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基金会战略开发的第一步，要决定在什么领域工作，而且很可能要进入一个自己过往并不擅长的领域。如何决定要不要进入一个领域？判断的依据是什么？如何界定自己在该领域的可以贡献什么独特价值？
性别不平等是世界上最重大的不平等之一。性别不平等触及到社会的方方面面。性别平等这一议题，盖茨基金会也参与较晚，在盖茨基金会之前，已经有众多的活动家、倡导者和机构，做出了很多尝试。
在这种情况下，盖茨基金会如何将他们“乐观、合作、严谨、创新”的价值观应用于战略开发？如何界定该领域最紧要的需求？如何找到可以创新撬动的杠杆点？在什么领域进行大胆尝试、重点投入？围绕这些问题，2020年11月18日，我们再次邀请到盖茨基金会西雅图总部的伙伴为我们做详细介绍。本文为活动视频和全文实录、阅读材料，欢迎回顾。
（以下为活动全文实录）
1.开场介绍
李志艳：大家好，欢迎大家来参加今天的工作坊。今天的工作坊我们又取得了盖茨基金会的大力支持。在11月6日的分享中，一方面我们能感受到盖茨基金会的平等、合作、乐观、创新的价值观对他们战略的指导意义；另一方面，我么也看到盖茨基金会在数据和科学管理这方面的工作，带给我们很大的震撼。
今天的工作坊由我和盖茨基金会中国办公室公益慈善方向的负责人郝睿禧一起来主持。今天我们选了一个特别的案例，就是性别平等方面的战略，这个话题很特别，一是对于盖茨基金会来说，它是一个新的领域，而不是像全球健康，他们在过去有过很多的经验；二是性别平等，他不像科技创新，更像是公众意识、底层社会心理这些方面的因素，我们今天特别邀请盖茨基金会这方面的团队来跟我们分享下，在这个领域，他们是怎么定自己的目标，找到杠杆点的，等等。很期待。
郝睿禧：好，谢谢志艳的介绍现。大家上午好，很高兴再次见面了。我是睿禧，跟很多人都是很熟的朋友了，像志艳说的我在中国负责慈善发展的工作，我们这项工作的目标就是和行业伙伴一起推动公益慈善环境的改善、政策的优化，以及捐赠文化的进步，等等。过去几年也和在座一些同仁有过合作，感谢大家的支持，希望未来有更多的交流。
今天是第二次和CDR办线上研讨会，延续了前两周我们关于盖茨基金会战略规划和管理的讨论。性别平等战略在基金会经历了一个萌芽、成长的过程，今天就邀请了我两位同事，她们都在西雅图，一位是Jen，一位是Callie，特别感谢她们两位，在百忙之中抽出时间特别来跟我们分享性别平等战略背后的思考和故事。
Jen是性别平等战略倡导与沟通的副主任 ，Callie是我们战略部门的战略官员。今天Callie会先用10-15分钟，从基金会层面介绍战略的工作理论和方法，Jen会用25分钟跟大家介绍性别平等战略的建立、规划和执行，最后我会留一些时间给大家问答。下面我把话筒交给Callie。
2.盖茨基金会战略管理的流程与原则
Callie：谢谢睿禧。谢谢大家今天邀请我，我也特别荣幸能够参与这个研讨会，跟大家分享一下我们战略开发的过程在基金会是如何执行的。就像睿禧介绍的那样，我是Callie，是盖茨基金会战略团队的战略官员，基金会的战略团队实际上是一个中心团队，在基金会，我们会跟不同的项目团队进行合作，帮他们开发战略。在接下来的十几分钟当中，大家会听到我介绍一些比较抽象的、理论的战略开发过程，然后呢，我会请Jen来详细介绍，作为一个案例，性别平等战略如何比较生动地应用这个流程。她会跟大家一起讨论，性别平等的团队跟我们之间的一些合作和实施的工作。
这个框架先展示给大家，看上去似乎挺丰富的，所以我可能会一步一步介绍。我想特别强调的是，盖茨基金会通过非常连贯的变革理论和行动指导来制定我们的战略，这样大家在听介绍的时候可能会更有一个全景视角和知识。我觉得用简化的方式来理解这个概念比较清楚。
这张图解答了三个核心问题，第一，我们定义的成功是什么样的？第二，我们需要做什么来实现这样的成功？第三，我们的执行路径是什么样的？需要怎样的战略？
基金会会做两次战略开发，第一次，是我们考虑进入一个新的垂直领域的时候，比如说性别平等团队——之前我们没有做过相关的工作，没有类似的一些战略，所以会在开发的过程当中，运用这个理论；第二个，所有的项目执行了五年之后，我们都会做一次战略更新。这时我们会考虑一线的状况、我们的目标，会分析一下我们的战略，来决定盖茨基金会的定位在未来是否要发生改变。
接下来，我仔细讲一下这三步，看看这些核心的问题给我们带来什么样的产出、我们如何绘制出这样的途径。
第一步，就是去了解问题，设定目标。所以最开始我们想了解的是，想解决的问题是什么？为什么这个问题很重要？有哪些核心的趋势，以及现在正在发生的事情是我们应该要了解的。在这一步，我们也要深入了解现在市场“不成功”的地方，很多战略就是从这里出发考虑的。可能这点在性别平等上表现的不明显。比如说在全球健康方面，因为此类项目投资的风险回报的特点，对于私营部门的投资者来说不是特别有吸引力，所以我们能够找到这一市场失效的点，来发挥影响力，促成改变。然后，我们需要不断进行检查，权衡各方、配置资源。也就是说，首先是获得基础的了解，现在在全球大的图景是什么样的，我们要解决什么样的问题、需求在哪里。然后，我们会开始讨论，当前要实现什么目标？这个也是分层次的。第一层，相对来说，在比较高层次上，战略性地考虑5到15年、20年、30年之后，我们的愿景是什么，想看到什么样的世界，我们想促成什么样的改变；而在比较低的层次上，换言之，就是在一线实践的层面上，我们要追责，也就是确认不同的利益相关方每一段时间里要做什么、如何追踪他们的绩效，在五年结束之后，我们希望实现什么样的里程碑，以及世界应该是什么样的。我们做这样的短期和长期的关注。
当了解了问题、知道了目标之后，第二步，就是去了解我们需要做些什么，需要找到哪些人，才能让目标得以实现。也就是说，去了解变革理论以及不同的领域当中变革是如何发生。有一点很重要，就是前车之鉴，基于我们收集到的一些证据，在过去的案例中，有没有哪些能提供特别好的帮助，让我们了解发生了什么，为什么能成功，或者为什么会失败。这个点很重要，它有助于我们反思能否复制这样的成功，或是避免类似失败。去年我是和家庭计划的团队合作，帮他们制定战略。在这个过程当中，我们扫描了过去50年当中的案例，寻找一些特别成功的案例、设计特别好的案例，思考我们能从中归纳出什么经验，如何把这部分的变革应用到社会更广泛的需求方当中，或促进系统中更大规模的改变，能否随着时间推移复制这个经验。这样可以促进我们的思考，从案例当中迁移经验，了解“世界如何改变的”。
在这之后，我们开始做第三步，找到我们基金会的定位——我们的角色是什么，我们要采取什么样的解决方法。在这里我们会思考自己有哪些选择，要考虑哪些选择，我们面对的趋势是什么，选择这个、不选择那个的依据是什么，潜在的影响力是什么。这里的我特别想强调“可比较的优势”，因为盖茨基金会是很具有特点的，也就是说我们的角色、我们带来的资源，都具有专属性和独特型的，这个时候我们就会更加谨慎的选择自己想要发挥影响力的领域。大家可以看到，我们会考虑自己的可比优势。
在工作中，我看到几个项目团队的行动体现出几个共同点。第一，是我们的投资哲学——我们更有意愿去追求一些可能有风险，但潜在影响力很大的解决方案；第二，我们投资的时限很长，不是一年、五年的短期回报，更多的是10年20年的时间框架。我们会问一下合作方是否愿意；第三，我们的集合效应或者是凝聚力。也就是说，如果把这种凝聚力投射到这个其他的合作伙伴上，我们给予这些伙伴的资源会形成联动效应，在全世界创造一个良好的效果。此外，我们也会从外部、内部找到一些专家，找到一些专业人士来为决策提出建议。我觉得这是这几点是盖茨基金会的可比较优势，也是我们在选择解决方案方面的一些考量。
最后一行，介绍了我们对于规模和可持续性的关注。在盖茨基金会，我们不会投资给那些不能规模化或不能持续的方案。换言之，我们思考的出发点永远是每一笔钱如何能够最大化的发挥效益，如何创造随着时间的推移依然有效的治疗方案。在选择战略合作伙伴、选择解决方法的时候，这都是重要的一个维度。它决定我们在一线到底要做什么样的事情，如何干预我们想要解决的问题，指导了我们的方法，指导了我们在一线做些什么，也指导未来路径。
接下来，就是去做实际的执行，这是从战略开发转移到执行当中的一个过渡环节。在这个过程当中，我们做这些事情：第一，时间的配置、人手的配置、资源包括钱的配置。在不同的细分战略方面，资源如何分配；第二，合作伙伴的开发，有哪些合作伙伴是必须要纳入其中的；第三，结果的追踪，我们如何知道这个项目几年之后是取得成功，如何保证没有走偏，如何保证中间的某一个节点都能够及时的找到正确的路径，对于结果和产出的追踪，我们是非常重视的。项目会设置一年、两年、三年一直到五年的里程碑，以及相应的衡量标准。这样的话，在这个阶段结束之后，我们能够更清楚的了解下一步的计划，做出必要的调整。这就是我们在战略开发的过程中遵循的三步走。其实听上去还是很简单的，也是高度凝练的宏观视角。
在Jen为大家介绍具体案例之前，我还是想介绍一下盖茨基金会投资的方向或领域是如何确定的。这个是我要展示的最后一页PPT，我们把它称为公益发展的五大领域，它是我们在找自己的位置或者是决策的时候考虑的重大标准，是内部盖茨基金会在工作时候遵循的原则。当我们团队讨论，比如说取舍不同产品或者是说投资组合是否合适、是否足够平衡的时候，都会参考该框架；而战略团队和项目团队在工作时，或是反思自己的角色时都会参考这个大原则。当然了，它对于我们的管理层来说也很重要，因为他们要管理四十多个不同的项目团队，他们如何去更加全面地了解我们的投资发生在哪里？这也是他们参考的框架，我就简单的介绍一下，这样大家可能会更容易了解，找到一些共鸣。
我从下往上说，先是最下面一层。在盖茨基金会，我们特别相信数据的重要性，它具有变革力量，这是我们的一个工作哲学。所以你会看到这里黄色的“创造、利用和使用数据“，或者说基于实证的工作原则，支撑了所有的工作。不是说这个部门人员的配备、资金的配备占了最多的人手、花最多的钱，而是已经深入地渗透到了我们一个部门、每一个团队的日常。我们使用数据，用它来追溯责任、来做决策，无处不在。
那我们再看上面的三个支柱，从左到右。左边的是促进创新。可能很多人觉得从传统的角度来说，盖茨做的事情确实促进了很多的创新，包括全球健康、经济金融服务，都是有了我们的参与之后，出现的创新解决方案和实践测试成果进一步推广，比如疫苗、产品的开发，一些上游的研发都属于此类。第二个是叫做促进交付，如何把产品、服务送到那些需要的人手中，这一点对中间层来说至关重要。比如说合作方、或融资通道，比如说全球疫苗联盟，他们提供基础设施和一些工具。这些方面我们也跟他们进行合作，确保结果的呈现。第三个，也就是右边的支柱，是促进公共政策环境和融资。这个时候我们会跟当地的政府来进行合作，促进政策的调整和变革，从而保证我们的影响力能够发挥到最大。此外，我们也考虑如何找到可持续的融资资源。可能是包括当地的政府、私人部门、慈善部门，这三个来源都很重要。
那还有最上面的一个尖尖角，是“改变工作方法”。这个原则很独特，但是也很重要，可能听上去有点抽象。但它实际上是很重要的一个投资原则，有时我们的工作是会有可能代替和改变叙事，改变现有的变革理论。我给大家举个例子吧，就是我们其实为贫困人群提供金融的服务。过去一般来说。大家都觉得在中低收入国家希望看到的改变是，实体银行扩展，银行开的遍地都是，这样的才能够覆盖贫困人群的一些需求，保证服务是可及的。但是，我们的研究团队发现，好像在前线或者是中低收入国家，并没有发生预期的这种改变。研究发现，改变来自于电子银行的，因此大家会看到我们很多的干预都是没有现金的，不是实体的交易。我们在孟加拉国还有一些其他的国家做的都是直接改变干预的方式，实现最有效的变革。
我就先跟大家分享15分钟，然后我会把话筒交给Jen，她会跟我们讲一讲性别平等议题经历的一些流程，给大家一些更深入的例子。
3.盖茨基金会性别平等战略管理的制定、执行和管理
Jen：谢谢Callie，我觉得能够听您梳理我们在针对战略开发方面的一些思路，对我来说也受益匪浅。我是Jen，我是盖茨基金会性别平等的战略副主任，我加入基金会已经有七点半的时间了。其实我平常是在执行这些工作的过程当中应用刚刚Callie提到的一些原则的、，但是今天能够通过一个外部的视角来客观梳理一下，我觉得也非常好。刚Callie跟大家讲了一些比较抽象的、理论的战略开发流程，接下来呢，我会跟各位详细的解释一下在性别平等这个议题方面，我们是如何应用这个流程，希望能够更加生动一些。
在讲PPT之前，有几个点想特别说一下，盖茨基金会一直在解决全球发展、全球健康的一些问题，在美国可能更多的是跟教育有关的。每一次我们发现在解决这些重要议题的过程当中，如果没有这个性别平等这样一个重要的视角和立场的话，实际上是无法撼动问题产生的根本原因的。所以，这也是为什么我们开设了性别平等的项目。在过去的准备过程当中，我们做了很多的探索调研测试，也汇聚了很多的数据、专家的洞察和认知，现在我们把这样的洞察整理成了报告，希望能够给一线的机构做参考，这样把使命的影响力发挥到最大。大概三年之前，我们发布了一个报告，其中有一些重要的结论，今天的我也会跟大家进行分享。
我们现在回到PPT。这上面讲了一些宏观的事，或者是些趣事。全球范围内有193位国家领导人承诺在2030年之前实现性别平等。我们则要问一些重要的问题，比如说如果女性和男性拥有同样的经济财产会怎么样？如果女性和女童能够完全融入市场，参与经济活动会怎么样？如果女性和女童能够有同等的机会来构建社交网络和从中获得成长会怎样？正是这些问题，驱使我们开发这样的战略，来实现我们的愿景。这个愿景是：当我们解决性别平等，然后去解决方阻碍女性和女童发展的一些潜在障碍的时候，其实我们是在挖掘所有人的潜能，男性女性、男童女童，让他们获得有价值、健康和有成效的收获。所以，这样的愿景实际上是在指导我们所有的工作。
在第二张图上讲，如果不系统的去解决性别平等问题，我们是没有办法满足女性和女童面临的具体需求的。在今天的报告当中，大家会听到，在这一个大的愿景之下，我们是如何把它划分为一些小的目标和领域的。那么，我们团队的目标是促进性别平等。我们跟不同的项目团队来合作实现这个目标。有三个路径，一是扩大影响力，二是构建一个性别平等的场域，第三个是驱动创新和学习，它实际上是跟所有其他的工作息息相关。扩大影响力，是基于合作伙伴关系来做的，还有通过其他小型机构的合作来扩大；促进整个性别平等的场域实际上也是通过外部的合作伙伴来创造这样的空间，如果仅仅由我们自己来做，力量肯定是不够强大的；促进创新和学习也是这样，把经验应用到更广的领域当中。
这张PPT进一步细化了这三个实现的途径。第一个路径，我们采用的方式实际上是性别主流化或者叫性别融入，也就是让其他的项目团队更好地了解性别平等重要性，在开展工作的时候，采用一个系统化的性别立场。我们会开发跟项目相关的、细化的一些具体话题。就像Callie说的，比如说金融服务，那在他们开展项目的时候，我们会告诉他们，在发展中国家，你要提供金融服务，同时你要更加关注女性的需求，她们在获得这样服务过程当中，是否会遇到那些男性没有的一些阻碍，以及她们是不是会面对某些特别的政策，阻碍了他们的行动和愿望。这个是以金融服务为例的工作方法，其他的项目团队其实也是一样的。这样的话，我们团队工作的外延就会变得更加的广泛。
第二个路径，就是去打造一个新的平等场域，实际上是促进数据和证据。在性别平等和女性赋能方面的重要数据，对我们工作来说是一个基石，包括资源的投入、资助，都是以数据为参考的。我们是希望让证据和数据能够支持我们触及对于女性的行动和决策。此外，我们也有一些特定的干预措施，也是以数据为支持的，比如说新冠疫情，我们现在有很多关于死亡率的一些数据。但是我们资助的方向是关于经济、健康，还有女性工作。比如说在女性所从事的行业里，她们所暴露的相关风险，比男性高出2.3%。我们会支持他们发表和传播这样的一些研究和数据，来促进人们对这个问题的认知。
第三个路径，是驱动创新和学习，这个主要跟政府进行合作。也就是说，193个刚刚承诺要实现性别平等的这些国家，他们有足够的动力去行动，通过公益组织的行动，通过公共部门的行动，通过政策的颁布，实现目标。当然，这也包括在技术层面的促进，基金会的资源能够被复制，发挥最大的影响力。其这方面很多的工作，实际上在全球范围内唤起关注。当然，所谓创新是指我们一直在找新的思路或者是说新的方法，这样才能把那些创新方案应用到一线当中去。那么在策略制定的过程当中，创新也是非常重要的。
这张PPT同样也是这三个路径。第一个，是我刚刚提到的性别的主流化；第二个，是女性经济赋能的策略，在第二条路径也就是促进场域方面，促进数据和证据的可见性，促进政策的科学性，在融资方面给予一定的偏向，提供我们的技术和服务；在创新方面，我们会通过促进创新，做一些推广和支持来实现。
我们以时间为单位看一下主要的工作，从08年到14年，我们一直都做基础工作。这五年是进入这个领域，就像我一开始所说的，性别平等是对于不同领域的工作会产生什么样的一些影响，我们要投入什么样的一些资源，现在全球方面的趋势有哪些。第二大块，实际上是进一步做强化，从14年到17年，开始形成一些策略，投入一些资金。最后一个时间点，从18年到现在，也就是开发出这样的战略。这张图用里程碑的形式，清楚地展现了我们的路线，相关的关键的节点。
一些具体的动作，比如说第一步，是我们先找了一个项目官员，他是负责整个领域的调研需求，做一些摸索；第二步，我们在伦敦开了一个家庭计划的峰会，也做了一个女性和性别的调研，有很多其他的基金会参与和关注女性的具体需求。这些调研都是由我们的家庭规划团队、知识团队，还有政策团队共同开发的，构成了今天我们知识库里的重要储备。我们还做了一个青少年工作组，专门去看女童成长为女性的过程当中他们有什么特殊的需求，然后我们还做了一个以女性性别为立场的项目包分析。Melinda在科学杂志上发表了文章。然后我们做了一个大挑战，做了相关政策的一些倡导。我觉得达到峰值顶点的是我们承诺八千万美金的投入，我们是在2016年五月份的时候宣布的消息，大家可以看到PPT上显示，我们2016年之前做了无数的准备工作，但对于公众来说，这是他们第一次听到盖茨基金会在这方面的行动。这笔资金分配在两个方面，我觉得超过一半是放到性别相关的一些数据上，然后另外一半是用于倡导和传播。
我们再看一下具体案例，我们在一线做些什么样的一些事情？首先是数据。我之前提到过，现在可用的跟性别有关的数据特别少，所以我们会去看，比如说在衡量工具方面是不是有偏差。如果调研总是采访家庭当中的男性，或者是决策者，其实是听不到女性的声音的，这就是衡量工具方面的一些偏差。此外，现在在这方面的数据收集往往碎片化，而我们希望提供更加系统化的数据洞察，能力的增长，以及数据产出了之后利用率得以提升。这些都是项目想要去解决的问题。数据下面深挖一层，我们把它分成了五个子目标，最终还是希望促进政策的变革。在SDG目标下，各利益相关方能够问责，对自己负责。
其次，是性别的倡导和相关传播。该方向有三千九百万美金的投入，我们希望世界各地更多的人来讨论性别平等，来关注这样的问题。我们也会资助相关的运动，或者是宣传。在社区层面唤起人们的行动，希望促进相关问责。就像SDG第五条，那些资助方，他们能够保证全球各方都能在自己的这个行动上按照步骤前进。
此外，是女性的经济赋能，在金融支持方面给予她们相关的一些培训，从而获得更好的财商教育，更有能力去管理自己的经济收入，并从中受益。这样的视角下，我们在经济发展方面的主要的目标，是健康的、受到赋能的经济个体。它是什么意思呢？是指这些女性有收入、有资产、能够控制和受益于自己的经济所得，也能够做出一些明智的决策。
对应的，我们要能够达到右边的三个小目标，减少不平等、减少贫困，也促进代际之间的这种沟通。这张PPT就是更仔细的去讲了这三个小目标。比如说减少贫困是指大家开储蓄账户更多更方便，大家有钱有积蓄，可以花在教育、食物、健康上。如果这个不平等可以消除，那么家家户户的收入可以上升60%，丈夫对她的尊重程度会提升15%。而代际期间的这种效应是指，年轻女性早婚早育的可能性会更低。5到15岁的女性，她更有可能获得健康的成长，更有可能去上学。当然我们资助其他的一些基金会，支持一些其他基础工作，比如说家庭计划，也可能涉及到女性之外的其他利益相关方。
这是女性经济赋能最主要的三个核心要素，和基金会想实现的效益息息相关。
最后这一张，女性经济赋能板块下的不同模块，对于财务和经济地位的安全感、控制感、可以从中受益的归属感。以及，女性的经济赋能也能带来更好的社会效益、减少贫困、减少不平等代际效应。以上是我们在促进女性的平等的过程当中的所思所想和总体规划。不知道是否足够深入，希望大家借此了解我们的一些工作。接下来就交给睿禧吧。
4.互动交流
李志艳：我有两个问题比较感兴趣。一个是我们看到盖茨基金会整个战略上层的战略管理框架很清楚，我就很想知道咱们战略管理内部团队在做战略开发和战略管理中，哪些工作比较难？第二个，我知道盖茨基金会的战略原则是集中力量以带来一个具体问题的改变，这也是巴菲特给盖茨基金会做分享时特别提到的内容，过去疫苗的开发这样的项目就很具体，但是性别平等涉及的是女性这个大群体，里面有许多细小的问题，那么盖茨基金会为什么不选择一个具体的问题，而是选择了一个综合的、涉及很多具体议题的框架？
Callie：谢谢，我先就第一个问题说，然后Jen来回答第二个问题，就是选择性别平等这个大范围框架的问题。
盖茨基金会的整个设置，以及我们战略开发部门的地位，就像我一开始我提到过的，战略开发团队大概有二十个人左右，处在基金会的核心位置，团队的领袖是首席战略官，他会总揽不同的项目当中的战略需求，我们自己会分配到不同的战略板块，去到不同的项目当中，参与战略开发和战略更新的工作。在这个实践的过程中，我们深入项目团队为他们提供指导，而且也帮助他们去关注一些核心的问题。比如说项目的取舍，或者是不同解决方案的选择。举个例子，在报告当中，我提到了我大概花了有九个月的时间跟家庭规划团队来合作开发他们的战略，每天都跟他们一起工作，非常亲密，我们去考虑不同的选择，不同的解决方案，去思考他们在一线应该到底怎么做什么样的一些干预。
除此之外，在基金会也有一些其他的角色是由我们团队来做的，往往是一些跨部门的工作，或者是项目团队提出的一些问题，跟项目有关，比如说如何做私营部门参与，这是一个非常大的宏观的问题。盖茨基金会应该怎么样去跟私营部门合作，我们应该如何从过去的经验当中学习，总结出一些跟私营部门合作的一些规律，怎么样提升我们与他们的合作程度，这样的一些问题往往也是落到我们的团队来进行解决的。
最后提一点，我们团队的核心使命，就是要跟项目的团队紧密地合作，紧密地交织在一起，这样的话才能够为他们在一线的项目干预提供最有影响力的一些帮助。
第二个问题，就交给Jen来回答吧。
Jen：谢谢Callie。确实，我同意您说的性别平等是一个很宽泛的话题，而且也包括不同要素。今天晚上我们可能已经讲了一些，比如说女性的经济赋能、数据、性别的融合，政策方面可能也是重要的一环。在战略开发的时候，我们是做了很多的决策和取舍的。讲到性别平等战略，它不包括由另一个个团队来负责的工作，比如说儿童的健康或者是家庭规划、家庭暴力、女性的健康与卫生，这些都不是在我们的部门管理内的。
我们做的是自己知识最扎实的领域，就是女性的赋能和数据。其他的团队，他们在经济问题方面更加具有专业性，而在数据方面，我们也知道自己在这方面经验很丰富，很有信心在这方面能够推动进步。相反，我们不会做某些领域，比如说社会规范的变革，或者是方式的替代这样的工作。回到问题本身，大家确实肯定是想做的越多越好的，但是，我们做一件事情就意味着不做另外一件事情。所以我们非常清楚的认识到，确保我们所做的每一个选择都是在最大化程度上的利用了我们的资源。
Edward：我想知道，在这个议题之下，你们有没有特别关注的国家，我觉得这个是关于如何定义成功的，未来五年当中这个项目到底有没有取得成功，比如说就是某个国家取得很大进步？
Jen：这也是一个很好的问题，这个又回应了之前Callie所说的，整个基金会的使命是促进最贫穷和最边缘化的人群的福祉，所以我们确实找了一些优先级较高的国家，尼日利亚、肯尼亚、印度、乌干达和埃塞俄比亚，这是我们主要的工作和资助的一些国家，当然，时不时也会有在其他国家开展项目的机会。但是我们是想把重点放在南非国家。影响力五年之后怎么衡量？这也是很重要的一个问题，聚焦在这些国家，反而我们可以进一步的降低衡量影响力难度，实现更准确的追踪，而且也能够保证目标五在全球范围内的实现。这样几个相对落后的国家实现了之后，全球的平均水平会上升，我们也会关注平均水平。但是，我们肯定是首先衡量这几个国家的重要进步。
Callie：我很快补充一点。我觉得这个在我们整个项目团队的工作过程中是很常见的。就是说在某一个领域、某一个人群当中的工作不仅能促进这个国家的福祉，同时也能够促进全球目标的实现。我们是以五年为一个单位来进行衡量的。当然，也不是每一个项目的团队都按会关注这几个国家，他们的差别还是蛮大的，项目与项目之间。只是我们在标准方面都会仔细的去进行考量当地的情况和全球的情况。
乔峰：我想问在解决性别平等方面的问题上，盖茨基金会对自己的定位是什么？我想听听来自于团队内部的声音。之前的嘉宾提到过，你们有自己独特的可比较的优势，比如数据啊、问责呀等等，这些是属于自己的优势的，所以我的问题是，基金会的定位是不是通过给予资源，比如说教育资源，比如说提供能力建设，促进这些领域实际的进步？还是说把自己看作一个领军者，就是能够调动其他人的人，这样的话，大家能够形成一种势能？
Jen：这也是一个很好的问题。当然，两个都是。在性别平等工作组中， 我们有一部分团队成员是做项目战略的，也就是我们会投资给一些具体领域的方案，我们也会跟系统合作，系统自己可以获得一些资源，我们会引导资源投入。然后另外一半的团队，做政策的倡导和传播。也就是说，我们的职能就是把其他的合作伙伴也带进来，呼唤他们关注到一些重要的议题上，然后在全球范围内形成这样的一种对话，把其他的慈善伙伴也拉入进来。我觉得是二者都有，一个是直接投资给项目，第二个，是用我们自己的声音和我们的资源来呼唤更多人的加入和参与。有的时候，大家听到，盖茨基金会要在这个领域工作，他们可能会觉得这块就没问题了，他们肯定可以解决了，但其实在全球任何一个挑战方面，仅仅有盖茨都是不够的，只是沧海一粟，有越多的合作伙伴和力量加入我们越好，或者是就是大家在里面要进行一个分工，共同解决这个问题，只是在其中进行分工和侧重，我选择这个方面，然后另外的人去选另外一个方面，这样才能够形成一种系统性的变化。
性别平等论坛的召开恰逢全球妇女大会召开二十周年。在二十周年的一个纪念日，我们又把大家聚在一起去探讨性别平等了，所以这是一个案例。盖茨跟各国政府合作，把大家的眼光重新投回到这个重要的议题上，这就是所谓的一个领军者的角色，把我们自己的声音作为一种凝聚力，让这种国际会议能够讨论这种重要的议题。所以希望这个能回答您的问题，我们既直接做项目，直接投项目，同时也呼唤其他的这个合作伙伴，做一个领军者。谢谢。
睿禧：还有机会再回答最后一个问题。
Callie：可能听不到睿禧说话哈，但是我猜测一下你的问题。同样也是我给大家讲这个框架，然后Jen可以用性别平等的例子来说明。在我们的战略制定过程当中。我们会讲大赌注。当然了，如果我们不玩大的，可能就是找那种小的问题来解决，我们在说，所有的问题都能由我们来解决。其实更具有挑战的是，在一个宏大的挑战中，能够找到两到三个点，进去之后能够形成一种催化式效应的变革。与其说是找这种大的赌注领域，相反我们更希望能够找到大的话题当中的两到三个转折点。
Jen：确实是，同意您所说的。我觉得性别平等其实是这样的一个所谓的大赌注，因为我们觉得现在有能力去撬动这样一个重大议题的解决。我们肯定不能参与所有方面，但是每次我们会找一个方向，或者是找了一个其中的要素，然后推动系统的变化。
睿禧：好的，我们再把话筒交还给主持人。
李志艳：谢谢Callie，谢谢Jen的分享。我建议大家把今天的分享和上次的分享两个一定要结合来看。最后请大家就今天的分享做一些反馈。谢谢！
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