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对于公益行业来说，监测评估的重要性已不言而喻。然而遗憾的是，大部分伙伴暂时只能说清投入、执行、产出，而无法说清自己的成效。但我们看到，有越来越多的伙伴正在努力向说清成效迈进。已经能够自我阐明成效的组织做到了什么程度？他们是怎么做到的？
2020年9月28日，CDR邀请冯晓颂（慧灵发展总监）为成员机构做线上分享。慧灵致力于推广社区化服务模式，提高智障人士生活品质。在慧灵的监测评估做法中我们看到了这些优势：在早期明确监测评估的目的和核心问题，不断摸索战略有效的关键成功要素，基于对问题的专业性判断及对机构发展需求的合理分析确定适合不同阶段的监测评估方案，等等，相信这些都将为公益伙伴摸索监测评估的有效路径提供良好参考。文本为活动资料、视频实录。欢迎回顾。
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于卜一（CDR）：
非常欢迎大家今天来参加我们的工作坊。今天我们活动的主题是战略有效性的监测评估，以往我们说到监测评估，可能更多的是会站在一个项目的层面去衡量一个成效或者是影响。但是对于组织来说，其实项目可能像是一辆车的零件，我们知道了每个零件的好坏，但是不一定会知道车运转的效果怎么样。所以对于机构的核心业务或者战略的评估，虽然我们很少提及，但是却是很重要的一环。
战略有效性的监测评估，听起来好像是一个很大的话题，好像离我们日常的工作是比较远的。 但其实不管是我们评估一个活动，一个项目或者是一个战略，我们认为本质上都是相通的，只要我们找到了监测评估的一些核心的要素，他们是可以互相借鉴的，因此CDR也希望通过监测评估的一系列的工作坊，让大家能够慢慢的对这样的一个概念有更深的感知。那么我们在不同类型的监测评估案例的分享和研讨中，就都可以汲取到一些可以借鉴的因素。
监测评估与学习一直是CDR重点关注的一个话题。今年我们是从公益伙伴们实际的监测评估场景出发，将我们常做的监测评估大概分为了两类，一类是第三方评估，另外一类是我们机构内部自己做监测评估。我们对每一类场景做了一些常见的挑战的分析，并且开展了一些初步的行动。
在第三方评估方面，我们寻找了一些刚刚做完外部评估不久的基金会的伙伴，和大家一起梳理对整个行业有用的一些评估的发现，以及我们如何让第三方评估更有用。那么今年上半年的时候，我们邀请了4家基金会的伙伴来做分享，相关的资料大家可以在CDR的公众号成员学习中心里面看见，未来我们也会继续做这件事。
机构内部做监测评估这方面，我们选择更多的草根公益组织合作，去寻找那些在机构内部他们自己已经能够讲清楚成效的公益伙伴来给我们分享他们的经验。今年我们计划大概会邀请3-4家的公益组织伙伴来参加主题的研讨。这个月月初的时候，我们刚刚邀请了活力社区的伙伴来为我们分享了他们的活力亲子园项目，今天也是很高兴能够邀请到慧灵的伙伴来为我们分享他们怎么做战略的监测评估。
在机构内部监测评估这个主题上，我们主要希望探讨以下这些问题。第一个是已经能够自己内部讲清楚成效的这些组织，他们现在做到了什么程度，他们的监测评估做完之后发挥作用了吗？发挥了什么样的作用呢？他们做到这一步又需要什么条件呢？机构的内部有哪些动力或者机制保障他们做到这个程度，又有哪些是来自外部的压力或者支持？为什么要了解这些问题？是因为我们觉得对于今天参会的各位伙伴来说，大家都是资助者，其实我们日常都离不开的工作就是经常要和公益伙伴们就监测评估的一些问题或需求做商讨。 所以只有我们更多的了解公益伙伴们的现状之后，才可以更好的对监测评估有体感，并更好的跟大家一起探索如何共同成长，所以这也是CDR做监测评估系列工作坊的长远目标之一。
往年我们CDR常用的一个做法其实更偏向于单打独斗，就是我们也会开工作坊和大家交流收集建议，但是往往会回到机构内部来思考解决方案，再对外分享。但是今年我们就选择一种更打开的方式，让更多的伙伴去参与到我们各个议题的这种共学共创中。 在监测评估这个方面，我们刚刚建立了一个小社团，然后有幸邀请到了4位资助伙伴，他们一起跟我们组成了监测评估的一个共学社团，我们一起来访谈国内的优秀的案例，去做一些工作访的分享等等。今天的这一场工作访就是由壹基金的高一花和敦和基金会的李颖这两位伙伴跟CDR一起来准备的，也非常感谢大家的参与。
接下来我们就进入今天正式的议程，大概会分为三个主体部分。第一个部分我会邀请慧灵发展总监冯晓颂老师来为大家介绍慧灵的战略的大概背景，还有监测评估的位置。 然后我们会进入两个大的主题研讨环节，分别研讨的是如何基于机构的战略框架建立监测评估体系，以及监测评估可以为机构发展带来哪些价值。每一个主题研讨大概会分为三个小环节，然后最后会做一个总结点评。除了今天我们慧灵案例的分享嘉宾冯晓颂老师之外，我们还邀请到了另外两位研讨嘉宾，分别是我们的参会分享嘉宾，三一基金会的洪珊。然后另一位是我们监测评估共学社团的代表敦和基金会的李颖，她们会分别在两个主题研讨的第一个小环节进行发言。
下面我就将时间交给晓颂，请晓颂用大概10分钟的时间为我们简要介绍一下第一部分的内容。
冯晓颂（慧灵）：
好的，谢谢卜一老师，各位老师下午好。我是慧灵的冯晓颂，我看到很多基金会都是耳熟能详的名字，我也大概了解到这些基金会的情况，我相信各位老师对慧灵可能也有一定的了解。我这里再简单跟大家回顾一下慧灵的发展历程。
今天我要讲的主要有五部分内容，第一个是介绍一下慧灵，第二个是慧灵目前在行业的战略发展定位，第三个是基于慧灵战略框架建立的监测评估体系，第四个是监测评估在慧灵实施规模化战略发展中的作用，第五个是一下新项目的自评估目标和设想。
慧灵是1990年在广州成立的，我们的愿景是支持智障人士平等参与社区建设，共享社会文明成果。我们的使命就是基于我们的愿景来确定的：推广社区化服务模式以及提高智障人士的生活品质。我们觉得愿景与使命有可能讲的太过概括，所以我们又增加了一个比较能阐述我们现在在做的事情的价值观：建设一个让智障人士喜欢、家长放心的慧灵。我们的愿景使命价值观是我们做一切事情的准则，也是今天我要分享的内容的主要基础。
然后现在接下来跟大家快速的过一遍慧灵到底是干什么的，也帮助那些可能对慧灵还没有太多了解的朋友有一个全面的认知。慧灵的主要服务对象是大龄的心智障碍人士，所谓大龄就是16岁以上。我们说的心智障碍人士的概念包括了智障、脑瘫、自闭症、唐氏综合症这一类的心智障碍人群，我们会根据他们的残障程度以及个人意愿，分别为他们提供教育和日常托管的服务。 我们主要的服务是体现在：我们希望我们的服务会对其个人的生活品质产生影响。所谓生活品质，我们是希望他能过一个正常化的生活，比如说成人之后，他如果有工作意愿，他有工作，他身边会有朋友，像我们一样都有朋友家人，也可以有一些正常的社交行为。
我们的服务是基于什么样的策略理念下来开展的呢？我们首先是一个社区化的服务，我们所有的服务是基于社区的基础上去开展的，而不是封闭隔离的服务。 我这里想要重点讲的是对他、为他的概念。首先“为他”的意思是说我们觉得什么对他好，比如我们觉得他太胖了，需要去减重，比如我们觉得他的安全意识不够，需要增加这方面的认知。“对他”就是说我们希望根据他个人的意愿为他提供服务。比如说他说我想要一个手机，我们会帮助他去了解为什么他需要一个手机，他需要的手机背后可能是他想要跟外界沟通的渴望，会根据他的意愿来为他提供服务。我们的特色服务是以艺术为载体，今天可能就不方便开展讲，因为太多内容，但是我们所有的无论是社区的服务，还是说以个案为中心的为他对他服务，或者我们采用一些方式方法为他提供服务，都是为了帮助他回归主流、正常化。
我下面介绍心智障碍行业的服务现状。全国大概是有1500万的心智障碍群体，那么我们的目标群体是大龄的，有750万，现在的情况是全国所有服务提供商都开展服务的前提下，有1.6%的人可以获得服务，慧灵是全国最大规模的服务提供商，我们服务的群体占比仅仅只有0.08%，所以的话我们可以看到现在的服务的需求以及现有的服务是不对称的，还有非常大的差距。
基于这样的情况，慧灵就定位了自己在行业中的战略定位：我们希望在中国大部分还没有针对心智障碍人士开展服务的地方去开展服务，让更多的心智障碍人士能接受我们的服务。从1990年到2010年之前，我们都是基于这样的一个战略来做，不断的扩张自己的服务。我们都是通过一个一个服务点去做，比如说自己做好了一个服务点，我们就再去另外一个城市去开一个服务点，在京广铁路沿线不断的开新的服务点。之前的策略是这样子的，大家也可以看得到，从90年到10年这20年当中，所开的服务点覆盖的省份大概就有12个，但刚才也看到服务需求和现在的服务提供的差距，以这样的速度明显是不够的，所以2015年在南都的推动下，我们把慧灵服务规模化正式的提上了议程。 从2015年到2020年之间，我们是快速的发展了11个省份的慧灵，目前慧灵已经在38个城市，有100多个服务点。
基于这样的一个情况，我们快速发展，怎么样才能够推动发展？我们认为慧灵总部作为一个规模化发展的推动者以及策略的制定者，我们能不能担当起这个职能是非常重要的，基于这样的情况，我们对总部重新定位了6个功能，由于时间有限，我也不会一个功能来介绍了。总而言之，这6个功能都是围绕着我们规模化的目标，围绕着我们的愿景使命，使得我们开展服务的速度能够缩小服务需求的差距。今天我要分享的内容，也跟定位的6个功能非常的相关，因为我们需要做一个有效的监测与评估，来评估我们所做的这些基于职能举措下的活动是否对我们战略目标的实现产生正面的推动作用。我的第一部分的分享的时间就到了，把时间交回给卜一。
于卜一（CDR）：
好的，谢谢晓颂。 非常感谢晓颂分享的第一部分的内容，接下来我们就正式的进入到两个主题研讨的环节，第一个主题研讨的环节是我们如何能够基于战略框架来建立监测评估的体系，在这个环节里面，我们首先邀请到了三一基金会的洪珊作为参会者来为我们分享一下：假设我是慧灵监测评估的负责人，想要讲清楚我们自己战略的成效的话，我会觉得需要测哪些关键的指标，为什么？
洪珊（三一基金会）：
刚刚听到晓颂老师讲我们慧灵服务的一个整体情况，然后又想到说我是要来分享慧灵战略的成效评估，先不说慧灵的战略成效怎么监测评估，因为抱歉我可能对慧灵还没有那么熟悉，但是如果说要从整体对某个机构的战略成效进行评估的话，它的一个关键指标可能有什么，其实我这几天也在想，然后发现我好像很难回答这个问题，抱歉可能破了卜一给我的题。因为从战略评估它的关键指标之间，可能从我个人的角度，感觉好像中间还有比较长的一段距离，也不能说比较长，它中间还有一些环节需要去澄清。 比如说我们机构有一个战略三年，假设实现规模化之类的，我个人可能会想到的问题是说什么是规模化？这件事情可能会需要大家先想清楚，然后可能才会去涉及到再往下一层的监测评估的指标，这个是一部分。这个是回答如果要测量我们成效这一块的事情，然后为什么设置这个关键指标我就不回答了。
我想分享的另外一点也是刚好我们机构上午也有分享到另外一家机构的一个战略，然后我们怎么样去监测评估。当然分享那个案例目的是我们自己自我反思，我们自己基金会该怎么样去反思自己的战略等等。因为我们这个板块是在内部监测评估怎么去做，就是机构自己怎么做内部监测评估，而且是从战略维度做监测评估我们该怎么做？其实会涉及到内部监测评估这个事情本身。 我其实想说的是其实很多机构或者说我们现在也很强调内部监测评估的重要性，而且它确实很重要。同时我觉得不是这个重要，然后马上去做，当然是要去做，但其实还是会涉及到关键的一些因素，比如说我们对于内部监测评估这件事情，为什么要去做，以及如何去做，以及做了之后未来服务于什么？这些可能比较元问题的层面，我们站在机构的角度也还是需要去略微考虑一下。好像我没有分享到很实质的内容，但是大概就想到这里，时间有限，抱歉。卜一看ok吗？
于卜一（CDR）：
好的，谢谢洪珊。 洪珊刚才最后提到的那点其实确实是非常重要的，就是我们每次做监测评估之前都要想清楚我们为什么要做监测评估，然后用在什么地方，这样才能保证我们的监测评估真正的有用。今天在晓颂的分享里面也会提到这部分内容。
接下来我们再次邀请晓颂回来，来为我们分享慧灵是如何基于战略框架来建立监测评估体系的。在晓颂分享的过程中，大家也可以一边听一边来思考一下，慧灵的做法和你想象中他们可能会做的方式有什么不一样吗？然后你觉得为什么会有这些不同？等到晓颂分享结束之后，我们会邀请大家来进行研讨以及提问。所以在这个过程中，大家可以用举手或者是留言的方式来写下你的一些思考或者是问题。
冯晓颂（慧灵）：
正如卜一老师说的，我也是在分享慧灵在不断实践中做的一些事情，因此也希望各位老师随时给我一些建议，因为我们也觉得在做的过程中并不是很成熟，也是一边探索一边完善的过程。
现在我回到今天分享的内容。基于刚才我已经分享的战略目标以及很清晰的愿景，这愿景其实就是我们终极的战略目标，我们为了实现愿景要到达的尽头的目标，我们也有计划在短期比如说3年/5年该做一些什么事情，我们也是有经过讨论做一个5年的战略目标，比如说我们发展省内的慧灵，通过发展省级的慧灵来孵化省内的慧灵，总部就去发展新的省会的慧灵，以及我们要做一个服务的创新、多元化的服务，并且把我们的服务做成一个标准化的产品可以快速复制，这些就是我们5年要做的一个短期的战略目标。在这个清晰的前提下，我们需要有一个很详细的评估，来说清楚我们怎么保证自己能够一步一步的去实现战略目标。
我们大概想到的是我们要做规模化就要做影响力的监测评估。影响力是一个很大的范围很虚的概念，我下面也会详细落实到怎么去评估，怎么做一个详细的评估内容以及标准。还有我们要开发评估的衡量指标，没有指标我们就很难去评估好与坏或者有效与无效。有了指标之后，我们还要想到我们需要用什么样的评估工具和评估方法来做评估。有了评估的框架之后，我们还要持续的对我们实施的内容进行监测，包括监测我们一场要做的事情，我们投入了多少资源，包括人力、财力、物力。
我们监测总部的6大职能、6大模块的进展以及它的产出成效，我们开展的所有活动，每个活动它都应该是有一定的产出和成效，我们短期造成了什么影响，长远来看会为未来带来什么影响？这些是监测我们内部自己在做的事情。我们要实现一个战略目标，我们最基本的前提的假设也要纳入监测的范围，还有也要对风险应对做初步的评估。这个就是我们监测评估体系的所有内容。
有了评估体系之后，我们还是要有一个怎么样去实施监测评估的一个框架。我们这个房子房顶的地方就是我们想要到达的终极目标，中间的那部分就是我们构建了自己的战略发展的规划，以及我们为了要实现这样的战略目标，我们需要配备哪些能力，我们要具备这些能力，我们需要做怎样的职能举措的规划，有了这些前提之下，我们会进行监测评估看我们所构建的这些东西是怎么样去实现的。
我们具体从哪个维度哪个范围去评估？我们总部的话是去推动全国的慧灵规模化的发展，就是大龄心智障碍人士服务模式的规模化的发展。
我们推动的是落地机构，它在开展这样的服务，为我们的目标人群提供服务，我们推动它的时候，可能要对所推动的对象做一个组织效益效能效率的评估，我们是做人的服务，所以我们也很看重对这些核心团队的一个评估。当然财务的话是涉及到组织的公信力，以及直接关系到组织的可持续发展，也会纳入我们的评估范围。服务品质一直是我们非常强调的核心，等于是企业它的产品，所以这是我们非常重要的一部分。我也会就这一部分做很详细的分享。
下面浅蓝色的板块是有关我们在监测的时候，我们已经知道我们要监测哪些内容，评估哪些内容，我们要收集哪些数据，我们可能要从不同的板块来收集数据，以便我们以后做评估的时候有分析的依据。最后浅紫色的板块就是我们可能在收集数据的时候，要面对有不同的对象来收集，包括组织，包括个人，也包括一些行业的机构，对我们的反馈，当然最核心的就是我们的受益群体以及我们受益群体的家长，因为我们心智障碍人士往往是没有办法自己去表达的，我们清楚了我们需要监测什么，需要收集什么样的数据的时候，我们往往会遇到很多问题，也不仅仅是资助人会问我们的，也是我们要问自己的，也是我们很在意的我们帮扶的数据，资助的对象他是怎么样对他带来什么样的影响的？
我们要怎么样去评估，因为大家知道心理障碍人群不是很会表达自己，思维逻辑也欠缺清晰，如果我们想要通过对他访谈来了解他对我们的服务是否觉得我们真的能够为他带来帮助，那是非常困难的，所以的话我们需要从其他方面去想，怎么开发一个可衡量的指标来判断。
第一是为了验证我们的服务是否有效，第二个也是说如果不是太有效的话，我们可以采用什么样的方法去做一个改进。
我现在是举三个例子，分别是从目标受助人的维度上面去怎么开发这个指标，例如我们是想要提高心智障碍者的生活自理能力，生活自理能力怎么就提高了呢？我们可能会有一个对比，比如说心智障碍人士之前都是不怎么参与家务劳动的，他自己的个人的事情也是由家长来代替的。那么我们直接能衡量的目标就是说在我们的干预下心理障碍者能够在支持下完成了他自己个人的清洁，比如说刷牙、洗脸、洗澡等等这些基本的个人清洁的工作，也甚至能参与一些家务活的劳动，比如说我可以去超市购物或者自己做饭等等。
这个是可以很直观能够观察收集到的数据。有一些数据的话，我们需要去做一个分析对比来找到，比如说他需要的支持是不是在逐渐的减少？这个我们是已经开发出一个比较客观以及很适用的这样的工具来帮助我们了解到他在什么方面的支持是要减少了，还有哪些方面的支持需要加强，那就是我们这个表格最右边的。比如说我有一些工具是帮助我们去监测评估这些指标的，比如说支持强度量表，生活品质量表，个人成果量表，都是针对他个人能够给到一个非常数据化以及客观的一个评估。等一下我也可以和大家分享其中一个关于服务品质的评量的标准。
第二个案例是提高信息障碍从业者的专业技能，如果我们的目标是这样的话，我们可以开发哪些指标，最直观的就是对这个从业者，我们为他提供能力的建设之后，对他个人的能力做一个综合测评得到的结果，这个就是最直观的指标。那么再间接的指标就是他的工作效率有提升，他原来负责的工作范围，或者可以承担更多的事情。
如果我们想要更细的去综合评估它，我们还是要开发一个综合的评估评估工具，我们现在用的是综合绩效考核评量表来为从业者的专业技能提供一个测评评估。如果从一个机构的层面，如果说我们在规模化过程中去了解我们帮扶的机构它的组织效能是否有提高，那么这个概念会很大，所以我们要聚焦到怎么样去评估它，那么我们可能就会涉及到会去监测和评估多个维度，比如说最直接的它的业务规模有没有扩大，它服务的人数有没有增长？
还有从评估我们总部的6大职能，它在推动规模化发展是否承担了有效的职责。也可以说我们看加盟慧灵的这5年内的数量的增长是否如我们计划当中或者比我们计划当中还要多。
还有一个可能大家都知道或者认可的标准，就是政府颁发一些资格的评定，或者指定为采购的项目或者定点康复机构等等，或者我们拿到一些4A5A的评级等等，我们也会从我们受助对象那里获得的反馈，来了解我们的服务品质是否有提升，可以从受助者的家长的满意度上面去了解。间接的目标其实可以也是评估组织效能是否提高，也回应了我刚才想说的影响力的评估，怎么评估影响力是不是提高了？ 我们可能会接到很多同行机构参观拜访的邀请，或者邀请我们去做分享等等。 这个就是我们在做的事情是否在行业内被认可或者被知道，媒体也主动联系我们采访报道，还有那些跨界的企业，也想找一个公信力较强的机构一起合作项目等等，这些都是可以成为这个组织机构效能是否有提高的间接的指标。更为综合客观的，我们针对组织效能评估也开发了一个，不是我们开发的，其实国际上也是通用的，叫组织效益效率量表，是被行业所认可和了解的一个工具，来评估我们的效能是否有提高。
下面我分享一下慧灵是怎样做评估的。慧灵的社会组织机构效益效能的评估是两年一次，评估主要包括三个维度：管理的评估，对财务财务治理的运营状况的一个评估，以及比较重点的就是我们想要强调在服务品质上面去做一个服务的评估。我们的评估不只是填资料或者采访等等这些，我们还会组织一个专门专业的评估团队，从我们全国全国各地抽调中高层的管理者组成一个管理团队，然后到当地去考察和评估。我们在做管理评估的时候，除了去看去考察，我们也会组织员工做座谈会，然后还要现场去查看一些资料，甚至会陪同去拜访当地的受助对象的家庭，以及当地的政府，比如说它的主管部门等等。 我们在做财务的评估的时候，除了去查看他的账之外，我们也会做一些深入的项目里边的执行一个观察，甚至陪同一起去做这个项目的执行，来短期去看它是否按照我们机构的财务制度去做。
服务评估的话，我们的服务是24小时的，分为日间和夜间。我讲讲夜间，夜间的话就是住宿服务，我们的住宿是分五六个心智障碍者和一个家庭，生活辅导员住在一个小区里边，这个服务是在社区里面去开展的，我们的评估小组就会进驻到要被评估的家庭去住1-3天直接去观察、去体验、去记录这样的服务。所以的话整个服务的过程，不仅仅是访谈或者资料的审查或者对照之前设定的指标是否完成，而是一个非常真实场景的参与式的评估。
我现在分享一下日间评估的指标的设定，大家有没有看到心智障碍成人服务之日间评估指标？如果看到的话，大家会留意到评估设定的标准是非常的细致的，也是非常直观可以评量的，比如说我们评估一个日间中心是否符合这个标准，我们首先要看它是不是在一个社区里边，并且在市区内它有没有动用到市区两公顷内的公用资源，有没有在开发。这些数据都是非常的详细，也是方便评估者直接去对照去衡量，而不是一个大概的概念。比如说服务中心需要分为几个功能区，分为4个功能区，那人均使用面积需要多少？给你100个学员的时候，你的面积需要达到起码100平米或者人均8-10平米等等，这些都是非常具象的评估标准。
好，我的第二部分的时间到了，我把时间交回给卜一。
于卜一（CDR）：
好的，谢谢晓颂。
好，大家在听的过程中不知道有没有感觉慧灵他们的做法和我们自己想象中的想要监测评估的内容会不会有什么不一样呢？然后为什么会有这些不同，以及大家在听晓颂分享的过程中有没有产生一些更希望了解的问题，然后我们现在可以来收集一下大家。有哪位伙伴有问题吗？现在可以举手或者是留言。
问题1：乔峰：慧灵战略评估核心最想要回答的问题是什么？
冯晓颂（慧灵）：
其实慧灵战略评估最想要回答的核心问题就是我们想要评估我们总部在推动规模化过程中是否有效，职能是否有效？今天举这个例子是总部的职能是否能够有效的推动规模化的发展？ 因为总部它既是3年5年短期战略的设计方，也是它去推动这个战略目标实现，是实际上的领导者，所以我们3年5年的战略规划确定之后，我们是否能保证它一定是按照我们原来设定的目标去一步一步实现。那么总部它的职能是否有效就很重要。
所以我们在监测评估的时候，监测总部的职能有是否有效的话，我们要看它做的事情，它推动：第一我们要建立新的省份的慧灵，第二个我们要推动省份的慧灵去构建新的慧灵。所以评估的指标就要覆盖我们在做的这些事情是否是真的是能够帮助到规模化的发展。包括新建的组织机构在当地是否能够起到为当地的心理障碍者带来有品质的服务的这样的一个目标。然后还有这些服务是否真的如我们设定的标准来提供。
最终的受惠者是我们的目标用户——心智障碍人士，他的生活品质是否获得改变、获得提升？生活品质的提升范围是很抽象的，所以我们也要有相应的评估指标来帮助我们去衡量机构是否有效，服务是否有效，心智障碍者的生活品质是否有获得提高。希望我的回复能够解答你的问题。
于卜一（CDR）：好的，谢谢晓颂，然后这位伙伴如果还有补充问题的话，也可以举手或者再留言。
问题2：李志艳（CDR）：慧灵开展评估工作的动力是什么？开展评估之后对慧灵有什么好处？
冯晓颂（慧灵）：好像他比较超前，把我们下面想要讲的环节都想出来了，这个可不可以等一下再回答？
于卜一（CDR）：可以。 其实晓颂我个人蛮想听你讲一讲，因为比如在做这一类服务，可能有的时候我们理解成效更多会说我们这类服务群体的变化是什么，但是我们却更关注服务品质和伙伴机构的发展的情况。这个是基于什么样的原因，其实还是挺想听你分享一下，因为觉得这个蛮重要的。可能有的时候更重要的不是我们做了什么，而是我们为什么这么做。
问题3：于卜一（CDR）：为什么我们衡量的不是受益人健康状况的变化，而是关注服务品质和伙伴机构发展的情况？
冯晓颂（慧灵）：
因为今天的时间掐的很准，我是盯着计时器怕超时，所以很多时候我都非常的想要聚焦再聚焦来分享给大家。 其实刚才卜一提到的问题也是我今天本来想要分享的问题。
我们在评估当中的话，往往首先的思维就是说我们的干预或者我们的项目，我们所做的事情，为我们的目标受众群体带来什么变化，对吧？这个变化的话在大家的脑海里边都是很显而易见的，并且我是很能感知的。
但是往往在我们这个群体的话，因为他的本身的特征的问题，比如说一个20岁的心理障碍人士，他终极他的人生到70岁，他20岁到70岁这个过程中，大家能够看到的变化，除了显而易见的看到他变老之外，能看到他起到什么变化？能够去参与社会了吗？能够去工作了吗？甚至是能够去做一个更伟大的事情了吗？其实期望可能对于我们项目干预来说是离得很远的，但是我们在这些都没有实现的情况下，是不是我们的干预都没有用？ 我没看出来他有什么变化，一点变化都没有，之前不会说话，现在还是不会说话。之前不会工作，现在还是要人帮助才能够去做一点点事情，我们的干预是否有效？是不是我们做的事情就没有意义呢？
其实就是我们要从其他的维度回应这个问题，因为大家要知道心理障碍人士他的障碍是终身的，他是因为一出生大脑就受损，所以造成现在的状况，就是说他发展迟缓，他的学习能力比常人低，他的记忆力比较差，他工作能力没有，他甚至自理能力都没有。 那么在这种情况下，我们怎么去帮助他？
可能我们的帮助就是看他需要什么，他想要什么。首先我们很尊重他个人的意愿，你想要什么？如果他能表达的，我们都会给他机会表达。你想要什么，我们就为你提供什么样的帮助。如果说我服务的对象很重，连说话都不行，连吃饭都不行，那么我们最基本的也是要尊重他。比如说一个没有行为能力，没有语言能力，没有自理能力的人，瘫在床上的人，我们带他出去晒太阳，我们也会跟他说现在天气很好，外面的阳光很温暖，我能不能把你推出去？ 我现在带你出去晒晒太阳。我们会以这样子的方式来征询他，尊重他作为一个人，是这样子的。
然后我们所做的所有的事情，如果要评估成效，那就是他的生命在他有生之年是被尊重的，是在我们能够帮他获得的条件下去获得他这个条件下最有品质的生活。如果从数据化具象化一点就是说20岁的心智障碍人士，他在我们机构接受服务这么多年，一直一直健康生活到70岁还存在。这样就能说明了我们的干预是不是有效。
如果离开我们的干预，他的情况会是怎么样？有的时候不是说一定是有很大的改变，才代表有改变。有的时候往往是没有变坏，就是一个好的改变。我不知道这个问题有没有回应到。
于卜一（CDR）：非常感谢晓颂，也能从中感受到我们慧灵对于服务心智障碍成人这一块真的是有非常强的专业性，我们对于他们的实际的情况，他们的需求怎么样能够获得一个真正好的对他们有用的服务，是有非常清晰的这种认知的。 所以基于这种认知，我们才有了现在这些做法，所以觉得特别的棒。
问题4：刘拓（险峰）：慧灵在监测评估过程中最大的挑战和成效分别是怎样？
冯晓颂（慧灵）：
最大的挑战就是每天都有新的挑战。比如我们经常要面对的挑战就是所谓规模化肯定是有一定规模才叫规模化，对不对？你现在发展了30年了，你告诉我你在全国服务的全日制的心智障碍者才1800人，这怎么能够称之为规模化呢？
这个可能是我们被问的很多的一个问题。其实这个可能也是基于大家想要更多的心智障碍人士能够接受服务这一美好的愿望来提出的。还有就是1800人相对于750万人实在是算不上什么，是吧？即便是不算上我们的全日制服务，来我们这里接受不间断的服务的人也不到1万人，为什么这样的都算规模化，这样都算有成效？
首先人员配比的话，我想要解释一下。服务一个心智障碍人士，工作人员与服务对象的配比基本上是1:5这样的一个情况，还是针对残障程度不是太高的心智障碍人士，1:5是ok的。 如果是自闭症的话，可能服务的配比成本就会更高，它有最高是1:1，那么1:2或1:3可能是保证服务对象安全且老师的压力也不是太大的一个比例。所以基于这样的一个情景，我们要在短期内发展到更多的慧灵，这是一个挑战。
第二个挑战是愿意从事大龄服务的提供商，不管商业的，还是非盈利的机构，都非常的少，最近这几年小龄的教育机构很多，但是愿意进入大龄服务领域的，无论商业的还是民非的都非常少，为什么？因为它基本上很难盈利，他的服务成本高，很难盈利。这些都是我们在规模化当中去向外界说明成效的一个挑战，不知道这个问题有没有回复到刘老师想要知道的。
问题5：李志艳（CDR）：前面的分享有提到评估心智障碍者的生活能力的提高，里面有三个评估量表，可否简要介绍一下？
冯晓颂（慧灵）：
这个量表要分享的话内容比较多，主要是类似我在PPT里面截取的部分这样的一个表，它的框架和逻辑基本上是一样的，我们都是根据日常开展的服务，细化到每一个环节要提供什么服务内容，根据我们的服务经验来确定一个衡量的目标。
现在我们对管理和财务的评估已经有了非常已经是用的比较成熟的一个版本，因为我们从16年开始就用这些工具了。有针对管理和财务的，也有针对我们的服务的。我们服务的话其实有7本手册，分别是日间中心的一个评估标准，以及夜间服务的标准，还有志愿者的服务标准，还有我们艺术特色服务的服务内容以及评估标准等等，都是在评估量表里边的。所以不仅仅是我刚刚说的那三个评估量表，刚刚说的三个评估量表只是我截取了在规模化当中我们使用到的最核心的这几个量表，其实我们在对日常服务的评估当中，都是有标准的，都是按照7本服务手册的服务标准来做的。
但我们为什么只用日间和夜间来评估？因为我们在全国38个城市开展服务，并不是每一个城市都提供一样的服务，比如说有的地方招的学员是比较严重的，他的服务只是做了托养照料那一部分，那么我们就是用日间中心的评估量表当中的评估标准来对它做评估。比如说如果我这个城市既有做就业的，也有做教育的，也有做艺术调理的，那么我们就会就他所开展的服务内容，分别用不同的工具来进行监测与评估。
刚在PPT里边的几个量表，比如说支持强度量表，其实是针对心智障碍者他需要哪些支持、需要的支持度高低来做一个评估。比如说心理障碍者的残障程度比较轻的话，那么他的支持强度会有一系列的标准去评价他是需要轻度的支持，还是中度的支持，还是重度的支持，它是比较详细的，因为我现在手头上也有这一套工具，但是因为不是现场，没有办法分享给大家，是有很厚的一本书，一个册子，就每一个情况来组织心智障碍者本人，他的家人，他的照顾者，然后他的个案老师、个案主任等等组成一个团队来进行测评，是我们共同来做一个结论看他的支持强度是高、中、还是低。
于卜一（CDR）：好的，谢谢晓颂给我们分享了很多的干货，这个问题我们也可以等一等，等到最后都结束之后，如果还有时间，我们可以再详细的看。群里还有一个问题，我们也等下一个环节再来统一回答。主题二这个环节我们会来研讨监测评估可以为机构的发展带来哪些价值。 首先我们有请社团成员的代表李颖来为我们讲一讲她对这个问题的看法。
李颖（敦和基金会）：
大家好，我是敦和基金会研发部的李颖，然后也很高兴能够跟CDR还有其他的机构伙伴一起组成了监测评估社团，有幸了解一些优秀公益组织在构建监测评估体系的心路历程，我自己也分享一些自己对于监测评估在机构战略发展发挥的作用这块的想法，也欢迎大家一会儿有更多的探讨。
因为我之前是在做第三方评估，所以接触到的一些公益组织，在发展初期的时候，其实他们还没有一些明确的这种机构战略，或者是说一个监测评估体系，他们更多的是聚焦于目前的这种项目执行，然后这些机构对于监测评估的这种接触和认识，更多的是来源于项目所需要的第三方评估，通过第三方这种项目评估，然后来了解整个的一个项目服务和机构管理的成效。 监测评估其实在中间发挥的作用更多是帮助这个机构它整体的一个项目管理和机构管理的标准化，然后提升服务的这种专业程度，也通过项目目标的达成和回应社会问题的这种实现情况，让处于这种发展初期的公益组织对战略规划有初步的概念和启发。
可能发展到一定阶段的公益组织和初创期的又不太一样。发展到一定阶段的公益组织，它可能是通过不同的项目评估，已经逐渐的搭建好自己内部监测评估的体系，已经确定了一个机构初步的战略规划，然后开始通过整个的监测评估体系，能够更加清晰的去梳理项目背后的逻辑框架，然后挖掘机构里面不同项目目标之间的关联程度，或者是说不同的项目之间这种项目成效，然后再去回应我们的机构战略，通过这种监测评估的发现，然后不断的去更新和迭代这个项目，或者说整个机构的这样子一个战略规划。
因为我现在所在的是资助型基金会，监测评估这块也会增加资助者的视角。监测评估就不仅仅只是关注于被资助项目的目标达成情况，或者说是项目成效还有影响这些方面。其实也包含像通过监测评估去看到，不同的项目在资助目标上的这种实现情况，以及不同的这种资助项目在整个的资助组合中间的位置。然后还有对于像不同的项目对同一个议题它的推进程度，也是通过监测评估的发现，去优化整个的资助组合和策略，然后来推动机构整体战略的发展。
所以可能在我看来，我觉得监测评估是推动机构战略实现和发展非常重要的一个手段，可能对于不同发展阶段和不同类型的基金会，它是有不同的价值体现，但是都是非常重要的价值体现。
像我跟一花，我们是一起负责这个案例，也是在慧灵的案例当中，最让我们感兴趣的其实就是慧灵在不同的发展阶段时运用到的这种不同的监测评估的切入点，然后推动整个机构战略这样的一个发展，比如说从一开始就是慧灵内部的一个服务质量机构治理等方面的标准化，然后它形成了一些标准化的监测评估工具，然后再通过这种工具的使用和覆盖，影响到整个机构的战略规划。再从机构后面的战略规划中间提到机构的规模化，在发展规模化的时候，也不断的在更新和迭代整个的监测评估体系和工具，所以能看到慧灵它的监测评估是贯穿于整个机构的发展路径，并且就在这种过程中，这种监测评估和战略规划是相呼应的。所以今天其实也是非常期待晓颂老师的分享，然后也希望监测评估在推动公益组织战略发展这方面，能够给我们每个人都带来更多更深的启发。
于卜一（CDR）：谢谢李颖非常丰富的给我们分享了她对监测评估可能在不同的场景下的作用的一些看法，还有我们在和慧灵聊的过程中的一些感想。 接下来还是邀请晓颂来为我们分享一下监测评估为慧灵本身的发展带来了哪些的价值。在这个过程中大家也可以再多想一想，就是在听慧灵的做法，还有慧灵在应用监测评估的成果的时候，这些东西能够为我自己的工作带来哪些启发或者说参考价值呢？然后也欢迎大家随时的在聊天框里面留言。
冯晓颂（慧灵）：
非常谢谢李颖老师的高度概括与总结，其实我也是非常认同的。评估的话，我们不是为了去找点事儿干，也不是为了去做评估完成一个任务。因为我们都是通过项目来支持我们战略目标的实现的，因此不是为了给资助方一个交代而来做的评估。评估更多的是为了对我们所实施的战略发展的情况做一个动态分析。其实评估它是一个动态的过程，我们在确定战略目标的时候，我们通常做战略规划，最短3年，最长可能5年，在这三五年当中很多事情会发生变化，并不是说我们一开始制定了，我们就一直不变的做到5年，从现在开始做到5年都不改变，不是这样的，所以监测评估是否能够回应到我们战略规划的目标的实现，是一个我们非常重点关注的事情。
评估到底在推动规模化战略发展当中产生了什么样的作用？ 首先我们是一个动态的评估，如果说门后面是我们的战略目标，它就像一个打开战略目标这个门的钥匙。我们在测评的时候，会经常去对照战略规划。我们在监测的时候，就不断的要对比战略规划初期的情况，包括内界的、外界的、内部的、外部的情况，行业的发展趋势，国内外环境是否有产生变化？比如说今年的疫情，可能就会对我们有影响，不仅是对国内有很大的影响，对国际也产生了影响，我们在监测的时候是不是有看到我们的服务规模不增长或者出现倒退的情况。基于这种情况，我们监测到的情况又应该用哪些措施去应对，这直接影响到我们日常的服务是不是要调整。
还有我们要关注到的一个特别重要的因素是我们本来在做这个事情的时候，想要帮助心智障碍者去实现有品质的生活，那么我们在做的过程中是不是有一直在关注他的需求是否有改变了？ 比如说我在刚刚确定监测计划的时候还没有发生一些事情，然后我现在突然发现他的需求变了，可能他的家境或者他的工作家人的工作调动或者家人的情况发生改变了，我们是否有及时调整我们的干预措施，以及我们机构自身的能力有没有改变了？我们的服务能力是不是有变强了，我们的团队能力是不是和我们要做的事情是匹配的，还是说我们其实还能做更多的事情，这些都是我们需要监测到的，并且去做及时评估，如果觉得可以调整的还要及时调整。
另外一个需要监测的是，也是很重要的，是确保我们走在正确的道路上，我们走着走着会不会跑偏了？ 比如说我们最近这一两年，小龄的服务产业进来很多，商业的机构加入，然后去并购、收购、风投等等，貌似是与我们大龄的服务不相干，但是也相干。我们也要在思考是不是找同样的商业机构来去接管或者合作等等，可能都要对照我们当初确定的战略目标，以及再回到我们的价值观体系、愿景、使命等等，来去做一个对照衡量，是不是应该去调整我们的措施。当然这个是需要管理团队去深度讨论的问题，是不是需要做一个调整，如果确定要做出这样的调整，怎么样跟自己的团队来沟通，从上到下都是要重新制定举措和行动计划的。 这个就是监测评估可能在我们规模化发展当中所起到的一些作用。
最后我想分享的是下一步的在做的一个事情。我们现在慧灵的服务已经在京广沿线一线城市甚至二线城市都比较成熟，已经基本铺开的情况下，我们怎么样去回应更多或者甚至是生存环境更恶劣的心智障碍人士的需求。我们的战略目标也包括了我们希望在县域的城市，甚至农村去开展服务。这个举措其实在两年前就在部署，也一直在寻找愿意支持我们去做这件事情的资助方。在今年的2月份我们的设想已经成熟了，我们也找到了一个支持我们去做这个事情的基金会。我们下一步的目标就是在三年内，在5个城市去开展农村服务的探索。
农村的服务对象的需求据前期的了解和研究，其实跟城市是不太一样的，所以城市运行的比较成熟的社区化推广的服务模式要怎么样去运用到农村，是我希望通过未来三年的探索来做的一个事情。做这个事情肯定也要对我们的项目采取的干预的措施，以及产出、成效做一个监测以及评估。按我们目前比较惯用的做法，我们是在项目差不多结束时，邀请第三方来对我们的项目的成效做一个评估，来给我们一个指引。 但是我觉得这个有点太晚，不是太及时，我希望做到的是我们从一开始就做出一个评估的框架和监测数据的一个计划，来帮助我们从项目一开始就有非常明确的目标导向，帮助我们给为了实现这个目标当中在做的事情，对我们所做的项目涉及的所有的活动做一个全面的监测，一方面确保我们的目标是可以实现的，另一方面，我们的项目都是源自一个假设，我们在没有真正开展之前都是假设这个措施举措是能够有效的，我们需要在前面做一个做监测以及评估来不断的验证我们之前的假设是否有效，是不是有的假设其实是无效的，还有没有我们没有发现的洞察在里边，要怎么调整。我们这些监测都是为了我们能够及时去了解去改变我们的干预的措施，来调整我们的项目执行，以便我们一直推动这个项目往我们想要的目标去发展。
所以我们可以看到 PPT左边这个图其实是在我们服务过程中，通过监测评估，不断的去在更新迭代我们的服务的一个过程，最终也是为了我们去实现项目预期的目标，以及为了我们能够产出想要的效果。这个就是我最后的分享。 我把时间交给卜一。
于卜一（CDR）：好的，谢谢晓颂。我们在晓颂分享的过程中，其实可以感受得到监测评估这件事情，在慧灵的整个的战略发展中起到了非常重要的作用。包括我们比如说我们在做战略调整，有新的一个战略进入的时候，如果我们想要让监测评估有用，其实在战略最开始的时候，我们就要把监测评估纳入进来，并且去思考监测评估的目的是什么，然后接下来我们要把它用在什么地方，这个才可能是真正促进我们未来新的评估发挥作用的一个点。所以在刚才晓颂的分享中，我们也可以看到他们在启动新项目的时候，也会有很明确的监测评估的目标，所以这个肯定也会是未来他们监测评估再次发挥作用的一个前提。接下来我们还是进入研讨的环节，我们可以先看一下刚才那位伙伴的问题。其他的伙伴也可以随时留言。
问题1：陈思阳（CDR）：刚才提到商业机构进入这个领域很难，慧灵规模化的终极目标是希望怎样实现财务的闭环？比如说影响政府推动政府购买服务吗？目前的评估体系设计有没有针对终极目标的特别考虑？
冯晓颂（慧灵）：
刚才其实我没有讲终极的目标，只讲一个大的愿景。其实终极的目标我们是希望能够政府接管，这个当然是最理想的状态，基本上就是民间机构去推动以及去实践，比如说有了一个成熟的模式了，政府来接管，这个是最理想的。
我们在监测的时候，没有就这一部分专门来看我们在推动政府上面的成效，为什么？因为慧灵它是服务的实体，它最重要的角色不是推动行业政策的实现，这个已经不是我们机构定位的范围，政府政策的倡导，我认为还是应该交给同行的，比如说家长组织或者行业领导者去做这个事情。
我们是不是没有做推动政府来购买我们的服务的事情，也不是。我们经常是通过我们的项目来推动我们战略目标的实现的，无论是提供资金资源，还是场地，还是技能等等，我们会做这样的事情。 现在目前我们在全国38个城市，能够争取到政府的资源支持，包括给项目，采购服务，或者提供场地技术等等支持的，这些资金占机构总运营的比例应该在20-30%左右，大部分的城市都是这样子。有一些政府支持度比较高的，比如说杭州慧灵，有可能达到50%，百分比再多的暂时还没有，就这样。
问题2：于卜一（CDR）：好的，谢谢晓颂。我这边其实也还想问一个问题，就是想听晓颂看看能不能举一个比较具体的例子，比如说我们在过去的监测评估的过程中，有没有哪一个指标让你印象非常深刻，比如说之前刚才其实提到有一个复制服务模式的时候，我们有一些关键的情景的因素，在以前我们的关键情景因素是什么，然后后来监测评估我们发现了什么样的结果，然后怎么样去应用了这个结果，然后我们后来在这方面又有什么样的变化？类似这样想听一个比较具体的，可能我举的这个例子不一定真的是我们实际发生的，也许有其他的。在具体的过程中，我们是怎么样去应用这样的一个监测评估的发现的。比如说过去有没有一个监测评估的结果让你印象非常深刻，然后这个结果为我们后来的工作带来一些变化，这个变化我们是怎么样去推动的？比如我记得之前我们聊的时候好像有提到说，我们对服务理念这一块的转变，这个可以大概分享一下吗？
冯晓颂（慧灵）：对，因为比较久远，我第一时间没有想到，如果说其实也算是深刻。我们现在正在做的服务的评估的标准，也就是我们夜间的服务手册的标准，源自于这个理论的转变。
为什么？因为评估的标准一定是要符合当下的情境的。 怎么说？比如说我们在10年前甚至20年前，大家对于服务品质的理解还处于比较基本的这个状态当中，比如说我只是说他温饱解决了，不会流离失所，或者也不指望社会接纳他去工作，也没有在社区里边接纳程度的提升，都没有这些，都是满足他基本的马斯洛理论最底层的生理的需求，不要被欺负、安全、能够有温饱等等，这些可能就是我们希望为他能够争取到的权益了。
现在评估的标准的话，我们逐渐的就会更细化，会提高我们的评估标准以及内容。现在大家生活条件都好了，心智障碍人士跟我们一样，他可能对生活的追求也不仅仅是我能吃穿暖，安全没有人欺负我，可能就是已经很满足了，他可能甚至会有一些梦想了，会想要渴望有朋友了，甚至渴望结婚有家庭了，其实对一个成年人来说，也不是说不合理的期望，是吧？也是很正常的期望。
我们是不是因为他是一个心智障碍者，我们就觉得他提出这样的问题很可笑，或者说根本是不可及的，你还想结婚还想生孩子，你自己都不能照顾自己，是吧？是不是有这样的一个疑问？但事实上我们的服务理念是需要转变的，我们不能够说因为我们对他的认知而来限制他自己个人的一些决策，来否定他个人的一些向往。所以我们现在逐渐把这些的标准或者服务的要求也增加到我们的评估里边。
比如说我们在做一个个案服务之前，我们有没有使用个别化的支持计划表，以及使用到另外一个评量工具，是以个人为中心的服务计划，使用这两个工具来评估他有没有尊重到我们的服务对象，有没有给到他决策的权利，你的服务是不是真的是一个以个人为中心的服务，我们都是可以从手册里边的每一个条款评估的，就像我分享给大家的日间中心的评估都是有很细的一个条款来评估他们是否有做到。这个就是我回答卜一的问题，也谢谢卜一提醒我。卜一没有说，我还没觉得对。
于卜一（CDR）：对，其实就是这样。我们在工作中意识不到有哪些地方是很重要的，但是我们可以从中学到很多东西，谢谢晓颂。我看也没有更多问题了，我们时间也差不多了，就进入最后一个环节。请CDR的秘书长李志艳来为我们做一个简短的点评。
李志艳（CDR）：特别感谢晓松老师，也感谢我们监测评估的实践社团。然后这次我觉得题目特别好，这个题目叫战略评估。
这个词大家以前也听过，但是我通过这次工作坊对这个词有了一些新的体会。在咱们过去谈监测评估的时候，很多都会谈到组织评估、项目评估，但是今天谈的是战略评估，我觉得战略评估可能和咱们谈的组织评估和项目评估还是有很多不一样的地方。战略首先是整个组织整体层面的，它可能有很多项目才能达成一些战略目标，所以战略评估和项目评估的单位感觉很不同。
我也特意看了慧灵刚才介绍了监测评估体系，然后也看了慧灵的介绍的愿景使命和价值观。我感觉评估体系和愿景使命价值观都有所涉及。因此有可能战略评估是能够对组织的愿景、使命、战略目标和价值观这几个层面开展评估，然后评估也有可能对我们的愿景、使命还有战略目标实现的情况做一些策略，然后也调整我们的战略目标。我觉得这有可能是战略评估与项目评估很大的一个不同的地方。 但这是一个很好的题目，也是我们CDR第一次谈战略评估题目，将来我觉得有机会还可以把这个题目再讨论的更深一点。
这是我从今天工作坊获得的第一个启发，然后第二个启发我觉得特别有意思的，这也是我特别关心的一个问题。因为很多监测评估其实做起来，大家看到要花很多的精力，也慧灵就是三个层次，然后也有很多同事还要到机构去住，听到住一到三天等等。评估是很费心的一件事情，我相信也很费钱。最精密就是人，我们同事的工作，这些都是我们的成本。因此很多时候我们很多机构做不好监测评估，可能原因不是我们不懂监测评估，而是我们没有看出来在监测评估这件事情的投入，和我们想从当中获得的回报，两者之间不够均衡，所以大家就不想在监测评估上有很大的投入。
慧灵我觉得在这方面他是怎么解决的，就是他把监测评估当做了慧灵的总部对慧灵的分部的一种支持的手段。我觉得监测评估成了慧灵总部的一种必要性的工作，监测评估完了之后也能够帮助分部更好的提升对心智障碍者的服务，提升专业者的能力素质，提升整个机构的管理。我感觉变成了一个有价值的服务的时候，监测评估才显得有价值，也值得我们去投入。
我今天获得的这两个启发，我觉得对我来说都很重要，也希望会后能够再多看一点慧灵的监测评估的指标体系。再把他和愿景使命和价值观的对应关系再理一理。谢谢。
于卜一（CDR）：好的，谢谢志艳，然后那会后我也可以问一下晓颂这边可以分享给大家哪些量表，如果我们内部的工具可以共享给大家的话，回头我也会发给各位。好，我们今天的工作访大概到这里，然后最后的话跟大家说一下，开头的时候我们提到我们监测评估系列工作坊，有在CDR的实习中心更新，这个就是在我们的公众号里面，然后左下角是知识库，右下角是我的CDR会员学习中心，这里面大家就可以登录学习，可以看到既往我们所有工作坊的一些记录。活动的最后邀请大家为我们今天的这一场活动做一个简单的点评，大家可以扫码，截屏之后扫码或者是用一个链接，然后我把这个链接发到聊天框里。 好，那就谢谢大家今天的参会。也谢谢晓颂，谢谢洪珊和李颖的参与，谢谢志艳的点评。大家再见。
冯晓颂（慧灵）：谢谢李老师，你的点评对我很大的启发。
李志艳（CDR）：我最近看到有些机构他们会衡量自己的愿景使命，然后我刚才看到我们的使命是提高心智障碍者的生活品质，然后我们在监测评估的第一个方面就是心智障碍者的生活品质，我感觉我们在衡量我们的使命，很棒。
对我们一直做所有事情，如果有冲突的时候，都会回到愿景、使命、价值观这三个标杆里面去衡量我们是不是要做这个事情，比如说现在小龄做的很风生水起，我们是不是要去做？ 还有托养是不是要去做？是吧？这个都是要回到我们的愿景，然后再在讨论，然后管理层也是会要做深度的思考的问题，不是说随随便便就出来一个。对，我要这样做，因为赚钱什么的，这个是不行的，可能走着走着就会背离了我们自己的期望或者背离了我们的愿景。因为我们是做普惠性的服务，我们一直不是做高端的。小龄的有一些说我一个学员收2万块钱，我也请问一下有多少个心智障碍人士家庭他能够支付得起？我们是不是这样去走的，是这样子的。
李志艳（CDR）：晓颂老师我觉得关于战略评估也是一个很新颖的题目，慧灵的案例我觉得也是一个挺重要的案例，将来我觉得这个案例可以再梳理一下，感觉有两条线，一条是战略线，我们的愿景、使命、价值观、战略目标，然后我们规模化在战略当中会遇到什么样的问题等等，这是战略一条线。还有一条线就是评估的一条线，就是我们打算评估什么，我们评估哪几个层次，然后评估的这条线就能和愿景、使命、价值观、规模化当中的一些风险点对应起来，就感觉一条是战略，一条是评估，两边就会呼应的很好。
冯晓颂（慧灵）：是的，我们事实上也是在实践的过程，现在还是在探索当中，不断的在完善当中，也是尽力去做，不断的根据情况的变化来调整。刚开始其实卜一、一花联系我们的时候，说做一个项目的测评，内部的评估，我说天啊我没做过项目内部的评估，因为这个要钱的，因为很多项目它没有这一部分的费用，然后我们要去做的话其实还不允许，因为我们都按着项目去走，额外的支出我们也没有，要从行政费用支出也是不太实际，我们为什么又能做？
刚刚我说战略的评估，李老师您理解的很深刻，一下子就洞察了慧灵，其实评估还真是慧灵总部提供给各地的一个服务的支持、技术上的支持，反正我们每年都要去考察和支持每个服务点，所以这个也是跟我们的评估结合起来做，我们不用额外产生太多的经费，并且我们又能够给到他支持。因为我们所有的加盟慧灵的都会有品牌加盟费，也是这部分费用支撑到我们能够去给各地做这样的评估。
李志艳（CDR）：谢谢，以后有机会再多学习这个案例。
于卜一（CDR）：谢谢晓颂，我们十一之后就会尽快再联系。 祝大家双节快乐，再见！
