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社会问题很复杂，不可能一下子设计出有效的方案，只有不断地试错、迭代、创新，才能找到解决问题的办法。社会问题也很多变，现在有效的办法，将来未必有效，因此组织必须不断的创新，才能始终保持解决问题的能力，也才能保持组织的优势和竞争力。

中国乡村发展基金会（原中国扶贫基金会）一直有一种服务、坚韧的组织文化，给人一种务实、低调、可靠的感觉。中国乡村发展基金会的中高管非常稳定，管理梯队扎实雄厚，副秘书长以上职位大多有20年以上的会龄，部门主任基本是10年以上会龄。这在一定程度上，表现了组织的成熟度和稳定性。

与此同时，中国乡村发展基金会又有一股强劲的创新文化。“不创新毋宁死”是中国乡村发展基金会的自我要求。在过去十几年中，中国乡村发展基金会不断项目创新，策划并打造了中和农信、善行者、顶梁柱、童伴妈妈、百美村宿、善品公社、活水计划等品牌项目，各个项目从无到有、从小到大的孵化、培育和发展，很多成为了中国公益领域的旗舰项目。

2022年8月3日，中国乡村发展基金会执行副理事长刘文奎为CDR的参访伙伴们介绍了中国乡村发展基金会的实践及思考。活动后，根据现场介绍及互动内容，CDR整理成战略参访简报，分享给成员伙伴，以助力彼此共同探索。本文包含以下内容：

一、参访案例介绍

1. 基金会概况
2. 组织架构及团队

二、主题分享与研讨

1. 如何形成与国家政策变化相互匹配的战略？
2. 如何确立基金会的定位并有效参与乡村振兴？
3. 如何促进基金会业务创新和发展？

一、参访案例介绍

1.基金会概况

中国乡村发展基金会（以下简称基金会）成立于1989年3月，到今年是第33年。成立至今曾两次更名，成立之初名为“中国贫困地区发展基金会”，1990年第一次更名为“中国扶贫基金会”，2022年再次更名为“中国乡村发展基金会”。

基金会的愿景是“构建更值得信任、更值得期待、更值得尊敬的国际公益平台”。这是给自己提的要求，希望能够在这几个方面不断进步。

基金会的使命是“助力乡村发展，促进共同富裕”。虽然“促进共同富裕”这个说法是近两年才提出的，但它一直都是基金会的初心和使命。早在创会之初，李先念主席的题词“扶贫济困，共同富裕”，就已经把“共同富裕”种在了基金会的基因里面。

基金会的价值观是：服务、改变、阳光、坚韧。具体来说，服务指基金会作为一个服务机构，一切都是以捐赠人和受益人的需求为最高目标；改变讲的则是创新，就是要拥抱改变、迎接改变、创造改变，有不断创造改变的心态；阳光指的是开放透明，不做任何怕被别人知道的事儿，而做的任何事，都可以暴露在阳光之下；坚韧是在后面才加上的，意指不放弃，还因此形成了一句口号：坚持，就会改变。在公益事业探索中，经常会遇到挫折，也有很多放弃的理由，但一旦放弃了，就会前功尽弃，所以坚韧和坚持在基金会里非常重要。

2.组织架构及团队

基金会的最高权力机构是理事会，下设理事长办公室和秘书处，实行理事会领导下的秘书长负责制。秘书处现有7名成员，其中1名秘书长，6名副秘书长，1名财务总监。

秘书处下设21个部门：

横向职能部门6个，分别是综合事务部、人力资源部、计划财务部、品牌传播部、信息技术部及监测研究部。其中，监测研究部相当于基金会的内审部门，独立开展业务项目的监测评估，形成的监测评估报告会直接递送给秘书处和会长，主要目的是风险控制。

纵向业务部门15个，包含5个筹款部门和10个项目部门。其中，筹款部门分别为资源发展部、乡村振兴协作部、移动互联网部、公众互动部和月捐发展部，前两个部门主要对接如企业、机构、合作单位等“传统大客户”；移动互联网部主要对接互联网平台，与其他部门形成互补；公众互动部负责组织开展线下活动，如善行者、善行100等；月捐发展部是这几年发展起来的，专门开发月捐者。而项目部门则是各自负责某些具体业务。

基金会在国内有两个办公地点，一个在北京，算是总部，另一个在成都，基本都是产业发展项目部门。总体上，基金会员工有205名，平均年龄为32.2岁，男女比例为1:2，男生相对较少且集中在成都，但从总数上看在行业内算是多的，超过九成为本科及以上学历，工作十年以上的员工有42人。

二、主题分享与研讨

1.如何形成与国家政策变化相互匹配的战略？

2020年脱贫攻坚战结束。2021年2月25日，习总书记宣布脱贫攻坚战取得全面胜利。同一天，国务院扶贫办改名为国家乡村振兴局。随后，2022年6月8日，我们的名字由“中国扶贫基金会”正式更名为“中国乡村发展基金会”。

改完名之后，工作有什么变化？

在思考定位的时候，我们把握一个转变，即从脱贫攻坚转向乡村振兴。

在脱贫攻坚阶段，我们解决的是从无到有的问题，包括温饱问题，这是有明确的目标、时间和标准的，只要在限定时间内，按照一定的标准，完成“两不愁”（不愁吃、不愁穿）、“三保障”（义务教育、基本医疗、住房安全都有保障），阶段性的任务就完成了。但乡村振兴是一个从“有”到“好”的过程，我们认为是没有终点的，这一阶段的工作是渐进性的，没有最好，只有更好。

通过讨论，我们认为在未来的工作中要体现出三个注重：

一是在设计过程中要更加注重项目长效机制的建立。原来可能是解决温饱问题，完成阶段性目标，但未来就要考虑，在预期的工作完成后，项目是否能够留在当地，持续发挥作用。所以，2020年的活水计划，就是要考虑如何建立长效机制。比如，原来去贫困地区做项目，提供一笔钱，建一个学校或修一条路就算完事，但现在的目标是为当地培养一个社会组织，让它有能力设计和执行项目，甚至有能力自行筹款，这样，这个社会组织就能为当地源源不断提供“活水”。

二是注重欠发达地区的可持续发展。原来就是单纯地在做项目，但现在，我们更多地思考，项目能不能带来增益，带动当地经济社会的可持续发展，而不是只有我们在的时候效果好，我们走了，当地就恢复到原来的状态。

三是注重受众对象内生能力的建设。原来只有教育项目注重人的能力建设，而其他的项目，比如产业项目和基础设施项目，很少考虑到如何培养当地人的能力。

根据以上思考，形成四点工作思路：第一，围绕国家乡村振兴的战略总目标，规划、安排和开展工作；第二，注重可持续，就是前面已经说过的“三个注重”；第三，强化示范性，与政府的庞大资源对比，社会组织的资源有限，但胜在机制灵活、擅长创新，可以做很多尝试，并把其中效果好的做法进行复制和推广；第四，构建大平台，搭建一个供社会力量和公众参与项目的渠道。

同时，基于这些讨论和思考，基金会梳理并调整了现有业务。目前大约有80%的业务内容维持不变，而20%的业务内容，是围绕乡村振兴的目标，在近两年设计出来的。

在国内，我们聚焦五个业务方向，分别是产业发展、人才发展、乡村建设、乡村社会事业和社会动员。其中：

产业发展包含三类业务、两个品牌项目。三类业务分别是乡村旅游、产业培育和农业产业社会化服务；两个项目分别是百美村庄项目和产业助农项目（善品公社）。其中，百美村庄项目，原来叫百美村宿，只是做民宿，现在升级为百美村庄，把乡村建设和乡村治理的做法放到这些村庄里面去；产业助农项目主要指善品公社，通过组织合作社帮助农民生产出来更好的产品，提高售价来助农增收。

人才发展包括两部分内容。一是基层干部能力建设，培训对象包括村长、村干部和村委会成员，培训内容包括怎么进行乡村治理，怎么发展乡村产业；另一个是新农人培训，培训对象是乡村致富带头人，即合作社的理事长，比如我们和四川省雅安市政府联合建立了蒙顶山合作社发展培训学院，一年培训1000个合作社理事长。经过20年探索，我们的模式得到了很多地方政府的认可，这块内容后面会再做详细介绍。

乡村建设包含三类业务。一是基础设施项目，如修桥、修路、建学校，建立爱心厨房等；二是灾害响应和韧性社区的建设；三是人居环境的改善，包括生态建设、人居工程、厕所改造等，这些主要是衔接乡村振兴部门的业务。

乡村社会事业指的是公共事业和教育卫生，包含健康、教育、儿童和养老四类项目。其中，健康类项目，有顶梁柱健康公益保险项目、大病救助项目、乡村天使工程项目；教育类的项目有加油未来项目、爱心包裹项目、新长城高中生项目等；儿童类的项目有童伴妈妈项目、爱加餐项目、0-3岁儿童早期发展项目等；养老项目还在探索。

社会动员包含两块内容，分别是组织培育和社会倡导。其中，组织培育有活水计划、公益同行项目、人人公益项目和社会企业支持。目前，我们尝试运作了两家社会企业，未来也准备筹集资金并与某些地方政府合作成立社会企业发展基金，引导和培育社会企业参与乡村振兴；此外，我们还做了一些社会倡导活动，有善行者公益徒步活动、善行100活动等。

以上的五类业务方向下，大约形成了30多个品牌项目。

在国外，我们遵循四个原则，即尊重当地、需求导向、活动伙伴和可持续，围绕六个联合国 2030可持续发展目标：消除贫困、零饥饿、健康福祉、优质教育、清洁饮水和体面工作，设计和实施具体项目。

比如，为实现消除贫困的目标，在一些国家开展紧急救援、难民救助和国际志愿者项目；为实现零饥饿的目标，在埃塞俄比亚等国家开展学校供餐和粮食发放项目；为实现提升健康福祉的目标，在非洲建设母婴保健医院，开展国际抗疫行动；为实现优质教育的目标，开展国际爱心包裹项目，进行学校援建，发放奖助学金，建设电脑教室；为实现清洁饮水的目标，在非洲国家实施水窖项目、学校净水项目和社区WASH项目；为实现体面工作的目标，在埃塞俄比亚开展妇女职业培训和青年职业培训，提供残疾人就业支持。此外，我们也参加一些国际化倡导的活动，包括与外交部、中宣部合作的项目。

2.如何确立基金会的定位并有效参与乡村振兴？

先说定位。在乡村振兴工作中，我国政府的力量强大，作为一个社会组织，我们要做的是补位，做那些政府做不到、不方便做的事情。

比如，国家提出在乡村振兴中突出农民的主体地位，希望建立小农户和大市场对接的机制。谁最适合来干这个事情？可能不是政府，它的身份不适合做这件事情。也不是企业，企业所建立的机制只会让自己的利益最大化。

这时，社会组织就可以发挥作用，通过试点进行创新探索，再形成相对成熟的模式，用以复制和推广。比如敝基金会，经过二十多年探索，在乡村产业振兴方面形成了一套成熟模式，也建立了两个产业项目品牌。同时，我们还与四川省政府合作，把经验变成课程，通过培训支持其他人，把这套模式运用到上百成千的村庄里。

具体而言，每个社会组织在乡村振兴中能够发挥什么作用，没有标准答案，因为每个社会组织都有着自己的定位。乡村发展的需求很多，包括但不限于产业、文化、环境、治理、教育以及健康等，只要社会组织拥有核心技术、专业知识和独特资源，都可以在不同地方发挥作用。

接下来，以产业振兴探索之路为例，介绍基金会在乡村可持续发展的实践探索中的思考和学习。这是基金会精力投入最多、耗时最长、失败教训最惨痛的一段历程，但它同时也是个人感觉最有成就感、对社会贡献最大的一件事情。

在2000年以及之前，扶贫工作的主要方式，就是把募集到资金和物资直接发放到贫困户手里，还有修路、修桥、送医等。基金会也在这样做，但持续一段时间后，我们发现这样的方式没有办法带来改变，乡村难以发展，贫困成了无底洞。

这个发现困扰着我们，也促使我们思考：怎么能够通过一个项目持久地解决乡村贫困问题？为寻求答案、实现目标，基金会在二十多年的时间里，经历了几个里程碑式的项目实践探索。

第一个里程碑:大凉山项目的探索

第一次的尝试在四川大凉山，选择了昭觉县和美姑县的5个村庄，每个村投入200万，共投入1000万。当时，我们将之前的问题归因于投入太少，满足不了村庄发展需求，认为如果能找到一大笔钱堵上缺口，就能实现村庄的可持续发展。于是花了将近4年时间做筹资，后来拿到钱时很激动，随后在5个村子里，一共设计了25个子项目。项目引入了参与式、社区可持续发展等当时比较先进的国际理念，类型涵盖基础设施、生计、能力建设、环境保护、传统文化保护等。同时，为了尊重和促进当地人参与，我们建立了包含县扶贫办、乡干事、村骨干在内的三级参与的项目管理委员会，作为项目执行机构。

项目从2004年开始启动，到2007年基本完成，请了中国农业大学的老师做评估。评估报告显示，项目的确有创新，也给当地带来了巨大的变化，但是老乡们非常担心，如果基金会不能提供后续资金，项目就会停止，项目管理委员会就要解散，原本在做的很多事情无法持续，所以他们迫切地希望基金会开展二期项目。这个结果一出来，犹如当头泼下的一瓢冷水，对我们的打击很大。虽然项目不是没有成绩，但与预期愿望相差甚远，即使找到了一笔大钱，投入了三年的努力，也花了很多心血，动用了能想到的全部资源，项目结果还是不可持续。

通过大凉山项目实践，我们意识到：想要实现一个村庄的可持续发展，需要做很多事情，但每件事情的重要程度不一样，而且有先后顺序。在大凉山项目中，最重要的事情是为老乡增加收入，所以，产业项目是最重要的。如果老乡的收入不增加，地方经济发展不起来，即便投入再多的资源，其他项目，如基础设施、环境保护、能力建设等，都将成为无源之水，不可持续。但实际工作中，我们只把20%的资金花在了生计相关的项目上，却把80%的资金花在其他方面，所以失败了。

这是花7年时间探索得到的教训，因为这段经历，我们明确了在参与乡村振兴工作中，要优先做产业项目，以产业项目带动村民增收的工作思路。

第二个里程碑：民乐村产业项目的探索

2008年，发生了一件大事情——“5.12”汶川地震。在做灾后建设工作时，基于大凉山项目的教训，我们开始寻找企业支持我们做产业项目。

这一次，我们选的是民乐村，它位于四川省的重灾县绵阳。民乐村大约有537户人家，比大凉山项目的规模更大，正好吻合产业项目在规模上的要求。项目预期按每户1万元计算资金成本，计划共投入537万元。

项目启动后，面临的第一个选择是：537万怎么花？

最简单的做法就是发钱，每户给1万块，要求他们用来做产业项目。但老乡们正急着盖房子、看病、上学，眼下有许多事情远比产业重要，如果把1万块钱发下去，很容易就花掉了。即使他们真的用来做生计相关的事情，能力参差不齐，也未必能够带来好的结果。

各种讨论后，我们得出结论，这笔钱不能发，必须集中使用，发展产业，同时借鉴公司管理制度在当地建立合作社，以股份制的形式确保风险共担，责任损失有限，也能将产权和经营权分离。

接下来，面临的第二个选择是：谁做以及做什么项目？

一开始，基金会的同事跟着民乐村的村长到处看项目，如种食用菌、养鸡、养猪等，就在我们感觉有点想法的时候，一个同事问：“项目定了谁做啊？咱们做吗？”一语点醒梦中人。我们赶紧悬崖勒马，明确这是村里的产业项目，就得让村民参与，自己来做选择。随后，组织了县干部、乡干部和18名村民代表做为评委，一起参与选择。

首要的事情是选项目带头人，这个过程几经周折，也费了很大的功夫。因为民乐村的村长在做生意方面没经验，就考虑动员村里的能人来干，经过一番筛选，又发现都不适合，只能对外招商引资，吸引外来能人担任职业经理人，与合作社一起出资共建，运作项目。最后，总算在曲折中成行。

第一个产业项目是食用菌种植，从13个投标项目中选出来，当时获得全票通过，然而半年后就失败了。导致失败的直接原因是生产技术出现了问题，有一批菌包在栽培过程受到感染，于是将近三分之一不能出菇，一下子就损失了20多万。这个损失导致合作社理事会对项目带头人完全丧失信心，不再相信他说的话，直接结束合作。

第二个产业项目是长毛兔养殖。由于食用菌种植项目的失败，大家觉得技术非常重要，认定要选择一个技术专家。通过介绍，我们找到了四川草原科学院兔业研究所所长，他也愿意跟合作社一起出资建场养兔。同样是开始时很顺利，标准化的厂房也建好了，买进了几千只兔子饲养，但饲养过程中兔子的死亡率非常高，最后项目也失败了。

两个产业项目失败后，剩下的钱不多了，于是改变了做法，以贷款的形式，支持农户个人或几个人合伙做自己认为适合的产业项目，这些尝试基本也都是失败的。到2010年时，虽然民乐村项目还没完全结束，但已经注定了结果是失败的。

民乐村的两个产业项目失败后，我们做了复盘，摒除技术因素往更深层次探讨，发现问题根源在于，从外部请来的职业经理人，无法得到村民真正的信任。虽然有了合作社，每个村民都是股东，可没有人觉得项目是自己的，也不认为项目可以做成，能够带来分红。外来的职业经理人在村民心里就是老板，于是村民对他的心态就像对待老板，能吃点儿就吃点儿，能喝点儿就喝点儿，能占点便宜就占点便宜。虽然通过合作社的形式把农民组织起来并形成规模，让能干的人带动大家创造收入，是个非常好的形式，但关键在于项目带头人必须要是本村的人，否则村民没有办法形成真正的合作。

这是我们在民乐村最大的教训，也是最大的收获。这次实践，我们明确了在产业项目上，合作社带头人必须是本村的人。

第三个里程碑：甘达村产业项目的探索

2010年玉树地震后，我们在当地开展的全都是产业项目，其中最有代表性的是甘达村合作社。

甘达村是青海省玉树地震中的一个重灾村。我们到村里开展工作时，首先明确了项目资金只能用于产业项目。然后，提出两个条件：一是必须建合作社，而且钱只能用于合作社，如果合作社解散，钱就没有了；二是必须由村里最能干的人牵头，而且他必须当理事长。两个条件缺一不可。出乎意料的是，甘达村很快就成立了合作社，并选出了理事长巴桑扎西，而更为欣喜的是，巴桑扎西很快提出了项目方向：运输队，同时给出了非常充分的理由——玉树10万间土坯房因地震全部倒塌，而重新建设需要建材，当下所有建材都来自西宁，产生的运费收入非常可观。事实证明他的判断是对的，买车投入的资金一年左右就收回来了，村民也从中获得了分红。

灾后重建两年后，房子快建完了，运输队的生意慢慢也就不行了，我们担心合作社可能运作不下去。但后来发现，担心是多余的，巴桑扎西先是抓住了机会申请客运中心，跑甘孜到四川的旅游路线，当发现旅游运输的收入不景气时，又开始带领合作社进行产业转型，利用甘达村的地理位置便利在村口做起了批发生意，一直做到现在，在玉树和西宁都买了商铺。甘达村合作社的存活时间、转型经历和成效结果，目前已远超预期，这让我们看到了合作社的巨大潜力。

2000年的愿望，在经历十几年的失败后，终于看到曙光。甘达村合作社的成功极大鼓舞了我们，也使我们思考：为什么村庄带头人这么重要？作为合作社带头人，村里能人和外来的能人，两者之间有什么差别？

对比之前的实践，我们认为，有三个方面起到了决定性的作用：

一是信任基础。村里能人既有经验，又能服众。即使项目失败，村民会愿意再给他机会。而外来的能人没有这样的待遇，比如在民乐村食用菌种植项目中，项目出现问题，人就被赶走了，哪还有机会二次创业，这就是拥有的信任基础的区别。

二是能人观念先进，能力也更强。合作社建立之后，通过村里能人的带动，个人的能力将会转化成村里其他人的能力，使得整个村庄的能力都得到提升。

三是压力机制。村庄是一个熟人社会，村民的信任与渴望在那里，既产生压力，也带来动力，作为村里人，但凡有能力，都一定会竭尽全力为村民谋取福利。

至此，我们初步形成了一套模式：以产业为方向，以合作社为基础，以村里的能人为抓手，把村民组织起来，配以外部资源支持，寻求乡村发展道路的突破口，走向可持续发展。这套模式不一定放之四海而皆准，但想要在一个村庄里取得成功，就必须包含以上的几个要素。

第四个里程碑：百美村宿和善品公社

在甘达村产业项目上尝到甜头后，我们继续思考怎么将项目模式进行复制和推广，毕竟不同村庄的资源和条件存在差异，可以做的产业也是千变万化。为此，基金会不断尝试，产生了两个品牌项目，分别是百美村宿和善品公社。

百美村宿的做法源自于在韩国的考察学习。韩国的“新村运动”设立了中央发展基金，开放给所有村庄申请。资金分配采用“赛马机制”，哪个村庄的方案好，团队得到的钱就越多，而不好的方案就会被刷掉。这套机制引发了我们的思考，并希望在国内项目实践中有所尝试。

2013年，我们借鉴“赛马机制”筛选项目点，最后选择了四川省雪山村的高端民宿项目。一开始，我们按照已往的模式在雪山村建立合作社，然后引入外部资源，设计和建设一批高端民宿，捐给合作社，由社员来经营，并约定所得利润的一半作为经营所得分给经营户，剩余一半作为分红，分给合作社内的其他非经营户。开业时生意很好，但一年后收益状况就不行了，一些经营能力强的村民也退出了合作社。后来我们发现了问题，一方面有部分村民没有经验，不知道要怎么经营高端民宿，因此经营结果不佳；另一方面合作社的机制没有搭建好，也没有及时发现和弥补漏洞，导致原本属于集体的收益变相进入私人腰包，引发了矛盾。之后，项目进行改进，通过招标引入品牌运营商与合作社合作经营，满足市场上的高端民宿需求，并制订合理的分成机制，让村民从中获得分红。同时，以村民自有民宿做为补充，满足客户中小部分群体的需求，进一步也增加了村民的收入。随后，这个模式被慢慢固定下来，覆盖到了全国十几个省，已立项的项目有33个，而已开业的项目有20多个。

百美村宿模式的成功经验可以总结为：

一是运营前置。我们不急于项目选址和整村改造，而是在确定某个县后先招标，邀请有兴趣的合作方一起前往实地考察，确定具体地点后再着手做建设，保证产业项目具备市场价值。

二是设计引领。在民宿项目中，产品和环境融为一体非常重要。所以，在民宿产品设计上，我们都是请了当地或本省最好的设计师参与设计，确保民宿既能吸引客人，又不失去村庄原有的风貌。

三是合作共生。我们的动作包括：不断地培训和教育村民，强调并强化合作意识，理解和践行“村宿”的理念，把每一个客人当成全村的客人对待；通过合作社，摒弃村民与外来运营方之间的恶性竞争，确保集体利益最大化；促进外来运营方思维转化，在商业中考虑村民的利益，进而谋求长期利润。

随着乡村振兴工作的开展，下一步百美村宿将升级为百美村庄，把乡村文明和乡村治理都纳进去，希望通过这一个项目，让整个村庄形成产业兴旺、生态宜居、乡风文明、治理有效、生活富裕的状态。

善品公社起源于帮助农民增收的愿望。考虑到大部分村庄都有自己的土特产，而最大问题在于怎么提高产品质量，赢得消费者的信任，并让消费者支付合理价格，我们开始尝试帮农民卖东西。

2014年，先用雅安某村庄的猕猴桃做个试水，一个礼拜卖出三、四十万，效果比我们想象的好。但这个做法很快就遇到了问题——产地的猕猴桃停产了，而同时间内也不能把不同村庄的猕猴桃当成同一个产品卖。于是，我们意识到得建立公共品牌，以公共品牌来为更多的村庄服务，于是就有了善品公社。

善品公社是一个社会企业，有着自己的愿景、使命、定位、模式和策略。其中：

愿景是让诚信生产实现价值。即从农民入手，让农民生产好东西，让好东西卖上好价钱，获得合理回报以促进良性循环，进而让农民打内心愿意生产好东西。

使命是让耕者有尊严，食者得健康。只有让生产者有了尊严，他们才会愿意按照大家希望的方式去生产，而不会出现有毒食品，这样消费者才能得到健康。

定位是公益电商品牌运营商。农民是生产者，善品公社是品牌运营方，目的是协助农民致富，而不是以追求利润。同时，它也要获得收入来维持自身运作。

模式是以合作社为基础，善品公社为统一品牌。

采用三个策略，帮助农民解决电商销售中的三大瓶颈问题：

一是通过建立合作社，解决规模和效率的瓶颈。这是经过二十多年探索得出的经验，只有通过合作社才能形成规模，进而把控产品质量。

二是通过把控质量标准，解决质量和利益的瓶颈。善品公社跟当地农业局、技术人员共同商定质控标准，包括能否使用农药、能用哪种农药以及使用频次等，确保农产品质量符合要求。

三是通过打造公共品牌，解决信任和价值的瓶颈。如果没有品牌背书，即使生产出好的产品，农民也拿不到好的价格，但有了品牌背书，只要产品的产量合格并且质量符合标准，就能获得善品公社的协助，进入销售市场，从而获得消费者认可。

与一般的商业公司对比，善品公社的目标和运作模式有很大不同。比如商业公司追求利润最大化，而善品公社的最终目标是带动农民和农村共同发展；商业公司着眼于拿到性价比高的产品，进而尽可能地压低农产品价格，而善品公社，则是要帮助农民建立供应链，形成销售规模，并且在进行定价和分配时只留小部分收入用于维持团队运作，而尽可能把利益最大化地给到农民。

总而言之，乡村产业振兴的探索过程很不容易，有时甚至觉得干不下去，但只要有可能，还是要坚持。如果坚持不下去，前面的所有投入就成为沉没陈本，但如果坚持下来，前面所有的失败就成为经验。

此外，在实践探索中，如何面对失败也是个很重要的课题。首先，我们不认为项目只能成功不许失败。而且，每一次的项目尝试，我们并不是完全拍脑袋做决策或者盲目做试验，会事先把价值和风险跟捐赠方以及合作伙伴都说清楚，甚至跟对方一起设计项目，这样即使失败了也没有什么不好意思的；其次，项目失败之后，我们会与捐赠方、合作伙伴一起复盘项目为什么失败，以及是怎么失败的，非常清晰地知道错在哪儿，这样他们会明白并理解我们。当然，前提是钱怎么花是公开透明的。再者，只要是真正用心做事情，即便是失败，也是不断在进步的。你把经验积累下来告诉大家，就会获得支持，而且新的机构和资源越来越多，企业本身也是在不断失败中沉淀创新的。所以，当你已经有了积累，它会因此更愿意提供支持。

3. 如何促进基金会业务创新和发展？ 

目前为止，基金会基本保持了每年生成一个新项目的节奏。回顾项目创新探索的历程，分享在三个问题上的思考。

第一个问题：创新的动力来自哪里？

首先，以战略为导向，引领创新。只有把一项工作变成组织战略的一部分，它才会被重视，成为努力的方向和目标，并产生自上而下的推动力。

以国际化项目为例，2000年，在全球化发展的背景下，基金会决策层意识到国际化定位是组织未来发展的必然要求，于是把它纳入战略中，开启国际化项目探索。从2005国际援助项目开始，到2009年设立国际部，我们投入了大量资金，持续推进国际化战略，目前已在海外注册设立了三个国家办公室，派出工作人员常驻本地，积极响应“一带一路”倡议，在缅甸、尼泊尔、埃塞、老挝、柬埔寨、巴基斯坦、纳米比亚等 25 个国家和地区，开展国际爱心包裹、微笑儿童、太阳能助学灯等多个国际化项目。

以月捐项目为例，2008年，基金会发起一项全民公益倡导行动，倡导公众每月小额、定期、定额捐赠，传递“月捐越美好”的理念，但做了很长一段时间都没有起色，直到我们将“推动公众参与月捐”定位为战略的一部分。2018年，我们成立了专职团队运作，终于在今年5月份实现了第一个小目标——月捐人数达到10万人。这意味着，如果1个人每个月捐100块，持续捐赠1年，就能产生1个亿的捐赠额，这样类捐赠非常稳定且数量可观。

其次，以解决社会问题为导向，衍生创新的内在驱动力。每个社会组织都有着自己的使命、宗旨和业务范围，想要创造社会价值，必须依照章程要求行事，致力于解决遇到的每一个社会问题。我们所有的项目创新，都因为想要解决社会问题。

以“童伴妈妈”项目为例。2012年冬天，贵州毕节5名留守儿童在垃圾桶取暖导致一氧化碳中毒死亡，引发了广泛的社会舆论，本以为有了前车之鉴，类似悲剧不会再次发生，结果在2015年，又是在贵州，4名留守儿童在哥哥带领下集体喝毒药自杀。这一次，基金会同事认为不能熟视无睹，必须正视问题，并要找到解决问题的方案，即便当时还不知道该怎么做。因此，通过调研、学习等方式，我们不断地思考和探索，形成了“童伴妈妈”项目。

最后，以合作为契机，与合作伙伴共同推动创变。一些创新项目的方案，并不是由基金会提出来的，而是由合作伙伴提出来的。如果项目内容符合基金会的宗旨，我们也觉得有能力做，就会立项。

以“爱心包裹”项目为例。项目创意是海淀区邮政局提出来的，当时他们想要邀请公众捐购爱心明信片，寄给汶川地震中的孩子，以抚慰孩子们所受到的创伤。为使项目更有成效，基金会在跟进调研后与海淀区邮局沟通，建议项目的捐购物资调整为更实用的东西，比如一个装满文具的书包，结果这个想法受到了邮政集团总公司的认可，最后通过3.6万个营业网点全面铺开工作。这算是基金会成立30年来做得最为成功的一个公众筹款项目。

第二个问题：创新的灵感从哪儿来？

我们的项目创意大都借鉴了已有模式，而不是凭空想象出来的。但重点在于，项目设计者首先要心怀解决某个社会问题的强烈愿望，并熟知问题全貌，了解问题瓶颈是什么，否则即使是遇到了适合的工具和方法，也发现不了。因此，在实际工作中，由于我们不断触碰和感知问题，不断地思考如何有效解决问题，也就不断地形成项目创新。

举几个例子介绍。

2013年的新项目是百美村宿。当时甘达村合作社的模式基本形成，我们想要把成功经验复制到其他村庄，但具体依托什么产业做、怎么做，还在构想中，正好在韩国参访中了解到“赛马机制”，于是借鉴这套机制，形成了百美村宿的初期项目方案。

2014年的新项目是善行者。那会，我们正在想办法扩大影响力，稳定、持续地建立自己的筹款产品。在寻找方案时，回想起参与乐施会毅行者活动的体验，感受特别好，于是借鉴活动形式进行研发设计，形成善行者。

2015年的新项目是善品公社。如前所述，我们一直在探索帮助农民增收的各种方案，正好那年参加了江苏省徐州市东风村的考察学习，看到农民通过简单的培训后就能做电商时，愿望与方案一碰撞，就产生了善品公社。

2016年的新项目是童伴妈妈项目。社会新闻带来的触动，使我们下定决心要做些什么，防止类似悲剧再次发生的。带着这个愿望，我们了解到民政部和北京师范大学中国公益研究院在做的“儿童主任”项目，于是结合已有模式，设计出了童伴妈妈项目。

2017年的新项目是顶梁柱健康公益保险项目。在一次贫困地区调研家走访中，基金会同事的发现，家庭经济支柱的成员一旦患病，这个家庭很容易就陷入因病致贫的困境中。在苦于思考如何将这样的家庭挑选出来并及时给予救助之际，我们遇到了蚂蚁金服，了解到可以通过保险机制实现对目标人群的重点救助，于是双方一拍即合，推出了顶梁柱健康公益保险项目。

第三个问题：谁负有创新的主要责任？

在一个组织中，组织的创始人和负责人，即理事长、秘书长、副秘书长，负有最大责任。因为他们拥有更为强烈的动力，也掌握着更多信息和资源，能够倾组织全力推动创新试点落地。但同时，组织也要建立机制，营造氛围，汲取同事们的各种新想法或新启发。

此外，一个组织想要发展出良好的创新氛围，建立创新能力，真正激发内部创新，需要重视组织创新机制的建设。在此，简单分享基金会的创新机制，以及配套的创新项目管理。

基金会的创新机制主要体现在两个基金上：

一个是创新奖励基金，设立目的是促进组织管理流程完善及可持续发展，分为项目创新、筹资创新、管理创新、影响力创新四个类别，每个部门的员工都可以根据已有成果提出申请，再由基金会全体人员共同参与评分，确定获奖方案并颁发奖金。一般情况下，奖金会颁发给团队，而且金额不会太大。

另一个是创业发展基金，设立目的在于鼓励员工个人或团队开展内部创业，只要觉得某个社会问题很重要并设计了方案，就可以申请资金支持，并在通过批准后组建团队执行项目。创业发展基金基本一年一评，资金的规模和体量比较大，可以支撑创新项目头一、两年的运营，但如果钱花得差不多了，还筹不到新的资金，意味着这个项目失败了。在基金会里，不仅追求成功，也允许失败，只有这样同事们才会积极创新。

基金会的创新项目管理主要在两个方面，分别是项目立项和项目管理控制流程，其中：

项目立项基本上要经过六个步骤，分别是项目动议、项目预审批、项目调研、项目设计、项目论证、批准项目方案，每个步骤的考察的维度和指标也各有侧重。例如，在项目动议环节，需要申请人提交初步的项目建议书，征求各部门意见并获得分管秘书长同意后再做完善，确保项目各要素都齐全；在项目预审批环节，通过需求、市场、人力资源、战略方向和相关政策五项指标加以判断；在项目调研环节，侧重考察需求真实性、体量和政策支持情况等；在项目设计环节，要求将项目受益对象、执行区域、资助标准、筹资情况、可推广及可复制性等必备要素说清楚，并理顺逻辑以应对接下来的项目论证。需要说明的是，一个创新项目想要获得正式立项，需要满足周期三年且筹款额达到1000万的要求，否则不予以立项。

项目立项之后就进入管理控制流程，依次是建立项目组、筹款、确定项目点、确定执行机构、签订执行协议、资金拨付、检查与监测以及验收与评估，共八个环节，每个环节的工作侧重点也各不相同。例如，在建立项目组时，需要考虑管理归属、团队配置、人员权责和运作机制等；在筹款时，需要考虑资金获取、筹款计划、风险及项目调整预案等；在确定项目点时，需要考虑捐赠人的捐赠意愿、受益人需求的真实性需求、执行机构的配合度等;在签订执行协议时，需要明确资助双方的责任、利益和违约处罚等条款内容；在资金拨付时，考虑和选择适用的资金拨付方案，通常是先预付一部分启动资金，等实施一段时间后，基金会跟进评估阶段性成果，达到预期后再拨付下一笔资金；在检查和监测时，除了项目业务部门的定期检查和财务部门的不定期抽查之外，监测研究部还会抽取部分重点项目进行监测，并撰写独立监测报告，直接把监测结果报送给秘书长或会长。

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