2022年1月13日，CDR举办线上分享会，邀请了博世中国和耐克中国两家企业分别就志愿者服务体系搭建、如何开展企业志愿服务，如何打造有生命力的企业志愿服务项目等话题与参会同行交流心得体会。本文根据博世中国慈善中心的分享内容整理成文。

关于博世中国慈善中心

博世中国慈善中心（以下简称“慈善中心”）成立于2011年，是博世在华慈善项目运作的主体。慈善中心十多年来始终秉承着“博爱天下、世行善举”的核心理念，致力于支持溯教育本源（关注教育类）、赋贫者自助（关注扶贫类）、促公益发展（关注公益类）及助社区建设（关注社区类）四大核心领域。截至2021年12月底，慈善中心全年累计捐赠约1,835万人民币，运作73个项目，与37家公益组织建立了合作关系，项目实施地覆盖29个省、自治区及直辖市，累计约6.5万人次受益；志愿服务时长5000+小时，在册志愿者人数超2500人。

关于博世中国慈善中心，更多信息请参考官网：https://www.bosch.com.cn/our-company/bosch-charity/

一、博世中国志愿服务发展概述

志愿服务体系建设是一个迭代升级的过程

博世中国慈善中心成立于2011年，去年刚度过十周年庆典。

2013年，我们正式搭建志愿服务体系，主要由慈善中心及博世各事业部的志愿者团队组成。其中博世各事业部志愿者团队设有协调人（以下简称“事业部协调人”）一职，主要负责当地的志愿者管理工作，包括但不限于志愿者注册、项目管理、活动发起、平台管理等，相当于各事业部志愿服务工作的统筹人，也是我们企业志愿服务开展的重要力量。志愿服务体系的规范搭建为我们慈善中心多维度推进企业志愿服务和传播企业志愿文化奠定坚实基础。

2017年，我们分别与 HR部门和管理层沟通，希望能重构“志愿者带薪休假”体系，并于年底正式向慈善中心委员会提出《博世志愿者带薪休假规定》，同时将休假申请流程加入到HR系统。2018年5月31日，《博世志愿者带薪休假规定》正式执行，明确“博世在中国大陆的正式全职员工每个日历年度可以根据所属博世公司的规章制度和《博世志愿者带薪休假规定》，向其上级主管申请8小时带薪假期用于志愿服务”。

为了更好地开展志愿者管理与志愿服务传播，我们2019年1月推进了博世中国志愿中心（平台）的正式上线，更新了《博世中国志愿者手册》，也同步推出《微光志》。博世中国志愿中心是一个线上管理平台，便于我们更好地收集和管理志愿服务数据信息，汇总分析志愿服务开展情况及影响。《微光志》是一个故事集锦，它讲述了博世员工参与志愿服务的点滴，我们想通过这些平凡却又成为光的故事，激励更多的博世员工加入志愿者队伍，以身体力行的方式照亮别人，温暖世界。

过去五年我们在公司内部先后开展了两次关于志愿者服务话题的调研，去年（2021年）的国际志愿者日也发布了《博世中国志愿服务影响力报告》（点击阅读），以客观的数据信息向博世管理层、志愿者及合作伙伴传递很多积极信息，即博世中国鼓励员工在实现个人职业发展的前提下，培养个人能力并发挥自身优势，倡导员工参与公益慈善和志愿服务。

欢迎基础志愿服务，更期待技能和专业志愿服务

根据行业对志愿服务的划分，可以分为基础志愿服务、技能志愿服务和专业志愿服务三大类，博世中国全都涵盖。我们很鼓励员工参加各式各样的志愿活动，内外部均可，只要合法合规就行。但我们很强调一点，即希望员工能发挥自身优势，事半功倍地参与志愿活动。我们希望员工能有所成长和收获，也会引导他们参与基础志愿服务，但更希望他们参与技能志愿服务和专业志愿服务两个层面。我们跟公益伙伴调研得到的数据是，超过75%的公益伙伴希望博世能为他们提供技能志愿服务和专业志愿服务。所以我们就引进了一系列导师项目，提倡员工延展自己的角色，即从简单的授课者变为课程设计者。

关于专业志愿服务，我想分享一下“逐光行动”，这是我们2021年面向员工发起的微公益征集活动。

我们在2020年底就有了发起这个活动的想法，也与事业部协调人交流并获得很多积极反馈。活动启动之前我们一直与事业部协调人保持顺畅沟通，并在前期几轮会议中将所有材料（包括传播材料）准备好；告知事业部协调人预计何时从总部开始传播这个活动，他们在活动开始后一周内可通过公众号、制作海报、社交媒体发布、内部邮件沟通等方式在内部加以宣传。同时我们还做了线下路演活动，当时在十几家工厂同步开展。这些路演都是由各事业部协调人组织发起，我们在此之前对事业部协调人就路演要求和标准进行培训，并在过程中详细答疑，还为他们准备物料，但对路演形式不设限，只要将“逐光行动”传播出去即可。最后我们在两周内收到了近500份有效提案。

征集活动结束后，我们先对有效提案进行分类再讨论分配比例。初筛选出了近四十份议案；第二轮我们邀请了志愿服务议题的事业部协调人来评分，再筛选出十几份；最后我们邀请博世中国的最高管理层从中挑出六份提案。这里有个小插曲，起初我们只设定三个项目，但没想到员工们的热情之高和提案的质量之高，最后“艰难”选出6个并发展出公益项目。在这个案例中，员工既是项目的设计者也是执行者。我们相信在这样一个沉浸式的志愿活动中，员工能更加了解并投入公益，此外还能在他们心中埋下一颗公益的种子。

我们提供给上边6个项目的资金是15000元/个。其中有些项目我们认为15000元就可以做成，有些可能没办法满足项目基本需求，所以就借助慈善中心的助社区建设领域，让资金不能满足基本需求的项目成为该领域的公益项目，然后再多提供一些钱让想法落地执行。

二、志愿服务的“合伙人”

只有了解相关方及需求，我们才能搭建志愿服务体系

目前博世中国的志愿服务现状是：2019年由慈善中心和事业部协调人发起的志愿者活动超过100场；2020-2021年因疫情缘故很多线下活动被迫取消，但我们还是能保持60-80场/年的频次。因此，一些公益伙伴或其他企业就很好奇，“你们是怎么做到让员工积极参与志愿活动的？”我们在梳理博世中国志愿服务脉络时，就一直在思考：我们在做企业志愿服务时的相关方是谁，他们都有什么需求？只有清晰回答这个问题，我们才能更好搭建博世中国志愿服务体系。

我们认为企业志愿服务的相关方一共有四个：员工、事业部协调人、管理层和公益伙伴。

员工是企业志愿服务的主体。博世在中国的员工接近6万人，有科学家也有产线工人，他们的优势和关注议题各不相同，能发挥的角色作用也不一样。因此，我们需要构建并提供不同维度的志愿服务机会来满足大家的需求；同时也要了解并挖掘他们从事志愿服务的动机。2017年下半年我们开展了第一次博世中国志愿服务调研，得到的数据有：影响员工参与志愿服务的第一要素是时间，第二是活动议题，第三是志愿服务专业程度。同时我们也问员工希望公司层面提供哪些支持。他们的排序是：志愿者带薪休假、志愿者平台。这些数据与结果都很符合我们的预期，而我们也根据调研结果向管理层提出一系列设想来回应员工需求。

博世在中国有近60多家分公司和近6万名员工，如果仅靠慈善中心来运营整个志愿服务的话，我们觉得不科学也没效率。所以事业部协调人显得尤为重要，我们需要与他们群策群力，并调动他们开展志愿服务。平时我们会向各事业部协调人了解他们哪些活动做得好，哪些活动就是做不起来，并探究其中缘由。由于大部分事业部协调人是兼职承担志愿服务和管理工作，因此他们希望能简化流程，高效运作。为此，慈善中心推出了博世中国志愿中心（平台），也设计了一些表格模板来帮助事业部协调人简化发起和组织志愿者活动的流程。如果员工有做志愿活动的想法但又不知怎么做，我们也会尽心尽力帮助他们链接优质的志愿服务资源，让员工获得很好体验并投入进来。解决了员工的后顾之忧后，我们再通过事业部协调人发动当地志愿者积极参与，这样才能让博世志愿者活动遍地开花。

对于管理层，我们希望他们能以签署决策或政策文件的形式来体现对企业志愿服务的支持。为此我们会想尽各种办法调动他们，其中一种方式就是给他们展示数据。这些数据有的是我们在内部调研得来，有的是与其他行业比较得来。我们整理分析后分享给领导，就是想让他们知道做企业志愿服务是一件双赢的事情，让他们给予正面、积极的反馈，支持我们开展志愿服务。

对于公益伙伴，我们既要了解他们对博世志愿者有什么需求和要求，也要了解公益伙伴对志愿者管理的要求。这就是我们认为博世在开展企业志愿服务时所需要考虑的四个非常重要的相关方。

筛选、引导，品控

在厘清相关方及需求后，我们慈善中心也会思考：自己能为相关方做些什么，是否要满足他们所有的需求？然而并非如此。我们针对不同的相关方，扮演的角色和作用发挥也会有所差异，但总的来说，有以下几个。

第一是筛选，既要过滤他们的需求，又要对需求进行排序；先要定义痛点，再去解决痛点。

第二是引导，这体现在四个方面：一是引导员工事半功倍地参加志愿活动，二是引导事业部协调人组织活动，三是引导管理层重视志企业愿服务，四是引导公益伙伴将活动标准化。

第三是品控，一是将优质的志愿服务资源或志愿组织给到员工，这里的优质主要是指志愿服务资源或组织管理规范，让员工有很好的体验；二是我们筛选并输送优质的志愿者给公益伙伴，针对公益项目要求，我们帮助公益伙伴在博世内部寻找符合条件或资格的志愿者，让双方都能收获良好的口碑，这样一来合作关系也得以持续。

上述角色扮演都离不开三条准则：信任、开放和尊重。我们认为驱动员工参与志愿服务的初心是尽一点自己的能力来温暖这个世界。

三、何为有生命力的志愿服务？

专业、高效、成长、认可

对于企业志愿服务来说，我们觉得能让员工反复参与、有可持续性的服务就是有生命力的。按照这个标准，我们梳理并筛选了几个关键词：

第一是专业。对于员工而言，一个备受推崇，或是让自己一直参与的项目一定是专业的。这里的专业包括两个层面：一是公益组织的流程环节要清晰，员工体验感好。因为我们博世是一家德国企业，非常强调标准化，所以要是一开始就说清楚每一个环节的具体要求，那我们员工的接受度就会比较高。二是员工的态度和表现要“靠谱”。我们知道一些例如国际赛事活动的志愿者报名非常抢手，所以我们会在预报名阶段进行筛选并将优质的志愿者给到组织方。在这个过程中，组织方就会觉得博世的志愿者很优秀，所以才会一次次想要博世员工参与他们的活动。另外，我们也与一些公益伙伴合作开展项目，博世志愿者在前期准备过程中乐于分享，尽善尽责，会让公益伙伴觉得博世志愿者温暖和专业，并多次反馈一旦有新项目，就想邀请博世志愿者参与。

第二是高效。在确保专业的前提下，不论是事业部协调人还是慈善中心，高效都是一个重要的词汇，沟通高效、执行高效、反馈高效。同时，高效既是我们对志愿者的要求，也是对公益伙伴的要求。展开来说，对于志愿者，我们有时会在报名的志愿者中选小组长，那小组长如何领导该志愿者团队开展服务项目呢？这既是对小组长提出如何与团队高效沟通的要求，同时也为员工提供了一个成长机会。而我们在发起一个志愿服务项目时，也希望自己与公益伙伴在沟通和执行层面都要高效。

第三是成长。博世很多员工参加志愿者活动后都表现得正面积极，并反馈收获良多。我们认为他们这种感觉很对，既不希望他们大材小用，更不愿志愿者因参与服务而掏空自己。我们非常强调可持续性，只有志愿者感受到自己有成长，才会一次又一次想参加。对于公益伙伴，我们也希望他们在与博世志愿者的合作过程中感受到博世志愿者的专业和优势，以及考虑博世志愿者提供的反馈和改进意见。

最后是认可。我们相信，不论是我们志愿者、事业部协调人还是公益伙伴，他们从事志愿服务并不是想获得名利，而是怀着一个纯粹的初心做公益。我们能做的就是给他们一些认可，肯定他们做的贡献。

现场互动

博世中国：具体来说我们有几种方法。在博世总部我们有几个渠道，一个是新员工加入时，我们会开展新员工培训，向他们介绍博世中国慈善中心的职能，有哪些公益项目，并希望新员工能成为我们的注册志愿者。二是长期在企业内部宣传有关博世志愿者和社区公益的话题，特别是在如国际志愿者日和学雷锋日这样的重大节日，我们都会发起与志愿服务相关的宣传，同时也会搭平台和做链接，让员工知道有什么途径可以注册并参与我们的公益项目。除了日常的组织安排和支持工作外，我们还会去做《微光志》，对目前博世在做的公益服务，以讲好故事的方式进行传播。《微光志》里的故事其实也在影响和激励员工怎样可以更好地参与到志愿服务当中。我们下属企业中也有不少事业部协调人，他们会用各种各样的方式招新；包括企业年度大会或家庭日都是可以很好结合的平台和机会，我们也会通过这些平台和机会鼓励大家注册成为志愿者。

关于第二个问题，我们2021年做志愿者影响力报告的初衷就是想回答三个命题：志愿服务对个人有什么样的改变，志愿服务对企业有什么样的改变，志愿服务对社会有什么样的影响。我们想从这三个层面来收集数据。所以也就没把每个人实际做了多少小时服务多少人次作为问题询问员工和志愿者，而是聚焦在对个人的影响，对企业的影响，以及对公益伙伴以及社会有什么影响等方面。

提问：博世中国慈善中心与博世志愿者协会是什么关系？

博世中国：我们博世在各个事业部都有自己的志愿者协会，具体的管理完全由各个事业部自己去定义，例如选什么样的人，或是由某个部门来兼做这个事情都由他们自己决定，我们一直都持开放原则。而博世中国慈善中心其实是一个议题的所有者，包括政策，以及如何搭建更好的平台给到员工等是我们在宏观上要做的事情。而具体的执行，我们会鼓励事业部自己来操作。

提问：如何将企业文化与公益进行链接？

博世中国：企业文化在落地的时候，公益是最好的一个呈现方式。博世在全球对企业文化有一个非常标准的定义，而翻译成中文后，我们也在思考如何能让员工更好地理解和体会其中的精髓。博世一直将以人为本作为一个非常重要的方向，包括开放性视野和平等互助信任的关系，这些理念我们都贯穿于公益项目和与公益伙伴合作的关系中。对于这个问题，我们觉得每个人的行动就代表了企业的一部分，因此我们通过公益精神的呈现来向外传递博世的文化面貌。