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外部环境的剧烈变化，向民间公益组织提出了严峻的挑战。

一方面，政府购买服务资金大幅减少，互联网公众筹款趋于饱和，再加上经济形势整体下行，已经并将继续加深影响公益组织的生存状态；另一方面，政府对社会的引导和管理趋于严格，民间公益的行动空间大大压缩。

在这个时代背景下，公益组织下一个发展机会在哪里？不仅是组织继续生存发展的机会，而且是创造价值的机会。这是众多公益组织不得不思考的问题。

恩派公益体系（以下简称恩派）中的第一个实体机构成立于2006年，随着业务拓展逐渐成为具有一定规模的组织群，曾经在公益孵化器、政购评估、社会企业投资等领域开展创新性工作，为中国公益行业整体发展助力甚多。2019年，基于观察到外部环境的变化，恩派明确提出“All in 社区”的战略，组织愿景修改为“平衡、信任、共治的社会”，组织使命修改为“构建社区发展的支持体系”，并相应地开展业务调整和组织调整，探索新的发展机会。

2022年9月22日，恩派创始人吕朝为CDR的参访伙伴介绍了恩派历年的实践和思考。活动后，根据现场介绍及互动内容，CDR整理成参访简报，分享给更多伙伴，以助力彼此共同探索。本文包含以下内容：

一、恩派的愿景使命：第一性原理

二、恩派的业务演化：从公益孵化器到“all in 社区”

一、恩派的愿景使命：第一性原理

恩派的战略每年都有一些变化，但在聊恩派的战略之前，先聊一聊其中不变的，即指导一个组织形成战略，以及在战略出现偏差或有问题的时候，用之做为校准的那个东西。借用他人概念，我把这个东西称为“第一性原理”，就是你认为应该坚持的到底是什么，或者叫你相信什么。它涉及到的问题大都比较原始，但却很重要，如果不去探讨，即使某个阶段可以忽略或者回避它，当你往前走时，会发现它又在下一个路口等着你。

愿景使命就是恩派的“第一性原理”。它并非一个只是放在墙上的东西，而是对恩派的业务起到了真正的指导作用。成立至今，恩派的愿景使命只做过一次修订，就是在2019年的时候，起因是当时的愿景使命已经不能够完全概括新的业务。

首先说愿景。恩派将自己定位为一个社会建设的支持性机构，因此在确立愿景之前，需要先描述社会建设的目标是什么，这里面包含了一个难以讨论清楚却又无法回避的问题：什么是好社会？围绕这个问题，我们花了大量时间请教、讨论和思考，发现给不出答案，个中原因不多赘述。在这个过程中，我们也发现虽然没有办法定义和追求一个“绝对好社会”，却有办法描述和追求一个“相对好社会”，如相对富裕、相对自由、相对和谐。社会中永远存在着各种矛盾，做为社会工作者，在社会冲突剧烈甚至战争爆发时，根本没有用武之地，但在社会相对稳定以及各种冲突和矛盾没有激化到必须用暴力方式解决的时，就可以有所作为。那么，在社会工作者眼里，人们更多的用协商合作而非暴力的手段来解决社会矛盾就是“相对好”社会的重要标志。因为这个时候，社会是稳定的，社会关系是良好的。

《礼记•礼运篇》中描写的理想社会关系是“大道之行也，天下为公，选贤与能，讲信修睦。故人不独亲其亲，不独子其子，使老有所终，壮有所用，幼有所长，鳏、寡、孤、独、废疾者皆有所养，男有分，女有归。”在这方面，费孝通老先生也做了唯美描述“各美其美，美人之美，美美与共，天下大同”。我们把费孝通老先生的描述进行拆解，并分别从整体认知层面、个人行动层面、集体行动层面加以诠释，选取其中最重要的几个词汇，形成恩派的愿景：“平衡、信任、共建、共治、共享的社会”。但社会是个非常宏大的体系，建设“好社会”的具体工作要从看得见、摸得着、可衡量和可感知的地方开始，所以我们瞄准社区，认为建设大社会要从小社区开始。

再来说使命。最近重温两个概念：“市场失灵”、“政府失灵”，觉得还是很有解释力。企业的特性是不断寻找能够带来收益的产品，同时降低成本、提高利润并防止搭便车，它更倾向于生产公共服务中的高端产品，却难以成为普惠型公共物品的主要提供者；政府负有提供公共服务的责任，但政府行为容易导致以各种权利为支撑的垄断，以及因为垄断带来的低效状态，所以政府主要做的是托底型公共服务。因此，在两者之间存在着大量空白，需要被回应，非营利组织应当成为公共服务的主要提供者。

我国的朱传一老先生认为，中国社会环境极具复杂性，并不天然就存在三个部门，而是通过演化，把第三部门与政府、企业分离开来，应对政府或者企业没有办法完全解决的公共服务供给问题。所以，即使第三部门声音微弱，也没有什么资源，需要不断地与政府、企业合作，我们依然要坚持自身的独立性，以真正发挥作用。恩派成立时，老先生建议恩派的行动路径是“向民间靠、向民生靠、向民主靠”，我们把这句话翻译成为“从民间来，以民生立，向民主去”的概括。这里的“民主”就是协商议事，正好呼应了愿景中的“共建、共治、共享”。

恩派行动路径的另一个启发者，美国的罗伯特•帕特南教授于上个世纪在意大利南部和北部做了一个调查，发现意大利南部的民间结社发展得特别好，而且能够提高当地政府的效率，同时降低行政成本。帕特南教授的三本著作：《让民主运转起来》、《独自打保龄》、《我们的孩子》，分别阐述了他的一系列思想，包括如“社会资本的提升会使行政成本和交易成本下降，提升社会资本的最重要方式就是鼓励发展社会组织”等，都是恩派开展社区工作的重要原点。我们经常使用帕特南教授的理论与政府进行沟通，发现基层政府领导也非常认可这些说法，对方能够体会到，在基层治理中，发展社会组织尤其是社区社会组织，有助于带动社区居民自发组织并自己解决问题，从而形成某种问题解决机制或是协商共识机制。这也是真正的社区建设的基础。

关于社会组织，博盟说：“社会组织的最大功能是组织社会”，这里的“组织社会”，就是把社会从一盘散沙组织成大大小小的一个个组织，让它们形成一个网络。如果认同这个道理，会发现社区建设的基本手段就是怎么去发掘那些想站出来做组织的人，并使这些组织在内外部结成各种各样的网络关系，当网络关系越丰富时，社会资本就会越多，我们的工作也就会带来改变。特别要注意的是，在社区建设中主要有两类组织，一类是专业服务组织，另一类是社区自组织。两种组织的特性和发展方向不一样，培育方式和激励方式也是不一样的，比如专业服务组织需要做大做强，因为专业是有成本的，而社区自组织专注本土，只对本社区感兴趣，不要指望它专业化、标准化并大规模复制，把它逼成一个专业机构。资助机构在做社区建设时，需要特别注意区分对于两类组织的不同工作方式。

总之，在一个“好社会”中，三个部门的发展是平衡的，社会组织发挥组织社会的功能，提供公共服务、参与社会治理。做为参与社会建设的一员，恩派始终坚持支持性组织的定位，也因此所有工作都围绕着“支持者”的定位展开，这就引出了恩派的使命“构建社会建设的支持体系”。我们主要有两类服务对象，一类服务对象是资源提供者，如政府、企业、基金会和个人慈善家；另一类服务对象是各种各样的 NGO，包括专业社会服务机构、社会企业和社区自组织。

以上就是恩派的愿景使命，加上2019年版的阶段性目标“通过创新实践和持续倡导影响政策、资源、服务、空间、人才等生态诸要素，促进社会组织、社会企业和社区自组织的成长”，形成一套完整的体系。我们的坚持和相信，就凝聚在其中。

二、恩派的业务演化：从公益孵化器到“all in社区”

愿景使命指引着恩派的业务演化，恩派的所有创新都源于我们的愿景使命，即遵循我们的第一性原理。可以说，第一性原理支撑着恩派跨越非连续性（指新的主营业务与原有主营业务不相关），寻找业务发展的第二条曲线。这个过程中，我们做了很多尝试。

2006年到2016年是第一个阶段，恩派最早期的产品是公益孵化器，之后又做了许多事情，如与企业CSR合作并支持它们开展公益活动，希望把企业资源注入草根组织；接管大量的社区中心，最早的是在上海，最新的是上个月在成都刚刚开业的天府社创中心；还有慈展会、联合劝募、公益创投等等。

2016年是中国公益慈善环境最好的一年。随着慈善法公布，一方面当时的形势令人感觉非常乐观，我们的愿景好像在某种程度上已经实现了，中国的公益事业可以持续并良好地的发展下去；另一方面，恩派在全国的业务就像是一个个触角，带回许多讯息。从组织内部的各种各样讨论中，我们感受到一丝危机，于是开启了非常艰难的转型探索期，寻求跨越非连续性。

这个阶段，恩派在内外部做了很多业务探索，有全面预算和鲲鹏营、社会企业孵化、724空间、阿米巴等等，大部分项目都失败了。从整体经历看，一个组织的业务转型需要付出巨大代价，这些代价，组织承受不了就会死掉，但承受住了就有可能继续发展，并获得宝贵经验。以全面预算为例，2016年恩派在组织内推行全面预算，要求计算成本和盈余。经过刻意训练后，所有业务单元的同事都学会了算账，并有能力以三年为周期把账算清楚，以此决定某个业务能不能立项，能不能往前推进。这个做法某个程度上也回应了恩派的核心战略之一，即“整体稳定，局部动荡”。虽然我们在不断地研发新业务，但是当发现某个业务单元连续亏损时，也会非常坚决的砍掉这个业务。再以724空间为例，起初的设想是不要政府的钱，自己租个场地做空间管理，兼顾公共服务，后来这个业务坚持了6年，投入很多钱，而且亏损严重。但经过这6年，我们获得了对于一个社区空间的新认知。如果现在再把一个社区空间交给恩派，我们能够清晰知道：第一、跟各个利益相关方沟通谈什么、怎么谈；第二、怎么运营这个空间；第三、什么时候退出运营。以上三点中，尤其要提的是退出运营，在我们原来的认知里是没有“退出”这个概念的，以致于早期发生了多次仓皇退出的情况，带给我们惨痛教训。

2020年发生了新冠疫情，给恩派带来巨大挑战，因为当时恩派90%的业务都在线下。在这个情况下，恩派提炼出了几个核心战略，分别是：all in社区；一切在线；TOBGF—TOC；局部动荡、总体平稳。

以“all in社区”为例，简单分享恩派的战略是怎么来的。周其仁先生提出“中国当前最大的问题是社会治理成本过高”，我们深有体会。现阶段的社会治理是通过政府加大投入以加强基层行政管理力量来实现的，然而在这么高的成本之下，治理是否有效，很值得思考。比如上海，在中国的诸多城市中，上海基层政府的管理能力相对较强，资源较多，工作人员能力也很不错，但在今年（2022年）面对因疫情带来的突发状况时，问题也显而易见。针对这种情况，我们认为以社会治理为目标的社区建设非常必要。做为关注并参与社区建设的一员，如果关切点不只是帮助社区内的弱势群体，而是发现和促进社区内社会治理的力量生长，可能会在社区建设中产生更为长远的效果。具体来说，如果社区中的每一个人都是一盘散沙，都只为自己的小家，可能本来不是问题的，也会成为问题。反之，如果社会治理体系发展起来，社区居民的力量也成长起来，有些问题就不再是问题。所以，无论是社区营造，还是基层治理，建设一个社区共同体才是所有工作的大目标。

想要激发社区内的社会治理力量该从哪里入手？恩派也在观察、分析和寻找抓手。民政部正在自上而下地推动“五社联动”，“五社”指社区、社会组织、社工、社会资源及社区自治组织。如果仔细思考，这“五社”是否是社区建设的主体，值得商榷。如果因为拿了政府的钱来做社区建设，就想当然地认为“五社”就是社区建设的主体，那可能就会造成一个很大的误区。在我们看来，社区中最重要的主体是居委会、业委会、物业公司，被称为“三驾马车”，但它们要么难以撼动，要么合作的成本太高。所以只能从可以做的地方开始，通过一番分析和筛选后，社区积极分子进入我们的视野，恩派把这些人叫做“社区KOL”，这个群体可能为数不少，并且对本社区感兴趣。

最后，把以上思考串联起来，回到恩派的使命上，建设大社会要从小社区开始，而由居民结社而成的社区自组织是最基本也是最重要的角色，其中社区KOL是关键。在梳理出关键点后，恩派也进行了一段时间的实践探索，现在的我们对于社区KOL本身以及可能出现在哪里又形成了新的认识，社区商户可能性将是未来的工作重点。

此外，生存为导向的现实发展机会也是我们战略规划所考虑的重点，这包括：政府在社区中的行政成本和管理能力的有限，需要其他的部门介入；商业垂涎社区蛋糕，但不能将社区资本变现。在这样的背景下，恩派先前所积累下来的网络和队伍等基础，有可能使我们成为把这盘棋走通的组织。

总结一下，非常熟悉的分析框架，该做、想做、能做，三个要素叠加在一起，呈现出恩派的战略选择。

恩派公益体系的详细阐述可点击浏览：承担使命，并肩前行——吕朝谈恩派全新使命愿景及组织&产品演进

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