交叉，怎么用明线推动暗线等等，在这个过程中把工作方法论慢慢地丰富起来。

再次，我们很强调不断校准。因为社区千差万别，合作伙伴的需求、发展方向、能力、着眼点等也是千差万别。当我们提出一个方向并认为这可能是看待社区问题的视角之一时，会回到目标去看，这个维度有没有可能帮助我们看见一些新的东西，再来判断事情是否符合预期，以及是否要进行调整。

以幸福家园项目为例，我们在三个方面为合作伙伴提供支持，分别是资金、能力建设和知识生产。2015年至2020年间，基金会投入资金超千万元，资助约87家农村发展类社会组织，开展108个社区发展项目（累计近600个项目申报），培育145个自组织；覆盖约20个省、市、自治区约70个村庄，直接受益村民约5000人，间接受益村民约15000人；涵盖老人照护、留守儿童教育、妇女发展、环保、生计、文化、能力建设、议事协商等多个社区发展议题。项目模式成熟后，我们还给自己增加挑战，思考：如何梳理项目策略？是否需要调整战略目标？如果调整，可能涉及哪些方面，以及增加什么样的新的视角？

我们不仅自己思考，还会通过与同行、合作伙伴交流来进行学习和校准，创造场合并共创流程，邀请大家一起聚一聚、聊一聊，也把我们的知识产出分享给大家。

3.做为企业基金会，在项目开发和管理中有哪些必须考虑的因素？

基金会在项目开发和管理时要考虑的因素很多，做为企业基金会，我们不可避免地要回应企业的需求，但更重要的是思考如何发挥出公益组织的专业价值，而且尽可能找到两者的结合点。主要分享三个重点。

第一，关注社会变化和趋势，回应社会发展中的需求。随着时间变化和社会发展，我们无法确保基金会永远都在做对的事情，但会一直保持警惕，至少不让自己做固化的、与历史潮流相反的事情。所以，在实践中我们努力走在更前面的位置，拥有比合作伙伴们更为广阔的视野，这样可以更好地回应组织发展目标，也能更好地与伙伴一起参与解决社会问题。

为什么关注流动人口？与社会变化大背景有关。2015年至2020年，全国脱贫攻坚进入倒计时阶段，很多农村项目原来只有零星资金投入的情况发生变化，转而获得政府财政资源持续且集中的投入，尤其是在硬件方面。同期还出现了一个较大的社会变化和趋势，即5年间有800多万的农业人口变成城镇居民，分为两种情况：一种是真正住在城市且原有生活方式发生变化；另一种就是只从户口性质上发生了农转非的变化，这些人仍然生活在农村，面对着不同程度的经济困难和生活需求。国家现代化发展趋势及农业产业的性质决定了农业无法高质量养活大量人口，因而必定会产生大规模的人口流动。当常住人口的城镇化率尚未实现大突破时，我们就会面对由此带来的各种各样的社会问题，如流动儿童的现象，留守儿童的现象，留守妇女和留守老人等。

看到这个趋势后，我们的工作重心就开始向城市转移，并与合作伙伴讨论如何加快农村转移人口的市民化进程，不只是强调农业劳动力向非农业劳动力转化，而且强调农业转移人口实现市民化的转化。因此，基金会的“招商局·幸福家园”乡村社区支持计划经过迭代，形成“未来+乡”社区支持计划，项目内容也随之进行了调整。

第二，强调社会价值创造，善用企业资源达成目标。我们的策略是“善用资源、探寻根源”。我们认为基金会不应止于解决问题的表象，而是要需要探寻和解决问题根源，因此在选择项目以及规划项目时，从价值、能力和资源三个方面分析并确定项目范围、关注议题和工作方法，提炼出核心的资助策略。其中，价值指项目本身能够产生的社会价值是什么，创造社会价值是很重要的事情；能力指基金会有能力做这个项目，而且做起来是有优势的；资源指项目能够赢得资助方、合作伙伴、以及受益人的持续支持。核心资助策略包括：资金投入规模、专业要求、团队能发挥的优势、能撬动的资源，以及是否有可能扩大边际效应，能否带来示范价值和效应。

基金会每年的项目很多，招商局集团及各个下属企业发出的需求也会多。面对企业的需求，有一些项目，我们可能就只是跟随者，简单地做个大出纳，协助拨款以及做背书；有一些项目，我们就会寻找机会，看里面的需求与基金会的专业能力是否有结合点，如果有，就会把项目往更深层次推进。

以“招商暖邨”社区关爱行动为例，这是2022年基金会在香港做的一个新项目。2022年初香港发生了第五波疫情，葵涌是当时疫情最为严重的地方之一。当时基金会计划支援葵涌，在两天内找到了本地合作伙伴，后者非常了解当地需求。我们很快就确定策略，一方面为居民提供需要的物资，另一方面为部分困难家庭提供消费券，同时通过消费促进当地商业复苏。

项目还在调研和方案设计阶段，疫情就蔓延开了，招商局集团要求基金会加大投入力度，而且希望这个过程中基金会能够与新收购的下属企业形成协同，也帮助它了解和适应集团文化。当时我们是这样做出回应的：首先，了解企业的资源和优势。这是一家专门负责公共屋邨的物业管理公司，其发起创立的物业管理协会正在管理着香港90%以上的公共屋邨。香港的社会管理体系中没有社区管理员、网格员、居委会等设置，因而物业成为重要的社区力量，负责了解和发现社区居民的需求；随后，抓住机会，基于需求和能力确定方向。我们先根据物业管理公司的发现整理出大概的需求框架，再回到基金会自身思考和寻找介入点，发现这件事情可以成为我们在香港拓展社区议题的契机，于是确定先回应香港公共屋邨居民最急迫的需求，然后再去学习以及延展更多的内容。后来我们就带着“招商暖邨”项目的方向进入，首先考虑香港公共屋邨中困难人群最为迫切的需要，引入各种资源与物业管理公司形成协同，比如通过招商局集团的物流递送物资，对接已有的本土NGO的网络共同参与。这是基金会的典型项目，先是有了方向，我们就会把机会抓住，再看看有哪些人、哪些组织可以一起做事情，然后在过程中卷入更多的人、更多的资源。

这其实也是为出资人创造价值的方式之一，先是根据对方需求创造一个场景，让事情得以发生；再透过项目从其他方面体现出基金会的专业性，比如项目名称、品牌标识露出、品牌传播等。

虽然基金会做项目设计时会考虑到如何为不同利益相关方创造价值，但最重要的还是社会价值。如果一个项目没有创造社会价值，它根本立不住，做出来也没有意义。而怎么让各个利益相关方感受到一个项目的社会价值，也是个很重要的问题。在“招商暖邨”项目里，通过一起做事情，物业管理公司非常认可基金会的工作风格，以及由此传递出来的招商局集团的文化理念，最后大家都觉得这是一件实现共赢的事情。而在香港，基金会一直还在边做边学，了解当地社会变化以及由此产生的种种困扰，有时候会在这个过程中充当桥梁，拿出自己的想法与各利益相关方进行交流，同时一起讨论还有什么新的可能。

第三，意识到人性的因素很重要，建立明确的工作要求。基金会的工作中有很多挑战，我们也会因此产生各种情绪，因而需要不时回到初心，看看为什么选择了这份工作。

我们的员工手册中明确了八项员工工作能力要求，与先前介绍的价值体系和原则形成完整体系，做为工作人员的行动支撑。八项要求的核心内容是：主人翁精神、目标导向与创造性执行、主动沟通与协作、团队学习、系统思考与策略性、资源理解与整合、团队发展与激励、议题解读与分析。

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