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优秀公益人才对于项目进步和组织发展的作用已毋庸置疑，资助机构在考虑项目、选择合作伙伴的时候，往往也很看重人的因素。因此，想要有效推动社会问题解决，资助机构在工作中就不能只是盯着项目或组织，还得看见人，关心和支持人的发展。

北京市银杏公益基金会（简称银杏基金会）的前身是南都公益基金会于2010年启动的“银杏伙伴成长计划”项目。2015年，由银杏伙伴、南都公益基金会、浙江敦和慈善基金会、心和公益基金会（原心平公益基金会）、中国公益创新研究院（原中国人民大学非营利组织研究所）共同发起成立了银杏基金会，以“寻找、连结和激发具有社会创业家精神的青年行动者，与他们一起，解决社会问题，产生联合影响力”为使命，专注支持公益行业人才的成长发展。2021年底，银杏基金会启动新一轮战略规划，复盘组织发起初衷及以往实践，经历多轮调研、分析和讨论，将继续定位为支持公益行业人才成长发展的枢纽型基金会，通过面向银杏伙伴的深化支持和更多公益人才的拓展支持，建立下一个战略周期的行动框架，以期保有并发展公益行业关键人才，提升重建银杏公共价值。

2023年5月25日，北京市银杏公益基金会秘书长张伯驹为CDR参访伙伴介绍如何通过支持公益人才发展推动社会问题解决。活动后，根据现场分享及互动内容，CDR整理成战略参访简报，分享给成员伙伴，以助力彼此共同探索。本文包含以下内容：

一、基金会成立缘起

二、新周期战略规划：怎么从问题分析导向行动策略选择

三、主题分享与研讨：为何及如何评价“投资于人”

1. 为什么选择并坚持“投资于人”？
2. 如何评价“投资于人”的最终成效？

一、基金会成立缘起

银杏基金会缘起于南都公益基金会在2010年启动的“银杏伙伴成长计划”项目（简称银杏计划）。当时，南都公益基金会看到，很多公益人面临生计问题，并缺乏足够支持，尤其是缺乏辅导和陪伴，导致人才流失或被边缘化，成为有效地解决社会问题的重大阻碍，因此发起银杏计划，回应公益行业关键人才发展需求。银杏计划是中国第一个专注于社会创业家支持的资助型项目。

2015年，南都基金会的理事会经过专门讨论，决定放飞银杏计划。随后，银杏计划转型为银杏基金会，专门支持公益行业关键人才发展。银杏基金会的愿景是：让每个人都能有选择、有尊严地生活。使命是：寻找、连结和激发具有社会创业家精神的青年行动者，与他们一起，解决社会问题，产生联合影响力。

从银杏计划到银杏基金会，该项工作见证了百余位中国社会创业家在中国慈善事业发展的关键期精彩且艰难的发展历程，为中国民间公益事业的发展进行了创新性的探索，也带动了本土一批社会创业人才支持的项目。

二、新周期战略规划：怎么从问题分析导向行动策略选择

2021年8月，银杏基金会成立战略小组，历时一年多，形成2023–2025年战略规划。银杏基金会明确，自己的终极目标指向社会问题，而人才是路径、手段，或者说策略。因此，在制定战略规划前，秘书处做了大量的社会问题分析，梳理和确认自己将聚焦哪些社会问题，用什么方式回应问题。

通过几个月的梳理和讨论，秘书处获得一些关键发现，而且特别重要的是：在过程中，理事会、秘书处、捐赠方、受益对象（以银杏伙伴为代表），以及重要合作伙伴们，对所得出的关键发现形成了比较深度的共识。

以下将从社会、公益行业和组织自身（银杏基金会）三个维度跟大家介绍。

在社会维度，我们有两个发现：一是社会进入了更加不确定的乌卡（VUCA）时代，未来5-10年，不论是经济发展，人际关系还是（自下而上的）行动空间，都会面临较多挑战。对于致力于解决社会问题的任何组织而言，过往的经验方法将难以应对乌卡时代及其出现的问题，甚至于我们从新经验和方法中学习的速度都跟不上社会问题力度和规模的变化以及迭代速度。二是民间参与社会治理的难度加大。如果我们不与其他力量或利益相关方产生联结，合作、协同，抑或博弈，我们极有可能会在社会治理的“舞台”上进一步边缘化；而那些我们真正想支持的对象（尤其是弱势群体），其脆弱性也会进一步加剧。

在行业维度，我们有三个关键发现：第一，乌卡时代下，保有公益人才持续行动的勇气和希望感非常重要。第二，公益行业呈现下沉趋势，区域/部分议题细分领域也存在相当数量具有社会创业家精神的人，支持需求大，但区域/议题型枢纽组织回应难度大。这些年，通过政府、民间及商业的各种孵化器，或是各类创投与购买项目，不少公益组织得以进一步下沉，部分议题细分领域的一线组织数量增多，区域公益生态得以营造，更为扎根一线与基层（如在地、州、县、乡等区域行政范围）的行动者及其组织得以持续发生与成长，而其中部分人才就具备社会企业家精神。银杏基金会对社会企业家有五个维度的指标考量：肩负使命、自我驱动、问题敏锐、协同作战和勇于变革。

我们还深刻意识到，具备社会企业家精神潜质，或已经具备这种特质，并且在本地或本领域中推动深刻变革的人，远不止已经资助的100多位银杏伙伴。过去十多年我们的支持对象多为银杏伙伴，期间也备受质疑：你们还有没有足够的银杏伙伴可选？所以，当看到这些人时，银杏基金会就觉得必须回应这个问题：我们该如何更有效地支持他们？

前述这些在更加基层、更加一线的具有社会创业家精神的公益组织一号位不仅规模加大，而且支持需求强烈，但相较于已受到银杏计划、劲草同行、险峰公益等资助的数量有限的伙伴而言，他们却仍处于孤立无缘的状态，得不到支持。当地（所在议题领域）的一些枢纽组织虽然认为这些人才非常重要，但囿于资源和能力匮乏，加之“自身难保”，因此也表示力不从心。即便有些省域争取到了一些资源（包括资金），也通过培训班或课程的方法提供了支持，但很多组织领导人和关键人才依旧感到孤独无助，我们认为这是配适性不足的体现，整体而言回应难度很大。

以往，政府、商业、学界大力投入，培养了一大批在解决社会问题领域具有潜力的中坚力量；而现在，面对公益行业越来越难，政府购买社会组织项目越来越少的状况，是不是要眼睁睁看着这些中坚力量萎缩和离开领域？我们认为这是一个必须要回答的真实问题。

第三，目前民间组织回应社会问题仍以“单打独斗”为主，需要推动创新和有效协同。“引领性”在这里是很重要的一个概念，这要求关键性公益人才除了着眼解决社会问题，也要打开格局：不仅把自己的小机构经营壮大，筹资“漂亮”，更要看他能否超越本机构利益，推动更多力量协同，实现集合影响力。但从现状看，更多情况下是：领域或行业开会时表面一片祥和，实则暗流涌动，谈流派理念，论老大；谈及社会问题时却认为可以稍加搁置。这样一种行业价值观，我们认为并不健康，也不利于解决社会问题。社会问题迭代速度快于我们解决社会问题的速度，如果不能采取更为创新、有效协同的方式，很难真正实现目标。

接下来将结合案例展开来说。去年我们与墨德瑞特开展了一项历时大半年、以106名银杏伙伴为核心样本（总体为144位）的合作研究，其中定量方式主要为问卷调查；定性方式包括深度访谈与文本分析。

问卷调查的结果显示，银杏伙伴个人成长需求最高的前四项分别是：勇气、格局与远见、发展业务，以及经营组织，这些就是它们的关键性需求。12年前北京零点市场调查有限公司做的类似报告中，排名靠前的是生计收入；而现在，当银杏伙伴因为疫情或INGO法（境外非政府组织境内活动管理法）等某些原因而导致资金链断时，由于伙伴陪伴和行业支持，也能迸发出非常强的能量，解决或缓解生计问题。例如，曾有一家关注性别流动人口的机构资金链崩了，银杏基金会提供了小额紧急资助，加上伙伴的陪伴，使得它能够拼命筹钱，最终筹得上一年款项的120%。

但当面对困境，公益人缺乏勇气，且自身格局和远见看不到更远的地方，就会对自己所做的事情是否有足够意义、能否真正解决问题产生犹疑，从而萌生“我是不是该歇歇了，该换个赛道”的念头。此时，如果缺乏足够支持，可能念头就会付诸行动。在深度访谈时，我们问银杏伙伴一个问题：你什么时候想过离开？绝大多数的回答不是因为钱，而是上述四点。

进一步深挖后，我们发现有一半人的情况是这样：自己悉心培养多年的亲同事、心目中的接班人、核心骨干，突然跟自己说他不干了。这种情况占比很大，以至于银杏伙伴对自己也产生怀疑：要不自己也别干了，做个体户算了。这背后折射出公益人才成长的一大瓶颈：发展组织的能力的不足。即便是一些创业了十五年，已成为“行业明星”，有着较大行业影响力的人，可能依旧无法接受自己作为组织管理者的身份，于是就会逃避：可以到处筹资、演讲、学习、拿项目，但就是不想直面和发展自己的团队。因此，面对相当数量的机构一号位并不认同或无法胜任称职的CEO这一关键问题时，对其发展组织的能力和潜质提供支持显得尤为必要且重要。

对于“银杏伙伴事业发展的支持需求”的调查结果，第一梯队有四项，即超过70%的伙伴均有选择。一是关注业务相关方受到影响并积极改变的程度（80.39%），这与其所瞄准的社会问题挂钩；二是人员能力的适配度（75.49%），说明团队层面的事情已经很重要且被重视；三是资金抗风险程度（74.51%），这关乎的不是筹资进展，而是组织的可持续性，随着外部环境的剧烈动荡，大家愈发关注这一点，并认为未来长期可能比大额更重要，非限定可能比限定更有效。还有就是项目或者业务的标准化/知识化程度（70.59%），这是组织能力的一部分。而第二梯队（超过60%的伙伴选择）有两项内容，分别是全职人员薪酬福利水平和资金总金额，这呈现了资金的需求趋势。

而对于“未来1年你最需要得到的1-3项支持”一题，除了资金（61.32%）之外，有三项内容我们觉得非常有意思：先是“增长见识，扩展对环境和趋势的理解”（39.62%），这与刚才说个人成长需求中的（拓宽）格局与远见相关。然后是“支持我背后的团队”（39.62%），这从反面体现了一个愈发清晰的痛点：很多伙伴因得不到支持导致其痛苦无以复加，有的选择直面，有的选择逃避；这也反向凸显了“支持体系在哪里”的重要性。还有一点是“点出思维和认知的盲区”（30.19%），这些背后，凸显出心智模式成长的重要性。

此外，我们也对下沉拓展方向，包括区域领域（如云南省、福建省）和议题（如罕见病领域）做了调研，也发现一些痛点，例如“孤独、原动力消耗大”。在云南的需求调研工作坊中，几乎所有参与者都谈哭了——每个人在县里、州里可能都是“明星”，在政府看来，是劳模、三八红旗手，最美社工、政协委员、青联代表等，给予各种荣誉或社会职务；在很多资助方看来，是服务递送到最后一公里的枢纽，承担起各种执行项目、分配物资、落实计划的事情；在很多资源方看来，给予的支持是上课、培训等，是个好学生；但是却一直没有被当成活生生的“人”！直到我们问起：“你最近状态还好吗？”，这些行动者终于才觉得自己作为“人”被看见。这些公益人长期以来都承受着非常大的压力，并持续自我消耗，还有业务对象对其抱有不切实际的“幻想”，即认为他们是万能的，永远充满能量，却不曾想这些能量究竟能够从哪儿来，能否可持续。包括很多枢纽组织（包括区域性和议题领域型）也说，一些自己陪伴成长起来的组织一号位，做了四五年就离开了，这让它们痛心不已。究其原因，“孤独”是一个重要的挑战，这些组织一号位对内心使命产生了犹疑，对所坚信的社会景象产生了犹疑，并且缺乏足够的支持。当然，挑战并不只这一个，我们也正在做这方面的系统性探索。

因此，不管是银杏伙伴，还是区域/议题领域关键组织的一号位，我们发现他们的整体趋势都比较相近，能力相差不大，但可获取的资源和得到的支持却相去甚远。拿福建省来说，省内的资金资源和项目其实挺多的，如恒申慈善基金会、同心慈善基金会、闵桥计划、榕树伙伴等，但是真正给到县域组织一号位有效支持仍然有限。究其原因，是因为供需错位，即大量的课程和学习计划更侧重于技术层面，而上边提到的心智成长、朋辈支持、事业提升和有效的组织发展等却很少。

在银杏基金会维度，我们也做了反思，有两个关键发现：第一，银杏基金的初心是发现和培育具有行业引领性的公益人才，解决公益领域优秀人才匮乏的问题，如今这个问题仍未解决，初始目标仍需深入推动。银杏基金会的初心是支持具有行业引领性的公益人才，那些真正能够解决社会问题，促进行业进步，真正发挥引领作用和带头作用的人。可这些年，银杏基金会说的更多的却是社会创新和社群，包括部分银杏伙伴会被问到今年招了多少人，投资了多少，办公环境是否提升，可这些与解决社会问题并无直接关系。我们认为的引领性应该是这样：当公益领域出现一系列问题，例如不止一个银杏伙伴卷入MeToo事件时，更多的银杏伙伴愿意站出来并回应解决公益行业的性不正当行为等问题，而不仅仅维护银杏伙伴和银杏基金会的声誉。第二，最近几年银杏业务的公共性有所下降，亟待重塑公共性。不可否认，我们之前把越来越多的资源和注意力投放在100多位银杏伙伴的社群中。但公共性应该是如何更有效地支持行业公益人才，而不仅是银杏伙伴，如何透过银杏伙伴更有效地支持行业和解决社会问题，因此这点一定要在新的战略中进行重塑。

经过多渠道收集信息、多轮反复讨论，多维度深入分析后，2022年底银杏基金会理事会通过新一轮的战略规划，将2023-2025年的战略目标定为：保有并发展公益行业关键人才，提升和重建银杏公共价值。前半句针对行业，未来三年银杏基金会的战略着眼“保有”，先不提发展得多长远。但“保有”不是被动的，而是通过发展，支持大家提升引领性，产生更强的内驱力，在不确定的环境中依旧能推动改变并持有这样的信念与相互支持。后半句针对银杏基金会自身——不再自己跟自己玩儿，要放眼公益行业，拓宽视野格局，支持行业发展。

具体策略上，有两个关键词：深化支持和下沉拓展。

先说深化支持，其实就是迭代之前的银杏伙伴成长计划（简称银杏计划），使其更符合现在的银杏伙伴，能够回应行业中有样本性质的关键公益人才的真实需求。之前的银杏计划，内容和形式上主要是给钱、海外考察、聚会、社群等，回应了银杏伙伴的部分真实需求。而今更为重要的是，形成一套可监测评估的计划体系，与行业共享，连结更多的专业机构回应和支持公益人才计划体系。这样，不仅是银杏基金会，其他资助机构也可以跟专业机构合作，支持自己的合作伙伴。在这一方面，银杏基金会付出的是前期试错成本，通过研发、迭代、评估公益人才支持体系，为行业贡献更多的解决方案及其策略体系，体现和发展银杏基金会的公共性。

再说下沉拓展，即银杏基金会的资源不再局限于支持银杏伙伴，也要对区域和议题领域的关键人才“出手”。但银杏基金会的资源能力是有限的，所以采用B（银杏基金会）to B（枢纽组织）to C（本地社会创业者）的模式，与合适的区域枢纽机构或议题枢纽机构合作，建立符合区域和议题领域特点和人才需求的支持体系，目前已经有了一些试点。

目前，战略业务方向有三个，一是面向银杏伙伴，重在深化支持，并将过程中经历的失败与试错进行总结与分享，为行业其他伙伴提供经验借鉴；二是面向更多关键公益人才，既要寻找更多价值理念一致的，真正关心、关注本地公益人才的安危和成长，且愿意投入精力和资源的枢纽组织，也要为之投入资源、精力和其他一切可以的支持，助力本地公益人才的发展；三是面向公益行业，银杏基金会不论从能力还是资源上都做不到大包大揽，更没有如此心态，因此就需要在过程中保持足够的开放度，与更多行业伙伴产生协同，建立一个行动共同体。

面向银杏伙伴。我们在制定战略规划过程中，分别与行业伙伴、专业机构、理事会、银杏伙伴等做了大量讨论，发现在撇开“公益人”、“关键人才”这些标签，回归“人”的层面后，每个人的成长发展都离不开个人、家庭和事业等维度，都需要平衡和综合成长。只是对于社会创业家和致力于解决社会问题的人而言，事业是否“有效”很大程度会影响其他状态，例如一个组织一号位会对自己的接班人提离职这事儿仨月吃不消，但换成一个没有事业心的人就不会如此。我们之所以要深化支持银杏伙伴，是希望最终结出的果子（关键性结果），就是有效解决社会问题。如何达致这一结果呢？银杏基金会的做法就是培养根系，从“人”开始培养；进一步从逻辑上看，如果想要通过支持人以达到最终有效解决社会问题的目标，要通过支持个人到支持其事业。

而个人层面拆解后又分为两块，一是个人状态，例如状态是否可持续，对于最近一年影响个人状态起伏的原因我们要加以识别，辨析哪些在边界内，如基础保障、平衡发展我们可以解决；家庭关系则在边界外，没法回应。社群是具体的产品或解决方案，社群可以为伙伴提供强信任和连接，促进朋辈成长，大家形成好的状态，过上有质量的公共生活后，就能增加信心；此外很多生活层面的关系也是在社群内建立。可以说，社群是银杏伙伴在个人状态上的重要“地基”。二是个人成长，具体包括两点，先是容易被忽略的心智模式。它包括能否接纳真实的自我，接纳自我形象，保持开放和个人的不断成长迭代，并且内心有勇气等。再是能力视野，它需要心智模式的支撑，不然伙伴们可能会随着能力视野的提升却越走越歪，或是撑不住而崩溃。

在事业层面，先是组织发展，这也是银杏基金会在新的战略中勇敢迈出自我设限的一个表现。我们之前是投资于人而不管组织，但后来发现，组织是影响伙伴们的个人状态和事业发展的一个关键瓶颈。因此新战略周期，我们的做法调整为通过支持伙伴背后的团队，以提升伙伴们支持和发展组织的能力，而不是转型为支持组织的基金会，因为这与我们的定位不相符。然后是事业影响力提升，很多议题型基金会和支持组织的基金会在这方面投入更多，银杏基金会的能力和优势不在此，但我们也发现自己在其中的独特价值：伙伴与银杏基金会之间的深厚信任是增值内容，它有助于我们快速提供资助行为，便于灵活应对突发事件，以及支持伙伴协同行动。例如去年疫情时，一些养老院里的老人阳了缺乏救助，而院外的护理员出于连累家人等担忧而不敢冲进去。如果申请基金会的资金可能需要较长的周期，于是我们与一些致力于扶老的伙伴电话沟通，确认需求，询问解决办法以及了解银杏基金会可以协助的内容。在确认合规性之后，我们就通过这位银杏伙伴支持了六家连锁养老院，为了拯救老人们的安全提供紧急支援，这个项目迅速开展落实，16天后因疫情高峰回落，最大危机时刻已度过，项目结项，是一个非常短的项目周期。但在当时，这个动作，很好地支持到伙伴在关键时刻发挥作用，践行自己解决社会问题的初衷。这就是我们认为的社会创业家精神+信任资助形成的合力。

我们看到，已经有相当一批银杏伙伴已经在意识上、能力上形成具备集合影响力的特质，所以银杏基金会优先投资银杏伙伴。如果银杏伙伴的业务能发展起来，自然也会有更多的资助方去支持。这其中，银杏基金会愿意为整体行业投入基于信任的试错成本；即便一些探索没有成功，也要清楚地把案例整理出来，贡献到行业中。

2023年银杏计划2.0的还在生长，内容非常“原型”，到年底每一项内容都有可能会失败。但我们希望到时可以复盘的内容有：

个人成长方面，基于调研，我们恢复了对银杏伙伴的非限定资助，但资助额度会减小。非限资助除资金外，还包含两个内容：一是个人成长报告反馈，对应的是心智模式成长；二是海外考察，对应的是个人视野拓展。银杏基金会继续支持银杏伙伴社群，让社群自组织提供朋辈支持，形成一定的集合影响力，让大家过有质量的公共生活。需要说明的是，这时我们做社群支持的逻辑已发生变化：不再是因为银杏基金会有银杏伙伴才做社群；而是在解决社会问题这条路上，由于银杏伙伴在个人状态可持续，在关键时刻得到朋辈支持方面有足量需求，且社群已被验证为有效的业务模式，因此银杏基金会每年才拿出大量资金资助社群，一个“非（实体）组织的组织”，但所有行动都是银杏伙伴自己开展，且这个“组织”能够实现为伙伴托底的功能。例如前阵子我们在武夷山完成了一次春聚，很多伙伴表示可以“回血”半年，这样的活动我们认为在当下显得尤为关键。

此外，伙伴们还可以申请一些专项支持，我们依循个人成长、发展组织、成就事业的逻辑予以设计。例如引入的高管教练体系，经过验证发现效果非常好，绝大部分的伙伴由此获得重要支持；我们的伙伴们现在也将这一体系拓展到福建区域，看看在区域层面能否产生类似效果。另外，我们也完成了领导力教练（第一期）的支持，这一内容从商业引入，我们希望它能与公益有更多的接触；包括其他如奖学金、跨界参访等商业或创业方面的内容，我们也想“移植”过来，为个人成长提供支持。

组织发展方面，对于一些处于变革期的组织，我们的做法是：扶持一家新成立的由专业人士组成的创业型组织，支持它们将业务落地和测试；在这个创业型组织成立第一年时，银杏基金会为其提供一笔有规模的订单，确保其心无旁骛地做业务，免于担忧生存问题。也就是说，我们先把“土壤”（ 支持公益人及公益组织成长发展的创业型支持机构）培育起来，如果它能真正成长起来，且业务被验证有效，那未来它就会有很多（一线公益组织/平台枢纽/资助者）客户，而不用一直通过银杏提供直接支持。对于机构骨干员工的支持，我们也在尝试，像业务能手转化为管理骨干时，往往引发高离职率，也容易诱发银杏伙伴的“萌生退意”，此时我们就会做一些关键支持。

事业成就方面，则有灵活应对紧急突发事件和协同解决社会问题的专项资助。

在整个银杏计划2.0中，银杏基金会一方面洞察、厘清、确认伙伴们真实且具规模性的需求，另一方面寻找业内，甚至商业或学术领域能够回应这些需求的解决方案的提供者，然后进行匹配。这些业务我们会以资助或购买的间接形式来做，希望未来这些解决方案越来越多，越来越有效，而这些支持服务的公共化就是银杏基金会公共性的体现。

面向更多关键公益人才，我们的逻辑是：找到关键的枢纽组织并与之合作，打造本地或本领域关键人才支持体系。今年我们已经开始落地实施，如云南的连心基金会、福州市鹏辰社会工作发展中心，与银杏基金会价值观一致，而且切实在替本地公益人才和组织成长着急。

我们初步摸索出一个模式：先提供小额资助摸清需求，再卷入更多支持力量。首先，银杏基金会通过小额捐款，与枢纽组织合作进行本地关键公益人才的需求研究（大约历时3-4个月）。在战略规划前期的需求调研发现，很多受访者表示之前大量的能力建设、人才支持、组织支持项目都无效。究其原因，是因为大家多从供方视角看待，而甚少系统地从需方视角出发，了解这些组织和人才的成长发展需要什么。所以我们通过小额赠款，支持枢纽组织从需方视角做需求研究；如若不然，即便我们给对方提供了很多资源，对方依旧不认为有效，就是说，容易造成资源错配。目前云南省的需求研究已基本完成，福建省预计七月份完成。然后，银杏再邀请或将更多的资助方卷入支持体系。例如云南省有一些支持县域组织的机构，我们已经在讨论能否合力提供支持。人才支持是长期工程，银杏基金会自己得坚定、持续投入，至少连续三年；过程中还要不断寻找志同道合的资源方共同推动支持，并向后者澄清明确项目对象是枢纽组织。如果有（项目）品牌，一定是该组织或本地的品牌而不能冠以“银杏”，我们只需做好行动者和背后支持者的角色。

上述模式主要在区域领域探索并逐渐“有了感觉”；而议题领域依旧挑战很大，暂时还没形成一个有效模式，这也是接下来我们要努力试错的地方。

第三，面向公益行业。先说一说去年我们与悦享新知合作开展的公益行业人才供需匹配度扫描。我们在调研中看到，很多公益人（不局限于组织领导者或一号位）都会有这样典型的疑问：公益行业是个好选择吗？公益人初入场要是如鱼得水，感觉不错，就想着大干一场；但期间也会碰到很多挑战并产生落差；如果足够幸运，如遇到好的榜样可以对标，有机会加入一些计划项目，或是遇到好的资助方，都能让自己收获专业成长；可过了一段时间又遭遇发展瓶颈，例如从业务骨干变为团队管理者，团队成员不高兴，自己束手无策且得不到直线主管的支持，很可能就会走下坡路；此时如果又足够幸运，获得心智和系统支持，就“三度”上升了。

在伙伴们每次面临这些坎儿，或是走下坡路的时候，我们能否提供一些支持呢？通过这个扫描，我们发现伙伴们在认知、能力和情绪等方面都有诸多挑战。诚然我们可以从个人、组织以及行业等视角为他们提供支持；可现实很骨感，这样的支持或是缺失，或是不足，而这恰恰是整个行业需要共同努力的地方。

银杏基金会作为持续发声者和试错者，很欣喜地看到越来越多的组织参与其中，与自己同行。像文和至雅基金会以奖学金和县域种子的方式支持公益人才，还有SEE、险峰等组织，我们希望有更多的伙伴从资金、能力、事业、政策影响力等多个角度共同营建支持生态，以便这些公益人才未来即便处在动荡和剧烈变化的外部环境中，依然能保持进取心、价值观以及保有有效解决社会问题的能力。我们希望与这些公益伙伴产生协同，至少彼此看见，这样才有机会一起回应看着很难，但又无法绕开或回避的问题。

三、主题分享与研讨：为何及如何评价“投资于人”

1.为什么选择并坚持“投资于人”？

从银杏计划到银杏基金会，这一路磕磕绊绊，经历了很多挑战。计划提出时，广受伙伴赞誉，大家都觉得投资于人特别关键；然后MeToo事件发生，从业务到组织，都受到了很多挑战，如：支持的公益人才出事儿了，银杏基金会要怎么做？无论切割还是不切割，都会受到外部质疑，乍看像技术性问题，背后其实是一个很强的价值观问题。因此，投资于人一定会有风险，因为他/她会产生各种各样的问题，同时还会变化，而我们没法打包票他/她不会发生变化。

回到银杏基金会的目标看，我们支持的人，以及对于所支持的人的想象就很重要。关于支持的人，我们的答案是：银杏基金会要支持引领性人才。进一步说，“引领性人才”需要有以下特质：个人状态可持续；保持开放与成长，能不断突破自我、可迭代；能持续聚焦真实的社会问题；能有效发展组织和经营事业；有足够的格局和心胸，与更多的利益相关方，包括同行和跨界力量，协同解决社会问题；面对公益行业或社会危机时，能挺身而出应对挑战。我们认为，具备这些特质的人在公益行业非常稀缺但又特别需要，这些人将成为公益行业甚至社会发展中的一支重要力量。因此在支持引领性人才这件事情上，银杏基金会值得再做很多年。

回到初心看，不管是银杏计划还是银杏基金会，起点都是社会问题，目标都是更有效地解决社会问题，创造价值和推动社会进步，而选择的关键策略是投资于人。也就是说，相较于其他组织可能投资于项目、产品模式、特定议题、组织、思想创新等，我们只是选择了人才赛道，并且抱持着使命和战略定力，深耕和推动更多突破。唯有这样，才能有机会与其他伙伴在各自深耕的领域产生合力或融合，共同解决社会问题。

2.如何评价“投资于人”的最终成效？

投资于人的成效，是银杏基金会至今在思考并致力于突破的地方。之前做了银杏计划实施10年的效果评估，给我们带来两个方面的发现，也促进基金会秘书处反思：

第一，关键人才流失率低，超过80%的伙伴还在原有的领域行动和创业，超过92%的伙伴还在公益领域创业和推动。这也引发了我们内部的讨论：留存就是成功吗？引领性目标究竟有没有达成？银杏计划的目标究竟是留人，还是关注这些人的成长变化，也许后者更为关键。此外，我们只是前三年，提供 30万资助银杏伙伴，但后边数年的留存跟银杏计划到底有多大关系?因此，我们认为留存率不能作为唯一的标准。

此外，当时的评估只是告诉我们银杏计划的成绩，认为投资于人特别值，例如伙伴的筹资提升了多少百分比，团队规模是多少，拿了多少奖，有多少伙伴做了全国人大代表/政协委员/党代表等，可这些跟我们要解决社会问题有什么关系呢？之前我们使用侧重考察影响力、规模化的评估体系，结果显示银杏计划过去十年的确很成功。但这个评估体系对于评价“人”来说是不够的，而且我们自己也知道有很多问题，这样定义“成功”特别不踏实。

第二，银杏伙伴的成长突破，不完全是银杏基金会的支持。相当一部分银杏伙伴的管理者认知突破，是在其他场域发生的，如桥畔计划、险峰能力挑战营、爱佑的支持体系等，还有有的人可能会获得来自各方的大量支持，而银杏计划只是其中早期的一部分。因此，我们要加以甄别，看到其有效性，一来可以促进银杏基金会的战略与业务更有效，并与其他领域的伙伴形成合力，二来可以给行业带来一些真实的东西，即到底是哪些因素发挥作用。

现在我们看到一个可能的成功指标：集受益者和助力者于一身。具体来说，就是在银杏基金会和各方支持基础上，银杏伙伴能成长为引领性人才，不仅是银杏计划的受益者，而且可与银杏基金会比肩而立，支持更多的公益人才。

对于人的评估，以前的做法可能是：第一，调查伙伴的满意度，但谁会不满意一个可以提供非限定资金的项目呢；第二，讲几个“好故事”，把大家情绪调动出来，进而认为银杏计划太棒了。我们不能接受这种“满意率+案例”的评估，它不能回应我们的初心，不能指向我们的终极目标：解决社会问题。倘若以结果为导向来看待，我们会问：银杏计划对解决社会问题的贡献在哪儿？要是其他领域或基金会也做了投资，却没能有效实现目标，那其实整个资助体系效率就变低了，而银杏基金会在其中发挥了多少价值？因此，我们认为不能对自己太宽容，得更严苛一点。

上述两点发现以及对以前做法的反思，催生了我们现在在做的一件事儿：希望能与有评估能力，或希望发展评估能力的专业人士或组织合作，重新构建着重评价“人”的评估体系，争取在战略期结束时可以再做一次评估。

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