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战略并不只是一纸文本，它以创始人发心为起点，经过精心安排和刻意行动，分阶段、有步骤地推进目标。战略也无法一蹴而就，在规划、执行、反思和调整的循环中，只有诚实面对浮现出来的关键问题，才能突破现状，促进组织成长。

一些资助机构在持续做战略，已经渡过了几个战略阶段，仍然保持前进姿态。它们在实践中了解到“哪些做法是有效的、哪些做法是无效的”，以及积累下来的宝贵学习，成为组织发展的重要基石。

北京三一公益基金会（以下简称三一基金会）成立将近十年，使命是推动“科学公益”。三一基金会在成立之初就开始思考战略，此后每三年做一次战略，目前正处在第三个战略阶段中。回看组织历程，三一基金会经历了许多变化，业务策略和项目体系不断调整，有的项目已经停止，有的项目还在继续。但基金会关于理念和目标的诠释逐渐清晰，也明确提出了自己的主张和做法，以及一套用于衡量的效果指标。

2022年9月7日，三一基金会秘书长沈丹玺、三一基金会能力支持总监王龙玺为CDR的参访伙伴介绍了三一基金会的战略探索和实践思考。活动后，根据现场介绍及互动内容，CDR整理成参访简报，分享给更多伙伴，以助力彼此共同探索。本文包含以下内容：

一、参访机构介绍

1. 基金会概况
2. 基金会的战略变化

二、主题分享与研讨

1. 在战略探索过程中，如何决定做什么、不做什么？
2. 如何确保战略有效落地并能够持续推进？
3. 如何把一个听起来较虚的理念转化成易理解、可操作的实地行动？

一、参访机构介绍

1.基金会概况

北京三一公益基金会是由三一集团发起的非公募基金会，于2013年年底注册成立，即将步入第十个年头。

基金会的愿景是“以科学公益引领重要社会议题的公益创新和实践，成为支持中国公益发展的独特力量；比肩世界一流基金会，助力中国公益发挥国际影响力”；使命是“推动科学公益，助力公益实现价值，创造世界真实改变”。

基金会的价值观有三条，分别是“简单易行（easy）、乐在其中（enjoyable）、卓有成效（effective）”，简称“3E”。

基金会成立到现在经历了非常多的变化，基金会的办公室也经历了四次易址，一路向南，从北京搬到了广州。这个过程伴随着三一基金会的战略变化、组织发展以及组织文化变革。

2.基金会的战略变化

近十年的时间里，三一基金会大致经历了三个战略周期的变化，但最为关键的地方，即三一基金会的使命，也是战略目标的核心，始终没有改变，就是要推动科学公益。在公众层面，希望使所有人的每一份善意能够发挥最大的价值；在行业层面，希望使中国公益行业朝向一个更为科学有效的目标前进。

2013年到2016年间，三一基金会把业务分成五个板块，分别是圆梦助学、3ESPACE、科学公益、接力中国专项基金和其他项目支持，使所有服务都指向具体目标：孵化和资助创新有效的公益项目，树立优秀项目标杆，影响行业公众社会资本和政策，形成科学公益的价值思潮。这个战略起到了一个非常清晰的方向指引的作用。

在这个战略之下，除了常规性的项目之外，如圆梦助学项目和3ESPACE，还有一些创新性的项目，如接力中国专项基金，这是基于出资人所在的接力中国网络发起的，鼓励二代企业家们用科学的方式进行捐赠，目的在于引导和影响社会资本投入；又如开设科学公益专栏，尝试进行相关理念的思考、讨论、研究和推广。另外，还为重点领域以及行业提供了各种各样的支持。

2017年到2019年间，以推动科学公益为核心的战略方向没有变化，具体目标为：通过向公益行业推广科学公益理念并进行实践和支持，聚焦公益项目的品质，以及增强公益机构解决社会问题的能力。在这个阶段，基金会团队开始思考，想要真正推动科学公益，首先从什么地方落地，抓手又是什么。

这个阶段的战略执行首先落在两个业务板块上。一是创投资助，整合3ESPACE的孵化经验以及助学行动项目的积累，并在原有设计上做了调整，以风险慈善基金的方式进行运作，目标是为了验证科学公益理念指导下的资助行为是否有效，以及能不能发掘和培育有更高影响力和高潜力的伙伴项目，通过创投资助为项目的效果和影响力带来加成；二是旗舰议题，通过自己上手做项目，来理解在项目上“科学公益”体现在哪里，“聚焦公益项目的品质”到底意味着什么。比如乡村振兴，三一基金会选择这个旗舰议题，一方面固然有宏观政策和国家大势方面的考虑，另一方面也是希望能够找到一个具体的议题和领域作为抓手来进行实操，正好它同时符合出资人对建设家乡故里的愿望，以及三一集团的员工活动需求。在这样一个融合了多方诉求的项目里，基金会团队有机会聚集更多资源，并采用综合手段来促进一个村庄的全面发展，使工作覆盖到基础设施建设、医疗养老体系、农业产业建设、文化艺术、村民自治等方方面面。

业务板块中还有两块位于底层的内容，分别是能力支持和公众倡导，目标是把三一基金会在创投资助和旗舰议题上的经验进行沉淀和输出。在能力支持方面，以科学公益理念为支点，以项目为抓手，逐步完善项目设计、问题识别、项目管理与追踪当中的重要技能、方法与工具；在公众倡导方面，通过输出更多的公众倡导内容，促进社会舆论和意识的改变，引导公众建立公益的生活方式，最终推动整个行业的影响力和公信力提升。

与前一个阶段相比，这个阶段的项目发生了一些变化，有的项目不再继续，如接力中国专项基金；有的业务做了调整，如科学公益相关的知识和技术探索，从行业研究视角转变为公益组织和公益项目的能力提升视角；部分资助项目也经历了迭代和变化。这些都是为了服务于战略目标做出的关键取舍，虽然在策略和动作上的思考可能依然不成熟，但却逐渐清晰起来。

2020年之后，基于基金会的使命、定位和战略目标，基金会团队重新思考每一个业务板块以及各个部分彼此之间的关系，形成新一版的战略框架。当前战略框架中，把具体的目标和策略放在里面，如经验沉淀、方法研究和行业推广；把相关行动放在外面，一边是共创，不断寻找、筛选和集结认可科学公益理念，以及希望能够让影响力变得更大、更广泛和更深入的伙伴，与各方进行合作，另一边是践行，在乡村振兴和探客教育两大项目板块，通过运作具体议题来理解、厘清和沉淀更多知识。在公众倡导上，更加明确和聚焦企业员工，既借助资源便利行事，又形成自身能力和经验的积累。

二、主题分享与探讨

1.在战略探索过程中，如何决定做什么、不做什么？

反观三一基金会的三个战略阶段，分享在战略探索中的一些思考。

首先，什么时候以及怎么做战略。基于社会问题的特性，做为一个追求解决社会问题并以使命为导向的公益组织，其实很难事先做出精准预判，在一开始时就提出清晰明确的战略规划。三一基金会战略规划的形成，实质上是一个渐进演变的过程。在演进过程中，通过反复实践和论证，逐渐丢掉一些东西，再背上一些新的东西。虽然从外部看来要做的事情非常多而且有点散，但对于基金会团队而言，只要厘清了每个业务板块之间的关系，心里就是清晰的。

想要采用这种方式做战略规划，就要非常重视基金会团队内部的同频，以及基金会团队和理事会、出资人之间的同频，从一开始到行进过程中，基金会团队都要不断地进行打磨和论证，并把思路拿出来，持续地与理事会、出资人进行沟通。

其次，如何决定做什么、不做什么。在这方面，三一基金会的做法是，回归到愿景、使命和价值观的层面进行思考和做出判断，基于愿景使命的坚定执行，决定做什么、不做什么。

什么要做？任何一个组织都没有办法做尽所有事情，当面临选择时，就回到愿景使命上，选择基金会最愿意做，而且能够做好，并且在此刻可以看到它能够发挥更大价值的事情。

有些事情三一基金会一直在做，甚至跨越了几个战略周期，以能力建设支持平台为例，工作核心没有变化，但具体内容和形式有所优化。有的事情是在坚定执行愿景使命的基础上，经过碰撞后得出的选择，以乡村振兴项目为例，对于出资人而言，这个项目在当时有很多可选择的主体，比如交给三一集团的内部部门做，或是交给某个子公司做，但如果交给三一基金会做，那就是选择了要运用公益的视角，在项目中坚持以人为本，并倡导村民参与。而对于三一基金会来说，这个项目也是在帮助自己做验证，了解科学公益的理念在实践当中能否发挥价值。

什么不做？随着组织发展，需要思考在业务布局中哪些是相对价值较低的事情，然后郑重地思考是要坚持还是要放弃。这些事情往往容易带来诱惑和刺激，但可能与当下的组织状况并不相匹配。

以公众倡导为例。在2019到2020年初的时候，三一基金会特别希望借助多媒体平台进行公众倡导，尤其是正在发展中的短视频平台，于是花了很多的精力进行尝试，最终在战略周期内选择果断放弃。放弃的主要原因在于，发现想要找到一个适合的中间角色，既兼具公益视角，又能够用传播语言较好地把故事讲给大众听，在当时的能力和条件之下并不容易达成。但却因此和字节跳动建立了非常好的联系，在对方做相关工作的时候，会去观察或参与其中。

总之，三一基金会的战略在演进过程中发生了很多变化，但整体前进的趋势没有改变，用一个比喻来形容，基金会团队更像是一个蜂群，大方向是确定的，只是不会永远在走一条直线，而是曲曲折折地行进。在这个过程中，取舍判断是一件非常重要的事情。组织负责人需要有魄力和决断，不仅是围绕愿景、使命和价值观做出选择，还要平衡出资人期望、社会需求和团队能力等各方之间的情况，从而形成一个看起来可能不那么民主，但对于组织而言最适合的决策。

2.如何确保战略有效落地并能够持续推进？

战略不仅关乎做什么，也关乎着如何做的问题。想要更为有效地达成战略目标，不能只关心业务内容是什么，还要思考实现目标的方法和路径是什么。三一基金会的战略变化，并不是结束或推翻上一个阶段的战略，再开始下一个阶段的新战略，而是在既定的愿景、使命和战略方向下，持续调整业务策略，思考并探索如何通过好的机制和好的组织形式，让一件已经想清楚的事情得以实现。

在战略落地和推进上的探索经验，包含两个层面：

一是在业务层面，关于事，焦点从方向对不对转向方式好不好。从以下三个方面说明三一基金会在方法路径层面的变化和思考。

首先，从平台到市场再到局。在推动科学公益时的初始阶段，基金会希望“科学公益”能成为一个被更多行业伙伴认可和实践的理念，所以一开始的想法是做个平台，成为一个在某种程度上价值取向中性的场域，让更多的玩家参与其中、自由变化。在这个阶段，基金会建了一个实体空间——3ESPACE，通过提供办公和活动空间，吸引各种年轻人进入，创造各种各样的互动，以此营造生态，同时为后续基金会的孵化和资助打下基础。当时用半年时间达到了1万人次的访问量，然后发现一个问题，平台本身需要价值中立，因此某些程度上基金会做得的更多是搭台而不是引导，这种情况下的合作碰撞过于随机，很难衡量投入的有效程度。

第二个阶段的做法调整为做市场，给予刺激，激发出大家的意愿和能力。基于科学公益对于结果和成效的关注，基金会选择从评估的供需两端入手，一方面找到更多有能力且有意愿进行公益项目评估或者协作公益项目团队实施评估的伙伴，另一方让更多的公益组织看到评估的重要性和必要性，并真正愿意为此投入资源，不一定是钱，也可以是人力、精力，或者是会在做项目设计时考虑如何评估成效。这个阶段确实促成了一些交易，但是成本非常高。而且基金会发现，如果供需双方没有生成内在动力，即使投入大额资助做为先导，从引导交易到产生自发交易并形成真正的市场，仍存在非常大的距离。这段经历为三一基金会积累了很多经验，比如，是否能形成交易，不光是双方意愿和能力的问题，也与双方能不能形成共识以及彼此有没有共同语言相关。

第三个阶段的做法进行了迭代，变成“攒局”，这个“局”与平台或市场存在本质的区别。一个局的背后有着许多安排和设计，核心不仅在于参与，还要考虑谁来参与，彼此之间以及在未来会形成怎样的互动。在局里面，参与者之间的关系不再是像供需双方那样的博弈关系，而是基于了解彼此的动机和目标，形成一种正向协同。

所以，攒局的能力非常重要。怎么通过攒局的方式使一件事情更具成本效益，同时还能产生溢出效应，这是基金会团队每天都在思考的问题，也体现在实践中。以乡村振兴项目为例，基金会的项目实施地是一个由三个自然村合并而成的行政村，人口有1800多户，如果做整体规划，则需要一笔极大的投入。当社区营造启动时，项目团队就在思考如何以更低的成本获取更为有效的结果，让村民以及更多的人参与进来，同时还能提高村庄的品牌影响力和曝光程度。一开始，基金会想过要请大师级人物帮忙进行整个村庄的改造和建设，去日本做了考察，也找了许多在乡村振兴方面有过整体村落建设经验的景观大师，发现带来的并不是真正想要的结果，基金会更希望吸引村民以及周边更多的老百姓参与其中，所以后来选择了另外一条路，找到湖南高校乡村景观设计专业的老师，请老师们带着学生们组队到村里面进行共创，用一个星期的时间形成了7个点位的11个方案。这个做法比单独请一个设计师的费用低非常多，虽然在设计产出上的质量很难等同，但对于项目而言也已经足够，而且能够让村民充分地参与到方案产生的过程中。

做为资助型基金会，在单个议题上的经验可能不一定比伙伴更加精深，但在业务活动中积累下来的跨部门的反思和观察的能力，正好能够发挥作用。就像一个策展人，策展人不一定是最好的艺术家，但可以促成一个展览。那么，如何扮演好策展人的角色，通过布一个场，让不同的知识和经验相互碰撞，值得资助型基金会思考。

其次，从资到助。资助型基金会想要把事情做成，不应该只是给钱那么简单。以公益创投为例，在2016年项目起步时，基金会就在思考：为什么要做公益创投？做行业托底还是做择优资助？经过几年摸索，基金会认为择优资助是一件有价值的事情，而如果想要聚焦组织成长和业务发展，并构建资助双方荣辱与共的合作机制，创投资助可能是个适合的方式。

通过创投资助，三一基金会尝试使用更多的创新性工具，如股权投资的方式，支持一些以使命为导向的组织。这块业务实质上是在寻找既有好的发心，又具有企业家精神，甚至在某种程度上愿意投入大赌注一起冒风险、共进退的公益组织和公益创业者。其中，公益组织或公益创业者的企业家精神很重要，它是一种明明知道这个事情很难，但就是要千方百计地从没有条件里面创造出条件，让事情发生的精神。基金会希望这种精神能触动更多捐赠人，参与公益行业建设中，一起把增量做大。这种思路对于做为企业家的出资人而言，也更容易理解。

最后，躬身入局。躬身入局的重点在于从一线工作里面积累和沉淀出真正可推广的经验，而不是只凭着想象进行理论化知识的传播。无论是探客项目，还是乡村振兴项目，都是在帮助基金会团队不断地积累地方性知识，理解潜藏在具体议题中的重要元素是什么。

以探客项目为例。今年项目团队要做的工作非常多，既要开发课程，至年底时积累下100个课程，又要沉淀经验，考虑怎么把经验转化为更多人可用的知识，把1所学校的课程，拓展到40所学校里，甚至100所学校里。当服务从个体延伸到群体时，所要解决的问题是不一样的。因此，只有躬身入局，自己把所有的坑都踩一遍，才会知道哪些东西是重要的，如何构建与目标一致的良好机制。

二是在组织层面，关于人，从推进业务发展到推进组织变革。三一基金会成立至今，在业务层面的可见变化，都是一些小的波动，但在组织层面上，不仅对于价值观的理解有了变化，组织文化也发生了非常大的进化。

先说价值观。如前述，三一基金会的价值观分别为：easy、enjoyable、effective。与之前相比，现在对这三个词的理解已经完全不一样了。

“easy”这个词，之前的理解是要让公益行动简单易行，现在指向的是要有用户视角，让目标人群或服务对象的参与变得简单易行。这种简单易行意味着有时候需要做得更多，即便只是心里的思考，就像刚才说的躬身入局，很多事情只有自己做了，才知道可以在哪些细节上做优化，让服务对象的体验变得更好。谈想法、提目标很容易，但是真要把事情做出来，并不是那么简单。

“enjoyable”这个词，之前的理解是使所有参与公益事业的人乐在其中，现在也有了更深刻的理解，即如果只说乐在其中，却不去反观“乐”的背后其实伴随着无数困难和挫折，甚至无数的苦难和煎熬，就只是一种很天真并且理想化的快乐。所以，再提到“enjoyable”时，指向的不是做的时候很开心就叫“enjoyable”，而是虽然做的时候很痛苦，但完成之后获得的自豪感和成就感，才是真正的“enjoyable”。在组织内部的“enjoyable”，也不是追求你好我好大家好的表象，而是怎样通过最直接真诚的反馈促进同事们展开更快速的学习。

“effective”这个词，之前的理解就是要追求最高等级的证据，因此必须追求在影响力层面和社会变化层面的最大发展，但慢慢地发现不能只是谈目标和结果，还需要找到对现实工作更具有指导意义的方式，于是指向不只是要了解好的标准是什么，也要知道靠近标准的有效路径是什么，以及如何找到有效路径。“好”是一个动态变化、永无止境的追求，当发现自己在不断地进步时，就意味着变得更加有效了。

再说组织文化。在第一个战略阶段，基金会团队做的是要非常接近公众的一件事情，当时的团队成员大都20岁出头，追求创新创造，整个组织的内部氛围是年轻且有活力；在第二个战略阶段，基金会团队开始非常严肃地思考科学公益是什么，想要推动的理念背后的价值观和方法论是什么，也对相关的词汇进行了更多地讨论，如权利、公平正义，以及参与等等，这个阶段的组织文化变得更沉稳、更沉静、更内敛；在第三个战略阶段，也就是现在，在两者之间寻找平衡，希望更符合科学公益的内核，主要体现在强调科学精神，即更鼓励大家迎难而上，就算这个事儿没有终点，也要努力朝着终点前进，就算暂时还不知道真理是什么，也要追求真理并朝着获得真理的方向前进。

这是在组织文化层面的三次变化，伴随着三次战略演进，与行业变化正好息息相关。在一个充满不确定性的环境里，怎么以真诚、达观和韧性的组织文化，去面对内外部的各种挑战和变化，基金会内部做了非常多的尝试。比如，基金会成立了一个跨部门的小组，叫美好组织共建小组，小组成员每天都在思考怎么样把工作方法论、价值观和组织文化贯彻在员工的日常言行举止中；做为秘书长，每个礼拜要写组织文化笔记，然后通过例会、学习会分享并听同事们的反馈；在团建和年会上，讲组织的发展史，围绕组织发展进行恳谈和畅聊；在日常工作中不断积累同事们做得好的行为等等。这些事情看上去都是一些非常小的细节，但却体现着一个组织的价值观和文化，贯穿在业务和战略中。当一个组织弄清楚了自身的价值观和组织文化，就可以让事业走得更远。

目前基金会团队仍有许多未尽的探索，基金会希望在下个战略周期能够成为一个有爱又能打的团队，既能真诚严格地做出工作反馈，又能保持前进的节奏，并且不断产出好的成效。

3.如何把一个听起来较虚的理念转化成易理解、可操作的实地行动？

任何一个领域的工作，包括公益慈善领域，都有基本的思想、理论方法和出发点，这决定了每个人或每个组织在工作方式上的表现不同。做同样一件事情，如果想要让它产生更大价值，则需要有好的基本理论做为支撑。

三一基金会的创始人早年躬身参与公益，当他了解到国外的公益慈善理念后，就想着我们国家有没有可能探索并创造出本土化的公益慈善理念，随后就有了三一基金会的探索，探索的这个东西就称为科学公益的理念。

但要创造基本理论是件非常难的事情，不仅需要时间，还需要有对应的能力。基于使命，基金会团队做了许多尝试，也经历了理论研究早期往往会面对的许多挑战，当实践累积并有所了解之后，基金会就坐下来思考，如何能够真正为理论创造做些贡献。

这些思考反映在当前的工作中，以能力支持业务板块的工作为例，分享基金会团队如何把一个理念贯穿在战略规划和具体行动上。

首先，在战略绩效管理中，以终为始，通过倒推确定绩效指标。在进行新一轮的战略调整时，基金会通过构建具体场景，思考三或五年之后，出现什么样的结果可以被视为“推动科学公益”，找到具体目标的第一步。如，假设四年后，公益行业的一批新人，有着学习成熟公益理念或理论思想的良好意愿，向周边的人询问可学习的读本或内容，十个人中有六个人推荐了三一基金会开发的科学公益系列的资料，那么就达成了目标的第一步。再以此倒推，想要实现这一步，基金会可能需要做到：第一，把理论解释清楚；第二，把理论转化成能够被学习的资料，如课程；第三，有足够多的人完成了学习，在行业内形成受众基数；第四，内容质量较好，评价也相对较高，所以大家才给新同事推荐。随后，就有了每年的绩效指标，如在两年时间内完成整个科学公益课程体系开发。

其次，在业务组合规划上，围绕确定的几个大方向，设置基本目标，然后把它分解成为具体的任务。如，开发《科学公益纲要》和科学公益通识系列课程，梳理公益慈善领域的优质案例、文章、评论等资料，邀请并支持公益行业实践者编制一系列领域通识等。通过这样的一系列业务组合，一方面，能够不断产出知识产品，逐步搭建科学公益知识体系；另一方面，帮助基金会团队持续积累经验，总结出好的行动机制，既用于支持更多的知识生产，又可以将把经验进行转化，充实知识系统，进而形成良好的知识生产循环。

接着，在具体工作上，探索和推进创新做法，期望以一种更好的方式组织和协调资源，并使其发挥更大价值。目前三一基金会主要采用的方法，在科学公益通识系列课程的第三辑里提到，叫做组织结构的创新，即采用创新的组织结构进行知识生产，提高效率并降低成本，同时形成具有一定质量的知识产出，以及其他附加产出。

如领域通识的开发。基金会想要开发一套领域通识，为有需要的公益行业新人提供细分领域的资料，内容包括领域发展现状、理念、方法、工具、组织以及可用资源等，目的是帮助新人们快速建立对于该领域的基本认知。传统做法大都是找到该领域的某个专家，资助专家进行相关知识产品的编写；三一基金会的新做法是找到该领域内较为资深的年轻人担任主编，合作开发领域通识资料。在主编人选上，选择对象的年龄通常在28岁至49岁区间，已经具有足够的专业积累，也乐于贡献，愿意参与和推动行业发展，同时希望通过知识产出拓展自身影响力。在权责分工上，主编负责文本编写，把控最终产出的内容，决定写什么、不写什么；三一基金负责建立一系列流程，如组建编委会和举办试读活动，协助主编获得不同角度的反馈，以及对完成后的知识产品进行排版、校对、印刷等。

2022年基金会在5个领域进行了尝试，也就基金会团队对于领域熟悉度和知识产品质量之间关系等要素进行了比较，整体结果还是符合预期的，而且与以往项目相比，知识产品开发的成本低了许多。这种做法还带来一个好处，就是基金会团队不再必须以专业视角参与其中，当需要在某个陌生领域进行知识生产时，可以通过已被打磨成熟的标准化流程，获得有质量的产出。

总而言之，基本理论的创造是一个极为漫长的过程，科学公益的理念亦如是。三一基金会期望通过以上的努力，为中国的公益从业者提供一种不同的角度，并对公益从业者们在应对工作中的实际问题时有所帮助。

【成员专享】战略参访简报所有内容仅限CDR成员浏览、学习，谢绝任何形式的公开转载、发布、传播。如您对参访机构的具体案例做法感兴趣，欢迎联系CDR同事交流。谢谢您的支持与配合。