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人才是组织发展的命脉，人才资助也一直是众多基金会伙伴关注的议题。对领导人的资助已经有了一定实践，对专业岗位类人才（如筹款、传播、评估等）的资助也受到越来越多关注。怎样的资助模式能够有效提升专岗人才能力，并促进人才留任？对专岗人才的资助，能提升机构某方面专业能力，并进一步促进机构的整体发展吗？
2020年6月5日，CDR邀请王毅（银杏优才计划评估顾问）、林红（北京市银杏基金会理事长）、孙春苗（浙江省敦和基金会副秘书长）为成员机构做线上分享，与大家一同探讨人才资助的有效模式与多种可能性。文本为活动资料、视频实录。欢迎回顾。
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李志艳（CDR）：
欢迎大家来参加本次工作坊，我先简单介绍CDR。我们希望我们的成员伙伴能够发挥自身的优势和潜力，助力中国关键社会问题的解决更有效果更有效率。这是说我们成员机构可以做得更好。另外我们希望我们的成员机构在组织管理、业务战略、公益项目等方面，能够探索出好模式好方法，我们也传播出去，供中国的公益行业做借鉴。
今年以来大家可能也已经注意到了，CDR一直在关注监测评估学习，我们称之为MEL，我们始终在关注这个内容。尝试了好几期的工作之后，我们现在找到了两个着力点，也是希望将来我们CDR发力的地方。
第一个着力点，我们发现中国公益行业第三方评估的数量每年还是不少的，CDR成员成员伙伴当中每年也有不少伙伴做第三方评估，但是现在第三方评估做出来了，很多没有在行业里面得到充分的分享，核心的评估的发现和提炼不够，传播的也不够，因此给公益行业留下的知识积累、贡献不足， CDR希望能够协助我们的成员伙伴提炼评估核心发现，给自己也好，给行业也好，留下更多的启发。
第二块工作就是当我们谈到监测评估的时候，现在行业里头很多时候想到的都是我们要找一个专业的第三方帮我们做。但是我们公益机构在自己的日常工作当中，自己能不能监测关键的信息，如果我们自己能监测了，我们就会比第三方评估更及时。这些信息可以帮助项目及时的改进我们的项目策略，或者改进我们的项目执行。这是CDR未来这段时间希望能够攻克的两个问题。
监测评估其实也一直都是有效公益的难点。相对CDR的成员机构——这些资助型基金会来说，我们在价值链的上游，我们的资源更丰富，我们也更有耐心，有没有可能在监测评估上我们多做一些工作，然后给行业做一些输出，这是我们希望做的事情。
我们这一块的工作得到了三一基金会的大力支持，对这一块的研究还有活动提供了很多支持。三一基金会在国内非常特别的提出了科学公益这么一个概念。科学公益当中监测评估是很重要的一环。今天我们分享的主题叫专业岗位人才资助及它的有效路径。我们研讨的案例是敦和·银杏优才计划。优才计划是敦和基金会发起的，和银杏有合作,和壹基金有合作，和阿拉善基金会有合作，应该还有些其他的合作伙伴，在过去几年每一个重要的合作伙伴都做了评估，当然由于时间的限制，我们今天只选了一个案例来分享，就是银杏优才的计划。
首先在开头的时候，我们请了王毅，也就是银杏优才计划的第三方评估顾问。然后是由银杏基金会理事长林红来介绍一下她自己在操作这个事情过程当中，包括在评估的过程当中，对于通过支持人来促进机构发展这个方面的一些思考、经验。再接下来我们将进行到大家的互动环节，互动的时候，大家一边听前面的分享，一边可以在聊天区域，把自己的问题通过文字的方式点出来，我们的工作人员都会看到大家的问题，然后收集起来，后面来进行集中的问答。 当然在问答环节，如果你想提问，也可以举手。等我们互动讨论结束之后，我们将请敦和基金会的春苗从整个敦和基金会对于优才来计划的思考、优才计划对于敦和基金会的策略优化的价值等角度来做10分钟的总结发言。
我们今天的研讨会就是这样的安排。现在我们给大家稍微看一下，互动的方式，一个是聊天环节，然后你可以通过文字的方式输入问题，然后也可以在后面的环节进行举手。下面开始今天的第一个环节，我们请银杏优才的评估顾问王毅来给我们做一个介绍。
王毅（银杏优才计划评估顾问）：
大家上午好，因为时间有限，咱们就直接开始。我这边主要先用25分钟从技术环节来跟大家分享一下优才的评估。
首先我本人参与评估，主要因为优才项目是一个和筹资传播比较相关的人才资助项目，我本人有一些关于筹资和传播的经验背景，也比较关注银杏的发展，这是我们一起做的一些工作，所以这一步就想说，可能我们在选定无论是我们内部的评估人员，还是刚才志艳说的第三方评估的时候，可能需要评估者对这个领域和机构都有一定的了解。
第二个是昨天我跟张燕讨论，张燕是我们银杏基金会的工作人员，她说大家也想了解一下评估的实践过程。我们是从去年的7月份双方初步商定了合作事项，然后到9月份我们形成初步的评估方案，并且签署合作协议和保密协议。我们的评估是以项目方为主体，他们来分享一些资料文献报告，分享出来以后，我们进行阅读和整理。在10月份的时候，从这些报告里就提炼出了一些重点的数据，我们基于此建立了评估数据库和指标体系。
11月份我们先和一部分伙伴，比如说像雷励中国、自然之友进行了预评估，主要是就我们未来要使用的指标体系，请伙伴们提出他们的意见和建议。经过这一轮预评估以后，9月-11月就开始和重要的利益相关方进行多轮的半结构化访谈，包括敦和基金会、银杏基金会。因为利益相关方比较多，这个访谈主要是确定评估的总体方向和框架。
那么到12月份我们设计出了评估的问卷，1月份收集问卷整理数据，2-3月份进行撰写，同时进行了第二轮的访谈。那么第一轮的访谈主要是确定评估的框架，到这一轮的访谈主要是进行一些相关内容和资料的补充。
在去年11月份到今年2月份，这里就是刚才志艳正好提到的，跟以往的评估有一个不太一样的地方，因为评估它比较贴近实战，筹款和传播恰好是NGO组织非常关心的内容，所以我们就一边评估一边利用评估得到的一些结论。比如我们观察到一些NGO的筹款渠道的开发，传播渠道的开发，和伙伴，尤其是优才伙伴，进行了4次在线分享。我们把成果分享出来，伙伴肯定有反馈，我们再根据反馈对报告进行修改。
今年3-5月份是最终的利益相关方的意见反馈收集和定稿，那么基本上这就是我们的一个时间线，两轮访谈，然后问卷，还有一边评估一边分享一边培训。我们的方法还是比较传统，有定量还有定性。
这种对人才资助的项目，我相信很多基金会都在进行当中。对人才评估的项目和传统的项目最大的区别就是它定量的部分不是特别好界定，数据的收集和整理稍微复杂一点，不像咱们原来传统的项目。但是这一步，我们的各个利益相关方，都是特别希望在项目评估报告里得到体现，所以这对各个项目方，也就是各个基金会在做项目和执行项目的时候，就要为未来的评估留好它的接口，否则等到评估开始再去寻找数据的时候就已经非常难了。
我们评估有三个目的，第一是梳理历史与事实，第二是提炼重要的成果，第三是指导未来的发展和现实的工作。这里既包括各个基金会，更包括我们的NGO伙伴。这个是我们跟各个利益相关方最后讨论出来的评估框架，包括两方面，一个是评估项目主体，就是敦和银杏优才项目，方式很传统，就是逻辑框架评估、管理评估，然后项目影响力评估。
第二是从受助方，也就是NGO角度。第一是评估对他们的影响，也就是项目的成效。那么这4个维度大家看到的筹款额、筹款体系、公众动员能力和公益专业人才体系，这个就是一会我要给大家介绍的，敦和和银杏基金会从一开始就定下的成功指标体系，我们的评估也是严格的按照这个项目从一开始定下的体系。影响就是对机构的影响、负责人的影响和对优才的影响。
我觉得一个好的框架或者一个比较完整的框架，值得大家在评估最开始启动时多花一些时间去读资料，然后去了解，把这个框架定下来，会加速后面的工作推进。就像做项目一样，这就像我们的逻辑框架尽量定下来，可以做微调，但是不要再做巨大的修改，因为我们评估也是有时间限制。那么我们在做评估的时候，我也阅读了陶传进老师他们曾经写过的一本《基金会评估》的书，这里主要就谈到要对项目的社会意义进行评估，对项目的专业性，还有它的相关性，就是说比如说我们效果好还是不好，这个是我们很多评估里都要谈到的。
但是在以往的评估里对相关性的分析是比较少的。我们做一个卫生项目，一般来说我们都评估说这个项目实施5年以后，当地的健康水平有所提高，但是这个和咱们的项目是不是有直接的相关性，和我们开展的时间，几期的周期，还有我们参与的NGO他们本身的情况，实际上都是有密切相关的，所以效果的评估里面可能还要加上相关性，还有社会价值的评估，以及我们还在这次评估里多增加了银杏优才的变革理论。这个一会儿林红理事长会特别介绍，我把它放在了文化价值评估里。每一个基金会的文化价值是不同的，我们通过优才项目能够看到的只是一部分，我们在这个报告里主要提到的是它的变革理论和以人为本的资助精神。最后就是评估结论，因为今天的时间有限，这些内容我想应该咱们主办方都会分享给大家，有开放的评估报告。
前面我主要讲的是我们工作的一个开展的思路，然后时间周期和一些方法，后面我们说一下评估希望回答一些什么问题。第一就是说基金会们投资或者我们资助到底投资的是什么？我们投资的是人，是什么样的人，我们希望这些人做什么？这是第一。
第二人才资助的项目往往要回答一个大家都常问的，你们到底解决了什么社会问题。比如说环保类的基金会，我们肯定解决的是可持续发展，那么对人才资助的基金会，你们是到底解决什么社会问题？还有这样的项目是什么样的步骤？还有如何测量这样项目的成功？那么下一个就是这样的项目怎么能助力各个利益相关方的影响力的增加，最后这个项目能够为我们的行业带来什么启发？这些具体内容我只会在今天做一点点的带入，因为大家如果感兴趣，我们的报告里实际上都回答了。
这个问题清单也是我们在一开始做评估和各个利益相关方经过多轮讨论大家商量出来的。因为每一个评估最后的结论可能都不太一样。那么优才项目作为一个非常创新型的支持筹款传播人员人才的这么一个项目，大家包括来听或者来看的一些同行们可能关注的就是这些问题，我们会着重的在报告里进行体现。
下面主要就是结合我个人的收获，谈一谈我在评估里的一些个人体会。第一个首先我觉得特别庆幸的也是刚才志艳提到的，我特别庆幸的是遇到了一个它的设计本身就非常科学的项目，这样的话后期的评估才有的放矢。我说科学就是科学公益，它这里具体体现的就是我们的银杏优才项目始终是一个项目逻辑框架为核心的。同时自身就非常注重项目执行过程中的跟踪与调整，那么确保了项目总体目标的实现就是没有偏离，这个是我们的原来的项目的一个逻辑起点。
公益行业人才是阻止它发展的瓶颈。缺乏人才主要是因为缺少吸引留住人才的资金，这是我们的逻辑起点。我们现在不评论逻辑起点，它的正确与否或者是它的超前性，这些一会秘书长都会分享。我们只是说任何一个评估一定要有一个逻辑起点，那么通过逻辑起点，我们就把它具象成一个模型，就是说我们最终是筹款困难。那么这里有很多因素，我们这个项目认为它的逻辑起点是缺乏关键人才，我们就用问题树和目标树进行对应。
这部分内容有一部分是银杏他们在原来的项目设计里面就已经有了体现，我们作为评估人员，不过用这些工具，通过访谈把它更具象的描述出来。这个就是它的逻辑框架，刚才我说的逻辑框架图。
刚才志艳说作为自己内部的一个监测，我们在请第三方介入时，第三方我觉得可以参与几个环节，第一就是在设计项目的时候，可以和基金会共同设计这些验证指标和验证的工具。第二，可以参与中间的一些过程，尤其是这些指标的设计，这个我很快的略过，我讲这块的内容的目的是说逻辑框架非常有用，这是我们第一次的逻辑框架。主要觉得优才如果能够留在机构，我们花钱请他们跨界进入，他们留在这儿就会导致这个行业的可持续化发展。
但是在前一年的实验当中，这个是三个橘红色的假设，但是我们在追踪的过程中，银杏基金会就发现了，假设有不太适合的地方，比如说10万是不是足以吸引跨界人才？还有他们的流动率很高，有些人就离开了公益行业。所以银杏基金会在这个情况之下，就及时调整了逻辑框架。
原来是说我们花10万从外界跨界聘请，那么经过调整，实际上就丰富了他人员的途径，包括人员兼职，10万块钱支持多岗，然后内部转岗。刚才是说我们希望人才留下来，不太希望它流动，而经过调整，我们的指标变成了我们把这个项目的知识方案留下来，那么人才是允许自由流动的。只要这个方案就像比如评估里的一些内容留到行业里，就能够推动我们行业的可持续发展。那么在这种变革的情况下，目前因为我们是人才评估、人才资助，所以对人的关注是非常重要的。
现在项目已经结束了，29家机构里有40名在岗优才，大家可以看到他们的来源，我在这不展开了，结果是这里有25%的人是高层，有42.5%的人是中层，有27.5%的人是基层，大家可以看到，由于我们及时调整了项目逻辑框架，我们人才的来源就丰富化了，他们承担的任务的层次也丰富化了，那么丰富化就使得他们留在行业和留在机构的现实可能性极大的增加了。所以我认为这个项目的设计是非常科学的。
第二比较宝贵的就是它的管理本身就很严谨，那么严谨性体现在一开始这个项目本身就设计了一套成功指标。成功指标实际上经过了三次的改革，最后在2017年项目官员把评估指标做成了一个工具，来指导伙伴对自己的传播和筹资工作进行反思和梳理。这是最原始的，也就是刚才我们看到的影响评估结果的4个指标维度，这个维度很宽泛。每一个机构，尤其银杏的机构特别丰富，它各个领域各个运作模式有社会企业，有民非，然后也有社会团体，有做环保的，做医疗的非常丰富。
所以基于银杏对伙伴的支持，第二阶段就是在15年项目启动的时候，他们和伙伴共同讨论了成功指标，如果你仔细看的话，每一个机构的成功指标比如说在筹款这一块是截然不同的，有的企业更注重的是企业筹款，有的机构它更注重的是公众筹款，那么至于说用哪个指标来衡量，完全是伙伴自己来定，第二年用定下来的指标来自我衡量，而银杏在这里面起到的更大的作用是衡量这套指标对于伙伴它的可用性、实用性，就避免把它做成一个纸面文章，变成了一个看起来漂亮，对工作没有任何指导意义的东西。
谁的工作需要什么样的指导，这些是双方一起努力来设计出来的。它的意义在于很多伙伴一直困惑于筹资和传播，但是始终没有一个脉络可以清晰的看到自己的问题。我认为这一套工具既是我们后来用于评估的指标工具，实际上更是NGO学习成长的一个工具，这是非常难得的。我们后来也培训了很多这方面的内容，这就是我说的第三阶段，他们设计了一个成功指标设定指南，那么具体的指标设计大家可以参照报告里的内容，所以它的设计体现了一个科学性、参与性、灵活性和务实性，而不是这种一刀切的一个指标。 这个更适合多元化的组织机构的资助。
这几张图就是我们根据他设计的指标，最后给出了一些评估的具体的叫效果表象，这些是通过伙伴们的数据提炼出来的，在这儿我不讲这些数据了。比如说这是项目之前、之后机构筹款规模的变化，这个是不同规模的机构在项目期里受到项目干预以后变化的程度，每一张图背后我们都有分析，这是29家机构的年度筹款额增长率，这是讲筹款，我们也要分析它的原因。
第二是筹款渠道的策略是不一样的，这是14年、16年、18年我们可以看到它的筹款的策略发生变化，从现在来看，更多的NGO组织还是比较依靠咱们基金会的资助，所以在这里我也替NGO组织向在座的各位基金会发出呼吁，请大家更多的资助他们，这是他们筹款的一个比例的变化，然后这是他们传播的一个侧重的变化。那么这部分的图都是从哪来的？实际上这就是我说的量化指标的重要性，因为我们所有的数据分析背后都是大数据，那么如果大家感兴趣，后面也可以跟大家分享大数据的一个结构。
第三个可遇而不可求的就是项目，尤其是银杏基金会合作的基金会，始终都是在不懈的追求和变革，才能激发评估者的一个创造力和想象空间。他们三次变革，一会林红理事长会讲，体现了变革理论的一个发展，所以我们现在的评估除了对项目既有的逻辑框架的坚守的评估，也有对它变革的一个评估，就是你变得合理不合理，是没有逻辑的变，还是在逻辑的范围之内变？变完了以后对前面有什么样的一个好的影响？
实际上大家可以看到这是他们的原始策略，这个是他们人才资助，是他们的主策略。原来有一部分策略是没有实现的，这部分策略最终就从总的计划里拿掉了，而加入了新的策略。比如说原来是希望优才来撑起机构的筹款工作，但最后拿掉了这部分，又把对机构负责人的反思能力的提升，就是我们的私董会和团队同行项目，在中期的时候加入了我们的策略，最终形成了以私董会，行动学习，联合资助和联合传播为主体的一个优才项目。
所以这个是复杂世界中的战略性公益的要求和变化。三次变革，第一次是15-16就是传统的资助，第二个阶段更像是一个杠杆，它是通过机构负责人为杠杆的支点，希望通过一些领导力的学习，一些团队的共同的行动学习，能够提升机构的意识改变、能力提升，也就是打开我们机构筹款的天花板，让大家的思路有所变化。第三个变革期实际上就是随着银杏基金会2015年成立以后不断的加强社群的建设，他们的优才项目在第三个变革期走向了合作与共创。
他从最开始的资助变成了一个共创，共创出来的成果，比如说18年的银杏故事周，还有自然之友的绿孔雀传播，这些都是可圈可点的联合传播案例。这些都是在我们的优才项目里所生发出来的，这种生发它是有逻辑、有路径并可寻的，这是它的变革。
第四个我个人感觉最重要的是敦和基金会提供的这种耐心资本，给予了机构尝试的空间、创新的空间以及成长的空间。这里我说的不光是给予了银杏基金会，更是给予了我们很多NGO组织非常难得的空间。
因为大家知道筹款和传播本身就是需要投入资本的一个事情。培养一个筹款人员，一个筹款团队和传播团队，一个需要时间，第二需要耐心，中间有很多波折纠结。同时在没有见到筹款效益的时候，基本上都是投入。很多基金会，很多NGO组织跟我反映说，其实这个工作他们一直想做，但是一直没有勇气，也没有资源去做。恰好我们的优才项目在这个时候推了他们一把，让他们这个工作更快的走上了正轨，而且在这个过程中不是不允许犯错误的，是允许创新和调整的。
在这里我觉得它是打破了一种自上而下的定义问题和解决方案的一种方式，而是允许民间组织自下而上的去创新，尤其是在网络众筹、月捐等等这样的项目的研发上面。现在的NGO组织所焕发出来的活力，我觉得已经非常值得我们去关注去支持。这就是背景，我的时间基本上已经到了。因为后面林红理事长和春苗秘书长都会讲，所以这里我也就是借这个机会，感谢今天所有来听的伙伴同行，感谢志艳，然后也感谢参与评估的所有工作人员，谢谢大家。
李志艳（CDR）：
多谢王毅老师。王毅在分享的时候她提到的几个内容我觉得挺重要的，她说她用的评估方法很传统，但是我的感觉是这个方法挺经典，这个也是我们国内国外关于如何做项目设计、如何做项目评估的一些经典的推荐方法，比如说要做项目逻辑梳理，要梳理关键指标，要梳理假设，比如说在评估之前要定评估问题，就是我们评估希望回答什么问题，都挺有意思的。当然王毅也特别提到说一个评估要想做的好的话，其实需要很多条件，包括项目执行方的条件，包括项目资助方的一些条件，这些条件加成在一起，我们才能产生一个比较好的实事求是的能够面对问题的，也能够总结经验的一个评估。
下面我们就请林红来讲讲她对人才资助，特别是专岗人才资助这方面的一些经验。
林红（银杏基金会）：
感谢大家给我一个机会。其实我还是很认真的去挖掘和梳理了一下，所以我想还是产生了很多干货，特别干，干到可能得需要大家的一些反馈，包括一些提问什么的，才能把它顺下去才能酿成蜜，现在基本上就有点干的厉害。
我可能分享的层次比王毅说希望我分享的可能要高一点或者笼统一点，然后我也根据大家的一些问题进行一些调整。
首先是我们做一个项目，会先分析一下当时的一个状况。当时我们看到的一个状况，在2014年的时候，我们看未来10年会发生什么样的一个变化，当时有几个判断，第一个就是公益行业是从野蛮生长期要走向一个建构期，那么也就是说我们要出现各种的分工和合作，在这里面很重要的一环就是筹款和传播，而且这两位是一体的。
在当时它也是一个最薄弱的环节，也是我们这个行业区别于商业界很明显的岗位。筹款和我们所谓的市场营销这些还是非常不一样的概念。那么在这个过程中我们也看到像我们的学校里是没有这样的课程的，另外当时的人才几乎是没有的，基本上都是项目人员，当时敦和基金会也敏锐地发现有个别的跨行业的人，他有这种蠢蠢欲动之心，但是看到我们的收入，他们也是有些犹豫，所以在这种情况下就产生了一个很好的直觉，说如果我们能补贴一部分工资的话，是不是可以促成这样一个推石头下山的这么一个事情。
然后那么从这一点上来说，我们的项目定位，它其实就是一个培育型和一个倡导型的项目。一方面是我们自己去培育一些这样的人，去推动一些这样的人的参与，另一方面也是说我们不断的要去跟社会倡导形势现在有这样一个变化，这个岗位它可能可以成为大家的一个职业发展通道。
最后一点也是刚才王毅说到的，非常重要，这样一个类型的项目其实是特别适合私人基金会去做的，因为他需要承担风险、有耐心，而且有一定的充足的资金能够保证他在选定的道路上持续的探索，而不是遇到一些问题就缩回来，那样的话实际上是没有任何价值的。所以在当时的时候，我也和敦和的项目人员说，这个项目如果说你们做5年，咱们就一起试，你说做1年2年先看看，然后再说，咱就趁早别做了。 所以当时是这么一个情况。
我们还考虑了一下 approach，就是怎么做这个事。其实一般来说所谓的approach有两种，大家日常能看到的一个叫从下而上，一个叫从上而下。
自下而上其实就是我们银杏基金会比较熟悉的，这些银杏伙伴、社会创业者都是这样的一个心态。他一开始就在一个复杂的社会系统里看到了有个问题，这个问题我必须直视我不能绕过去走，所以我就要去撸起袖子解决这个问题，然后干着干着发现这事儿没那么简单，发现就牵扯很多事情，你说要给孩子上好课，孩子吃不饱饭你说让他上啥课，那就得解决他现在饭吃了，解决吃饭有老师的问题，老师本来已经很忙了，然后你还让他去搞饭的事不对吧？一点点的就发现问题很复杂，然后不断深入不断的去解决。或者说我们做好了1个学校，我们是不是能做5个学校，1个学校是不是能做1个县，1个县是不是能做全国等等，这是一种自下而上的approach。通常最接近问题的人会采用这种方式。
另一种就是自上而下，更多的可能就是像基金会、政府一般会采取这样一个视角，把整个盘子分析一下，都有哪些player，哪些人在这里面活动，然后它之间是什么关系，它的缺点在哪儿？它的杠杆点在哪？然后我们看看能不能找到一个杠杆点，我们切入进去，整个系统就会有改变。
这种方式一般来说，第一是要花很大量的时间去做这个研究。第二是找到了所谓的关键点，你知道你介入的点和他最后起效果的点，可能离得还比较远，所以你要有足够的耐心去调试，然后不断的去观察等等。
不管是哪一个approach，在一个建构期的时候，都特别需要有创业家精神的人去承担。也就是说不管是从上而下还是从下而上，如果没有这样的人去引导的话，实际上都很难做出成效。
还有一点我想说的就是这两种approach，如果结合在一块，它的中间结合部一定是要有一个承接，相当于关节，不可能两种类型的方法能一下接上。所以这也是为什么敦和基金会找到了银杏基金会，我们正好就是在做这样一个关节性的组织，所以敦和基金会就跟银杏基金会有一个资助关系，首先第一敦和基金会做了一个选择，我也可以当一个总指挥，我把事全想好了，一揽子想好，然后我就往下推。我通过很多节点组织把我的的意图，把我的想法，把我事无巨细的指标都推给你们，然后你们再推给这些创业者，推给这些机构，推给优才，但是敦和基金会就很明智的认为不太行，这样的一种方式可能会导致很多的问题，而且也相信说有很多知识有很多方法，第一是可能靠近问题的人知道的更多，第二就是在这个过程中他一定会有变化，但是感知还是最靠近问题的人感知最强，所以他就放弃了这种指挥的合作方式，用一个资助的方式给到了银杏基金会很大的空间。
资助就是说我在背后递钱、递干粮、递弹，然后我也跟你一块商量说咱们往哪打，至于怎么打，那也尊重你的一些创造性的想法。那么银杏基金会和银杏机构的伙伴优才，我们觉得更多的是一个合作关系。合作关系的话，除了我们给到一些资助以外，其实我们还是和他们站在一起，共同去面对这个问题，出现了什么问题，咱们怎么调整，咱们怎么联合起来去解决。 后来可能大家能看到，我们就做比如说像联合传播之类的事情。
接下去就是说怎么把这个事儿干好，因为我是一个程序员出身，所以对于设计系统这个事儿，流程这事还是挺在意的。所以一开始的时候，我们在2014年12月就搞了一个研讨会，就把资助人、筹资人、项目主管机构负责人等等相关人等都找到了一桌。 然后我们就讨论一下说这个项目首先是得到大家热烈反馈，说这个是个好事，但是困难挑战都很多，我们就把有可能的困难挑战咱们都列一列，然后咱们看看怎么能去应对，我们怎么样来把这事往前推，也是共创的概念。我们在这个会后确定的是两个部分，一个是说我们有资助部分，我们还有一个学习培训的部分，也就是能力建设。
资助的部分，我们再根据会上的资料以及大家的建议和后续我们去做调查，基本上就是把定位、规则、标准、流程等等的这些都定下来了。这个东西后来在我们一个项目主管的带领下，又进行了一两轮的修改，但基本上大的东西就是在这次会上就定下来了。
能力建设就稍微有一点难，大家就感觉这个事得一边做一边试，我们就把几个挑战列下来，然后看看先怎么样去做。当时有一个挑战是大家觉得可能招不着人，所以我们甚至最早的时候还说我们要不要搞一个招聘会这种，帮助大家招人的这么一个活动，后来墨德瑞特晓雪他们那边做了，我们也就不做了，后来发现大家招人，因为大家都有点憋在那儿，就是说其实有些有意向的人，但是没有钱，都候在那，有钱有一些机构就特别开心，说我们早就看中了谁，所以招人不是问题，后来我们就没有做这方面。
第二个比较大的节点，就是说在17年5月份我们又搞了一个共创会，这个项目执行一段时间，大家再来回顾一下，然后优才银杏伙伴都被请来，然后当时也有敦和基金会代表，然后我们共同商量了一下，说咱这事儿往下做，还有什么样的机会，大家遇到什么样的困难？后来大家整个的反馈就是说我们每一个机构还是很小，靠这一个优才去整理渠道，去打通，整个一个环节下来还是很困难的。有些机构虽然做得不错，比如同性恋亲友会，但我们就算使出十八般武艺，基本上也就这样了，同温层已经全都打通了，再往外我们自己就没有能力再扩张了。
所以在这样的一个情况下，我们就在讨论说我们能不能联合起来去做更多的传播，当然可能也带动筹款，所以大家觉得银杏基金会它应该第一是搭个架子，第二是注入一些资源。在这样的情况下，我们后来就搞了银杏故事周，还有发芽大会等等。我们也一直在利用银杏其他的场合促进大家的一些合作，包括借用渠道，比如说像麦田，他可能有很多的志愿者也是很大的渠道，那么他是不是还可以顺便推一下自然之友的活动等等这样。
所以在整个的项目产品流程设计当中，一个是我们强调说要共创，第二个就是不断修正这几个箭头，联合传播，尤其是培训学习，我们真的是一轮一轮的发现有几个工具合适，然后每一个工具又不断地一轮一轮地去打磨。之后我们认识到一件事，就是整个过程中很重要的，除了说到终端我们如果能看到优才的筹款额的增加，传播量的增加是一个效果，但整个链条上的所有人其实都进入了一个训练场，可能会遇到很多的问题，也是一个不断的帮助每一个团队成员在这个系统中去调试自己的位置、自己的状态的一个过程。
这个当中我相信敦和团队的成员，我们银杏的成员以及优才和优才的负责人都有很多的挑战。当然有很多很positive很正向的故事在一些地方大家能看到，一般大家不太说这种无力感的事，我就在这儿跟大家也很坦诚的就说一下。比如说你像敦和的团队小伙伴可以补充，我感觉他们也会有一种无力感，因为毕竟我相当于是借助了中间好几个环节，去做这个项目，每一个环节我都有可能没法控制，然后我也得不断的去跟他们互动，说多了好像又指挥人家了是吧？ 说少了好像又不见了这些人，好像抓不住了，而且回馈感觉好像也不像原来想象的那样。
最早的时候敦和团队跟我说，我们一年投10万，第一年我们不打算赚回来，他自己能cover一部分就可以了，第二年他就得筹20万，第三年他就筹个50万，这样我们投资就赚回来了。后来我就跟他们说预期有点高，这个不太现实，要调整自己的预期。包括银杏这个团队，可能不像壹基金、SE它都很稳健，established的机构，我们就是一个刚成立的机构，虽然这个项目银杏计划做了很长时间，但是我们自己机构本身还在找自己的定位，还在形成自己的策略。
所以有些时候可能有一些策略它不太成熟，中间刚才王毅也说了，其实我们也调整过几次，有一部分是因为优才的机构的需求，一部分也是我们自己能力所限。所以敦和基金会怎么和银杏基金会的团队进行合作，给我们多大的空间？我记得敦和基金会后来也把银杏基金会作为能力建设的一个节点，在帮助银杏基金会能确立自己的定位和战略的时候，给予了很大的支持和空间。
银杏的团队，在跟优才机构在工作的时候，也同样有敦和小伙伴的一些困扰，因为我们的项目是同时需要和银杏伙伴，也就是机构负责人和优才沟通的，可能沟通量也更大，而且有的时候像银杏伙伴很忙，顾不上理我们，有时候就没信儿了。因为毕竟这件事情在整个一个机构里面它虽然重要，但它不一定紧急。每天机构负责人处理很多紧急的事情，优才的在机构里其实也有很多的无力感，信心满满的来了，然后发现机构啥都没有，连个筹款包都没有，问机构使命什么的，好像口号也都没有梳理过，照片质量也特别低，自己也就是有点无所适从，机构负责人和项目团队就说好这事都交给你了，我们忙去了，然后就不见了，这个也跟自己的期待落差也比较大。
对于这个机构负责人其实有很多挑战，你教一个不如你的，你又着急，还老觉得人家没有完成你希望的任务，你招一个比自己强的，人家说的你又听不懂，也不知道是对是错。而且对机构不管怎么说，引入一个这样的新人，对机构都是一个很大的挑战，就像鲶鱼一样，可能你甚至会引起一些机构整体性调整，团队整体的调整等等，也有很大挑战。所以在这个过程里，我的感觉是第一年大家都还是冲击挺大的。
按照我们的一个统计比例，第一年的离职率也是比较高的，但是好在这些都是在我们的意料之中的，毕竟我们在跟银杏计划这么多年里，其实也都是非常了解机构的发展，他们的一些动态等等的。所以就是要拿出耐心来去解决问题，有什么问题解决什么问题，所以为什么也是刚才王毅说我们也一直在调整，比如说这个钱怎么的用法，一开始还是规定得非常窄的，只能是外部招的，而且我们要看简历看看是不是跨界的等等的这些。后来我们就发现其实不实事求是，咱就得改。
包括在这个过程中，我们引入了像私董会这样的工具，其实很重要的就是学习自己与这个问题是什么关系，就是说我努力了这么久，最后也没给机构筹多少钱，我是不是就很无能，或者说这是不是我的问题，还是别人的问题等等。
包括和团队的关系，很重要的一点就是说我怨完自己以后又怨团队，都是他们不帮我，他们不配合，他们自己底子差，包括和自己的关系，其实最终还是自己和自己的关系。这点我就不多说。
成果的部分的话，除了王毅可能也在报告里面说明的一些，还有我自己还总结一些不太容易去科学地估算的部分。如果我们有大量的人力和钱也有可能可以，但是我们这个项目不太能做到。
比如说关于是我们既然是个倡导型的项目，培育创造型的项目，我们到底创造了以后有作用没作用？ 第一我们能看到的是，这个项目对于未来的判断还是很准确的，也引起了一些行业的议论和跟随。但是量化的数据就得去看，比如说爬虫去把过去5年 Google上或者百度上的一些网页搜索爬一遍，其实有可能可以看到这一点的，也就是在这个项目之后，比如说关于筹资和传播的有多少，提到优才这些字的有多少。以前有过一个项目做过这样的统计，我们没有能力做，但我觉得如果做的话，有可能能看到这一部分。
然后在“道”也就是方法论上，我们觉得是一个很成功的实验，就是怎么样把从上而下、从下而上结合，这当中的一个空间要有多大等等，我觉得是非常成功的，而且这个东西我不知道敦和会怎么利用，反正对于银杏来说这个是非常有价值的。
在术的方面，其实我们是打磨了几个比较成功的工具，最成功的就是私董会，我们在这个项目里其实是把私董会带到了所谓的公益行业，后来包括其实推动了千里马的产生。目前的银杏伙伴里面也培养了很多私董会的协作者，他们也把这个又带到了更多的社群和他们自己的日常的工作里面去。
还有比较成功的，比如说像发芽大会，现在我们已经独立注册了一个微信公众号，而且我们有内部的团队，希望把它能做成一个有点像内部的创业项目，然后还有团队同行等等这些，我们都会用到未来的银杏的工作当中去。
练人这边的话，我们也是比较难以量化，这可能得靠一些故事什么的来说明，但是我们自己的感受上成长是非常大的。
最后就是对银杏基金会，我们觉得是非常有价值的一个项目，基本上如果说银杏计划是奠基了银杏基金会的话，那么优才项目等于是一个人字形，把它给架住的这样的一个项目。这样的结果是把它送到了一个轨道上。我们去年也进行了一个战略规划，以及确定了战略的升级。
因为这些比较难以数字化，所以我稍微总结了一些 PPT这种故事性的。刚才就是说在工具方面。
在传播方面的话，我们有银杏的故事周，大家可以看到有一些设计的风格，很有意思，是因为我们把他们推送到了全国大概200多个公共空间，包括图书馆、咖啡馆，然后一些青年驿站等等的去宣传这些，然后在微博上跟大家有各种的互动。
第二个我们等于是一种大型的跨界策划，跟优才机构自然之友，包括他们的优才，他们的负责人，联系到了折纸艺术家叫刘通，他折过最后一只白犀牛，他创作了大型的折纸绿孔雀。然后我们又在微博上发布了一个大型的项目，让大家都来为最后500只绿孔雀折500只绿孔雀的一个活动，后来最终是大概有700多万的参与。这个也是体现出我们银杏基金会和伙伴机构怎么去合作。这个过程中除了我们自己去联系了一些大V资源，很多的优才机构也联系了自己的各种资源去推广。
最后一张就是发芽大会。发芽大会的话，我们现在也是把它发展成不仅仅是讲银杏伙伴机构优才机构的故事，也邀请了更年轻的一些社会创业者去讲他们的故事。
接下去的话就是团队成长，这个数据可能就有点小儿科，但是大家也可以一看，左下角银杏团队，后来我们掰手指头算了一下，我们进来这个项目的人员，大概他们是在5年当中陆续进出的，有两位助理，一位主管，三位高级项目主管，那么在优才的项目期间，一般就是从大概一年到一年半在这个项目里面，有四位项目总监，一位高级主管，一位主管，他们在这个项目当中的成长是非常大的。
还有一些可能就是优才负责人，优才他们也有很多这种自己的故事，王毅也有很多的收集，这个就是刚才我说对银杏银杏基金会很重要的一点。大家可以看到我们在银杏基金会以前有一堆计划，银杏计划、优才计划，后来我们自己又有盖茨基金会资助的砂砾计划、创变计划。
但实际上银杏计划其实我们有三个模块，第一个是资助，大家都知道一年10万连续三年。第二个就是我们当时叫做net working，就是网络，后来又发展成社群，那里面有很多比如海外参访，然后有春秋剧等等这样的一些学习和联谊的活动。 然后第三个模块是叫传播，虽然那个模块我们在银杏计划也做得不是特别好，基本上主要就是请不同的人来帮我们一起讲银杏伙伴的故事。
我们有这么一些尝试，优才计划实际上让我们确认了对于人的有效路径，这三个模块是非常重要的。资助，我们有10万给到优才和机构的钱；然后所谓的社区化学习，尤其是在社区化学习这边，我们探索了很多的工具，在优才计划当中；第三个就是传播这边又进行了更多的探索，这个是超越银杏计划的更多的探索。
在这两个基础上，我们才成功申请到了创变计划这些。那么其实今年我们很重要的一个变化，就是我们把这些计划都打破掉以后，我们把支持人的有效路径提出来，就是这个右边这三个模块。
然后我们的工作对象也非常清晰，尤其是在优才的计划的探索的基础上。当时我们刚成立基金会的时候，其实很多人说你们可以作为从公益小白到公益初级的员工，到专业人才到领导人一条龙的进行人才的培养和支持。我们也曾经试过，比如说优才计划，但是在这个过程中，我们发现我们还是需要抓住我们自己的基因，就叫做社会创业家精神基因。那么我们其实不适合做一个全链条，反而是我们适合做的是抓住基因的情况下，我们可以去支持跨界的人才，我们可以去支持更年轻一些的社会创业，成就刚刚创业的一些创业者。然后所以我们把人群也更加的清晰了，然后我们基本上就是用这样的一些模块去做支持，这点对于银杏基金会来说是非常重要的。
这个图不是说仅仅是因为优才计划我们才有这样的一个成长，而是说优才计划结合银杏基金会其他工作，我们现在看到的一个成长变化是一开始是沙漠上浇点水有些苗，后来大家慢慢的开始连成片，然后一边成长一边连成片。所以走到今天在2020年疫情发生的时候，从我的角度就看到了10年来最特别希望看到的东西就是疫情发生的时候，银杏伙伴有几个人牵头召集了二十几个人，然后又召集了银杏基金会和他们一起，我们共同去参与到抗疫行动当中。
我们最后发起了很多的项目，其中比较大的一个捐赠，大概筹集了800多万的资金，最后是送了好像2000多台的制氧机，而且很重要的是制氧机需求，其实是我们最先发现和最先去推广的，包括后来也在银杏伙伴刘振春（音）他们去支援伊朗的时候，专门加在list上面，因为以前在医院的医疗设备采购单上是没有这一项的，然后包括后来海燕（音）也是银杏伙伴，他们组织了几百个语言的志愿者，最后把它翻译成八种语言的手册。这个其实是一个我们能看到这么长时间的一种生长。优才这个项目其实就可以看成是培育了这样的一个过程的土壤的一部分。
我大概想说的就这么多，然后大家有什么问题吗？如果有问题的话，我还可以再回答一下。
还有一个可能是大家特别想问，又一直没好意思问的事，就说你们投了那么多钱，然后最后筹款额到底增加了多少，到底赚没赚回来。这个的话就具体的优才的数据统一的报告上应该是有一些增长。但增长是因为我们整个公益行业的筹款的水涨船高，还是因为我们这个项目的作用其实不是太好确认，就是用科学方法不是特别好确认。
其实我们自己收集过一些不够全面的数据，和对自己的一个分析。我们的感觉是，因为我们有一个好处是我们有很多银杏伙伴申请了优才，但是被我们拒绝了，没有入选的银杏伙伴有一年也是张宁（音）在做的，把没有入选银杏伙伴的数据稍微收集了一下，做了一个大概的比较。所以我们的结果是说优才机构略强于不是优才的机构，但是不是很多，这是一个我们内心大概的感觉，但这个没有充分和准确的数据，所以也没有对外去发表。
提问1：李志艳（CDR）：林红，我有一个问题，自从看评估报告我一直在想这件事，我们通过支持优才来支持专岗筹款人员，来提高机构的传播和筹款能力，对吧？实际上这个方式有点限定了手段，限定的手段是通过这个人来资助的，有没有一种可能性？因为筹款和传播本来就是一把手工程或者是整个机构的事，如果换成另外一种策略，比如说就支持机构10万块钱，然后每家机构根据自己的状况来定我用什么样的方式来提升我机构的筹款能力和提高筹款额。这两种方式有想过比较吗？
林红（银杏基金会）：
我们有试过，我们在整个过程里其实做了很多的对比实验。有的机构跟我们说，我们不是靠传播来吃饭的，我们靠研究吃饭的，你能不能给我们资助个研究人员等等的，然后也试过，但是其实很重要的还是回到刚才我最早的 PPT，两件事，重视和不断的强调聚焦点是非常重要的。后来没有强调这一点的，其实机构就容易失焦，因为10万块钱在他机构里。因为我们也尝试了多少钱的机构，给10万块钱是最好的，我们试过100万以下的，我们试过1000万以上的，我们试过中间的，其实最后我们发现大概还是在几百万到1000万之下的是最有效的。
在这个机构里你给他10万块钱，其实他就不见了，然后随便就不知道哪去了，所以一定是要强调意识，一定要跟负责人也好，还是跟行业也好，要说清筹款和传播非常重要，而且它俩是一体的，不是为了筹款而筹款，筹款是为了传播是为了推广你的理念，就这件事的核心一定要突出，才能有效果。
李志艳（CDR）：核心焦点应该要突出，要不然10万块钱进去之后很容易就泛化了。
林红（银杏基金会）：所以这一点就是敦和基金会的价值。它看到的这一点并不是所有人都马上看到的，它其实是拿这些钱去砸了这样一个关注点出来。
李志艳（CDR）：好的，我们看也有其他的问题，可能有的是给王毅的，有的是给林红的，我们看一下回答，我也请同事卜一，你稍微整理一下这些问题。
提问2：熊晓芹（壹基金）：请问王老师是如何用大数据分析项目成效，详细介绍如何获取的历史数据？（大数据的分析框架和内容）
王毅（银杏优才计划评估顾问）：
这个表大家能看到吗？一开始刚才有的伙伴问说这个是数据库还是大数据？它呈现出来的更像是数据库，但是实际上我们在利用这些数据的时候是做过加工，、再收集和挖掘的。所以实际上如果说它是大数据，我们是把它原有的数据进行了重新的组合分析。不是说它原来的结构已经非常完整了，我们可以有一个表导到我们的数据库里，然后我们再生成成图表，不是这样的。
那么我简单给大家看一下，比如说第一个就是一个列表，这是每家机构的具体情况，也就是刚才有的人问怎么挑选的一些机构，表里包括这些机构的基本情况，优才机构的负责人和优才本人都会写一个半年报告，还有一个全年报告，每一年还有一个申请报告，所以一个机构先后可能会有10份左右的报告，那么这个报告它是半结构化的，这个里会说到我去年定的指标是什么，我今年完成的情况是什么样的。
说它半结构化是因为当时我们对传播和筹款实际上了解的并不多，尤其NGO的这部分，而且你定的太高了以后，可能各个机构的这个性质也不一样，所以我们就把每个机构的半结构化的10个文件通过阅读以后进行处理。实际上它原来不是这样的表格，它都是word文档，那么我们要对它进行分析，比如说像机构筹资开发与管理，还有它的核心项目，这些原本不会特别明显的写出来。
我们要通过阅读他的数据，帮助他提取和梳理。这个好处就在于你在帮他梳理的时候，他会来跟你较真，说我不是这样的，我是那样的，他在跟你较真的时候，实际上他在成长。比如我们刚才说能透过这个数据看到什么，我们起码可以看到从15年到2000年腾讯众筹的一个数据的变化的NGO端是什么样的。不仅没有增长，反而现在下降非常严重，这个不是谁说出来的，而是数据分析出来的。这些实际上都是我们对数据的挖掘。
下面像品牌就更是这样了，因为现在有很多机构说你品牌做得好不好，我拿你的发稿量来衡量。其实不是的，发稿量只是一个宣传或者是一个传播，真正的品牌建设它有很多维度，包括线下传播，你每一次活动后面的这才是他的发稿量，这是他的应做的。包括明星名人媒体关注自媒体建设。我觉得可能很少有NGO他自己有时间或者说有精力去梳理，我们帮他梳理，对他来说是一个好处，对我们来说就是更大的好处，这个项目给我本人最大的收获就是透过这个项目精心的多年的跟踪，我们起码没有缺失15年到2000年NGO筹款和传播的一些细节。优才他们会有一些登记，但是都是零散的。这是第一年的第二年的这么大的一个表格。
有的人说最后你怎么使用？所以在大的表格之上，我们还要为每一家机构提取出一个它可以使用的表格，我们称做结构化的表格。这个表格实际上我们是发给每一家机构，后来做过核实的，就是我们写好了以后他会来填哪一项，像这些都是一些渠道，说明我们是这么想的，再跟他们核实他们是不是这么做的。包括流程工具分工。
所以它既像是一个数据库，但是更主要对于我们来说是从这里面把一些数据进行提取和收集。实际上每一家机构都有这样两个数据的表格，最终我们还有很多汇总的表格，比如筹款金额、公众筹款额、筹资渠道、资助清单、优才清单等等。这就回答刚才的问题，这里就需要大量的阅读整理，然后对整个数据的结构有一个清晰的认识、沟通，就这些，谢谢。
林红（银杏基金会）：做为一个前程序员，我替王毅纠正一个词：“大数据”这个词用的不对，应该说“数据”。
提问3：李志艳（CDR）：林红我追问一个问题，因为你刚才提到说我们优才资助给予大概几百万到1000万这样的机构帮助最大，有没有其他的维度？ 比如说我们优才资助对于什么样的机构帮助更大一些，有没有这样的分析？
林红（银杏基金会）：
这个事情是这样，我自己感觉数据量不够，不太好说，因为我们其实资助了30多家的机构，而现阶段的机构整体量很小，就咱们整个公益行业里面NGO的量很小的时候，机构间差别特别大，要用我的话来说都是在荒漠里自己长出的奇葩，所以就很难归类，你明白吗？但是我们大概的一个经验是说阶段很重要，就是说跟我们的标准有关。
我们的筛选标准第一就是负责人的意识很重要，他是不是能有这样的一个我要对外传播，我要筹资，就是要扩展我的社会影响力的这样一个雄心、眼界和决心，这个很重要。
第二就是它的发展阶段，它是不是到了那个阶段？你还在试错的时候，你甭谈什么筹款、传播，你好好把你这个错给治了，比啥都重要。
然后第三个就是你的团队要有一定的规模和架构，他不是说一个负责人有三个帮手这样的团队，一个专职进去他就一定有用。这个还是得在你的组织架构里面稍微已经开始有一些分工，有一些合作的这样的一个情况。
当然后来我观察到还有一点就是说这个机构它是不是已经积累了一定的社会资本和合作伙伴，但是还缺点什么把他们连起来，然后爆发，这样也比较重要。
所以可能就是说这几个方面相对衡量来说，资金规模它可能也有一些 indicator的作用，有一些指标的作用，但这不是最重要的。
王毅（银杏优才计划评估顾问）：如果感兴趣可以看评估报告里有一部分我们专门讲了几种不同阶段的机构的形态，比如产品型的、项目型的和功能型的。不同形态你这个人招进去，它所发挥的作用和你怎么用它实际上功能是不一样的。没法一概而论。
李志艳（CDR）：最后我们请春苗接下来分享一下。
孙春苗（敦和基金会）：
感谢王毅老师，还有林红刚刚做的一个分享。我的身份还有一个，我也是银杏基金会的理事，今年也整整4年多了，从一届陪伴到这二届，包括优才计划也陪伴了大半程，这是一个。第二个刚刚林红也有在提，今年在疫情发生期间银杏快速行动，敦和基金会做了一些支持，其实我们也看到了无论这些社会创业家也好，还是说NGO的一些公益领袖，确实在一些重大的危机时刻，发挥了相关的一些作用。这是另外一种对高级一点的公益优才的一些后续延续的支持，做一个背景的补充。
下面我按照志艳给我提的任务介绍一下，评估给敦和的资助策略带来什么样的价值和影响。那么在说之前我可能会重点说三和四，就是回应题目的，前面我还想给大家做一个大概的图形展示，可能很多今天来的小伙伴并不太清楚，整个优才从我们发起方的视角，当初的设计是什么样子的，你们的评估都做了哪些，给大家做一个前景的简单展示。
这是我们整个优才计划的一个框架，刚刚林红有所展示，我这边是有更多的一些数据。我们的全周期是整整6年，从2014年12月开始，我们和林红的银杏基金会已经签了约启动，我们是以签约作为一个项目启动，一直到可能今年的年底银杏的优才计划会正式宣告结束，跟我们合作的不同的机构周期也不太一样。
整体来看的话，在整个全周期的这6年，我们通过5家合作的枢纽机构和基金会，累计支持了78家的一线的组织，去招聘筹款或者传播方向的优才专岗。按照我们的项目逻辑，支持满三年的有整整60家。
关于项目整体的资助金额，我们的项目官员王萌也做了一个测算，大概是3100万，其中敦和资助的有2300万，合作的5家基金会的实际的资金投入大概有700万，敦和在其中大概占74%左右，这是一个基本概况。
那么为什么说不同的基金会有进有出，这也是我们在探索期做的一些尝试。讲实话，据我了解，在项目刚启动的时候，也没有说我上来就要找5个枢纽机构，是一家一家谈的，银杏是最早的一家，后来可能第二家启动的就是SEE劲草优才。再没过多久，我们又去跟天府优才聊，当时也想去撬动这种体制内的一些半官方的枢纽机构等等。但是你会发现像天府优才和西部阳光，它们的数量也少，退出的时间也比较早，这个也是这个项目特点决定的，我们是一个开放式的探索，是双方共同的双向选择。
所以最终跑完全程的还是以银杏、劲草和壹基金这三家基金会为主，这是一个大概情况。还有一个小细节就是在银杏的33家优才机构里面，其中也含了他后期接管的从西部阳光基金会来的两家优才机构，因为当时西部阳光基金会可能觉得这个还是有一些挑战，或者是当时机构也在做战略调整，但是有两家在西阳的优才机构他们很想做，所以我们和项目人员，包括这些优才，做了一些沟通，后来把这两家再划到银杏池子里，由银杏继续进行接下来的资助。
关于我们的分工，我在这个表里面有写，就是以银杏为代表的枢纽机构，他们的具体的主要负责一些招募，运营具体的社群，包括组织项目评估，同时也分担了一些项目执行成本和能力建设费用，提供相关的平台。
敦和，我是把敦和放在下头了，我们除了硬性的开支，连续三年支持他们所招聘来的一线的优才岗位工资以外，在执行成本和费用方面，我们也承担了相当大的一部分，还有一些叫底层设计也行，叫顶层设计也行，就是整体的框架。
因为刚刚志艳提了一个问题就是说目的限制了手段怎么样，但我感觉从做项目的角度其实还是要聚焦，不能随随便便漂移了，不然就没有型了。所以我们大概还是说希望能够把聚焦优才的岗，而且方向就是从我们传播给基本稳定下来，但是探索空间是很大的。
还有一些优才机构的评选，我们应邀可能也会去参加一下，但是也不是每家都参加，大部分还是由枢纽机构自主决定的。包括评估这个也是我们积极推动的，因为当时签约的时候并没有约定，基本是说等到项目快要收尾，剩最后一两期的时候，我们会跟合作的枢纽机构约定，要启动评估了，有点事中和事后评估这样一个意味，但不是完全结项了才评的。
还有一种可能就是像今天这样一个方式，组织协调我们的枢纽基金会以及下面的优才进行一些交流。原先可能是敦和一对多的、一对一的去进行交流，但是多对多比较少。我不知道有没有解释清楚我们大概的项目框架。接下来会有一个简单的对比，我不一一讲了，因为这里面每个要点都很多，如果有总结不太到位的地方，还请大家指出。
我刚刚也说了，最终留下来的是这三家基金会，我们也反思了一下为什么有两家退出了，有三家一直延续下来？我觉得有两点，第一点是说首先这几家从优才机构来源来看，它已经有了成型的一些网络，比如说银杏它就是社会创业家，银杏伙伴，壹基金我们与它合作的可能是海洋天堂和联合救灾，一个是自闭症的网络，一个是救灾网络，劲草可能就是环保网络。
我们会发现一个很好的项目设计的时候，如果能套嵌在一个很成熟的议题社群里头，很容易就扎根了。还有一个就是合作方的一些配合度以及对议题的认可度，或者说认可筹款和传播。当时2014年互联网平台筹款起来的时候我们要跟上。所以它有方方面面的因素，但是共性还是有的。这个是说为什么这三家留下来。
还有一个再回到比如说上一个问题，这个项目到底是自上而下还是自下而上，我觉得双向都有。对于发起方我们可能会有个大的框架，先设一个大框架稳一稳有一个聚焦的点，同时也接受各家它的从一线机构到枢纽机构反馈来的一些动态的建议，具体的敦和和每家基金会签约的内容其实都不太一样，但最终我觉得整体呈现还是比较统一化，这样的话我们把不同的总结报告评估放在一起也有一些比对的意义。
我们的优才评估其实一共举行了4次，我是按照报告成型的时间这么来划的。其实最早在2016年的时候，就由敦和基金会直接出资，当时是邀请了上海映绿，专门的一家第三方，对所有的5家枢纽基金会的一期的优才进行了横向切面的评估。评估报告在2017年7月就结项完成了，当时是偏内部分享以及和合作的5家枢纽基金会进行分享，这是一个。
接下来回到我刚刚说的，我们在项目要进行到倒数一二期的时候，跟合作的枢纽机构去约定，后面这三份报告，由合作的基金会主要去主导，敦和基金会基本就进行了评估报告，有单独约定事项，而且进行了相关的经费的支持，基本就是全周期，所有的优才机构各家基金会分别进行了一个评估。壹基金的优才评估报告已经发布了，估计6月份今天会后，我们会先后把银杏的评估报告和劲草的评估报告也分享给全行业。
关于4个优才评估报告其实也是各有千秋，今天时间有点有限，我们项目官员王萌做了很认真的一个分梳，我也做了一些梳理，大概把每份评估报告的评估特点，它怎么去评估，包括说每家执行的方式其实也有很大的不同，评估的范围，都有哪些结论等等进行了梳理。我认为有些建议其实是可能对在座的很多资助型的基金会或致力于行业人才的同行可能会有用，今天就不一一细讲了。
接下来回到命题作文的部分，评估对于我们这个项目对我们的资助策略的一些价值和影响，我可能会分几个维度。第一个维度还是会聚焦到优才项目方案的整体优化，评估报告给我们带来哪些价值。其实价值非常多，我和王萌商量了一下，我们就选一个特别能呈现行动导向的这样一个从建议到行动的视角。
最早的一期评估是在2017年，敦和花钱找了一个第三方，对所有结束的横切面5家枢纽机构进行评估。当时有个显著的结论是说，项目实施初期基本就是敦和基金会一对五，但是这5家机构之间互相不知道怎么做的，多对多更少，优才机构加入更少，所以确实发现有这个问题，那么后来我们积极的落实评估建议，去组织相关的这些5家基金会，几十家优才伙伴，还有领域的专家学者定期进行交流探讨。那么截止到今天，累计以敦和为主去协调组织发起了6次。当然也感谢我们基金会的各位小伙伴们特别愿意配合我们作为发起方，希望能够扩大知识分享范围的这样一个行动。 基本我们提出这样的倡议，得到了大家很积极的响应，这是很具体的一个行动。
那么在整个过程中回到我刚刚说的一个结论，你会发现优才项目落到一个已有的议题社群网络里面是特别容易成功的，这是一个前提。那么在落的过程中又进一步的证实了他所在的社群对这个项目起到了一个重要的支撑作用。已经看到了像壹基金、劲草的评估报告里面都明显的指出了这个结论，以及他们提出了开放式的一些问题，即如何保证这个社群能够稳定持续地存在，所以我们也跟合作方进行了一些沟通。
接下来其实在评估过程中，我们已经把发现的建议动态地落实，今后也会落实。第一，关于优才朋辈之间的交流的支持力度，不管是敦和也好，还是合作基金会，希望能加大这方面的支持力度。
第二，关于一些优才的一些经验，能够在这些一线的机构之间进行分享，今天就是一个典型。因为据我了解前期也有说欢迎这些优才机构都来参与这次的分享。
第三，接下来今年7月份应该是劲草优才会办一个线上总结分享交流会，这是我们结项规定的一个必须动作。据我了解，可能王萌也在跟我们阿拉善的项目人员进行一些沟通，能不能说这个伙伴可能分享的对象不再局限于劲草优才，也可以邀请壹基金还有银杏的这些一线的优才机构，大家都来，可能去探索打通优才各个社群。因为目前沉淀下来已经有四五个优才的社群。更多的方案，我们动态消化的各个点，甚至在我们其他的一些项目中都有所体现。 这一点如果说有观察不尽到位的地方，也请我们三家合作伙伴进行一些反馈，这是我们的从敦和基金会的一个观察。
评估这个事情给我们合作的这三家基金会带来什么影响？我们感觉可能有三个方面，一个是说实施我们项目的动态的效果监测，第二在监测过程中，我们的项目就不断的在迭代探索，而不是说按照我们当时约定就一条道走到黑。第三结合评估报告的一些结论，数据库，一些案例典型访谈，我们也在不断的做一些分析。
所以如果说要有一个共同点，我们从敦和的一个观察，可能是有助于这三家基金会把他的资助策略调整的更好。第二，因为都是附着在它们一个显著的已经有的社群，并且优才这个项目，我感觉合作方把它作为一个核心项目在做，对项目的优化也产生了一个明显的作用。这块是我们敦和的一个观察，对合作方的影响。
刚说的是共性，如果是分开来看，我们感觉一个是刚刚林红有分享，我觉得这块还是比较明显的，可能对银杏基金会来说，为银杏它探索从资助到共创的这样一个战略定位提供了很重要的支撑。这块可以说跟林红刚刚的一个观察，确实是不约而同，事先我们俩没有做什么勾兑。可能对壹基金来说，它的联合公益模式，两个优才同时在探索，一个是自闭症，一个是救灾，也是提供了一些支撑。对于阿拉善来说可能是说它的业务升级、战略有一个落地的抓手。
另外我们也很欣喜的看到劲草这边他们也说“劲草同行”计划，他们基金会自有的一个品牌项目，也会说延续把优才的模式内嵌在他们一个品牌项目里面继续执行，即使我们的合作结束了，其实作为资助方或者发起方，对这方面我们感到确实非常的欣慰，也非常感谢。
那么对于敦和带来哪些思考？其实思考特别多，我觉得最起码每个评估报告出来我们都可以分享10个点，我们尽量就选这4份报告，包括说银杏优才评估报告给我们带来一些思考，我们说一些共性的东西，希望能给伙伴们带来一些启发。
首先从评估的发现来说，我们会发现可能优才的离职率明显高于行业均值的，可能跟跨界有些关系，也有可能说就是筹款意识不到位或者知识体系什么的。 第二，很难寻找合适的筹款和传播的现成的培训产品，能够正好应用到这家机构，或者正好应用到跨界来的优才。第三，也确实有些，尤其是林红刚分享的公益机构的负责人的领导力，或者说看到整体的这块的重视程度，这方面他能不能去指导优才，或者说把筹款和传播嵌入到整个机构的发展里面，这方面确实有待提升。还有一个是直接摘自王毅老师做的银杏的优才评估报告，即项目后期的实践证明，这个视角对我们来说都很重要。只有推动行业人才储备总量的增加，能力普遍提高，行业流动性增加的时候，才能真正实现整个敦和优才项目的设计的初衷。
这个对敦和来说确实很重要的，因为我们可能在公益知识方面比较倾向于对公益行业的整体的一个推动。
基于这些发现，我们也思考也很多，我重点说三个。一个是说公益行业的人才涵养系统还是不够完善的，各个环节之间整体都是有点脱线的，没有很好的衔接起来，也没有办法提供优才具体的项目所需要的那样全面的一个知识系统。
第二也是今天我们组织分享的目的，就是推动做分享，扩大分享范围，能够去总结和梳理我们优才的一些相关的经验，把评估报告这些诚信化的知识产品能够分享给对这个议题感兴趣的一些基金会一些小伙伴，提高我们这个项目后续的一个艺术价值，而不是说报告锁在两家几家基金会的抽屉里，然后限于邮件往来，这是我们敦和可以去做的。
第三再回到我们这样一个定位，因为敦和可能目前的一个策略是致力于公益行业建设，可能优才更具体一些。我们想了想可能从我们的角度更适合做中观和宏观层面的一些相关的支持。回到命题上说评估发现以及对敦和的一个思考，我们有一些延伸的思考，其实已经超越评估，但是也是基于评估的。一个是系统性的一些思维，包括刚刚从银杏的优才评估报告里会发现，可能跟我们设定的当时我们要解决的问题，不能说有所偏离，在探索过程中间，方向可能逐渐就跑走了，又回到了他可能更擅长的一个领域。 但是我感觉评估虽然没有说百分之百的验证我们当时的项目逻辑，但是最起码有一个重要的点的是让我们从问题走向了问题的深入，而不是说从问题一定走向一个答案。对我们来说我们也有一个开放的心态，愿意接受这样的一个结果。
第二，我觉得我们这4份评估报告都有一个专门的评估团队，咨询老师等等，其实提供了一个他者的视角。去年我去参加系统思维工作坊，其中有一句话我就印象很深刻，就是说当你开始通过别人的眼睛去看世界的时候，这个系统的方法就开始启动了。所以我感觉评估报告放在我面前的时候，这是我对我的一个很大的感触。
还有一个是关于行业生态的问题，在这里我也特别感谢我们一线的这些优才的机构，在整个参与了解的过程中，尤其评估这块的一些相关内容的讨论的时候会发现，确实一线的公益机构是我们作为资助者存在的意义和动力，如果没有这些机构，可能我们并不知道我们为什么要去存在，所以真的是衷心感谢他们。这是第一个。
第二个也是说基金会之间的分工和协作很重要，因为敦和比较宏观一点，所以其实对这些具体议题的了解，网络里面都有哪些生态有什么问题，以及对一线机构哪些是可以把我们的计划嵌入，其实我们不如合作的这几家基金会更了解。我们敦和可能后退一步，约定一个大概的框架和逻辑和一个大概方向，更多的探索空间交给我们合作的基金会去做，所以分工协作也很重要。
第三还是回到我们现在正在打磨的一个行业基础设施网络会议，还是要去做这个工作。因为前面有讲了，可能在这里整个行业人才的涵养系统不完善，这块基础问题没解决，如果我们只是说做了很具体的项目，可能我们顾不了那么多，因为理论上按照这个逻辑，我们可以把所有的议题领域都每家机构配一家优才，第一我们没有工作的资金。第二前端的技术问题没解决，只是在项目维度可能没有办法起到一个长远更宏观的一个解决的作用。还有，其实我们做项目的过程中也感觉到确实我们自己可能也有点太过乐观，整个项目的前期的设计可能是凭借感觉，在行业久了，会觉得这是一个方向，但是在一些细节打磨方面，项目的闭环意识方面其实是没有的。包括评估，一开始也没有想要做评估的，基本到项目快结束的时候，觉得需要一个东西，然后几家基金会也需要就启动了。如果说能在项目启动的时候，我们就做这个事情，可能效果会更好。
包括王毅老师一些数据的收集，前面有基线数据，后面再有一个中期数据可能我感觉会更好，数据库会更丰盈。包括说前面自由讨论的环节，大家会讨论说有没有这些数据对比分析什么的。所以我在想可以应用到以后我们相关的一些新开的项目。
还有一个，还是回到优才落脚的资助的筹款和传播方向。我感觉虽然这个项目我们今年是一个结项年，但是对所有我们的公益人来说，不管是你做具体的工作，还是说你致力于行业建设，我们要去看筹款的一些新趋势。我自己看到的可能有两点，一个是说这种像公益直播、小视频都在开始兴起了，昨天我看字节跳动抖音公益已经开始有一个叫什么抖音流量培训计划，就是给各个公益组织的培训官，教授怎么在这种直播平台上去筹款去做小视频，我觉得蛮好的。因为我们当时优才兴起的时候是跟着互联网公益平台，图文加一个项目文案，菜单式的那么去PK，但是将来有可能会有新的形态。
还有一个上一part大家关注的这些数据，可能目前我们会有一些信息，会有个数据库，但跟大数据这块，包括说能不能形成数据驱动，这块我想可能需要我们共同去探讨。这些筹款的新趋势，希望不管是社群也好，还是我们基金会也好，做一些前瞻性的一些研究关注。还有一点前面反反复复讲的是说，可能没有设定一个严格的目标，然后我们再按照这个目标来评估，中间我们是不断的去调整我们的目标，迭代我们的项目实施方案的。
我想分享的一点可能是说这种WUCA时代也好，还是将来有很多的不确定性，这个行业也在风起云涌的变化着。对我们资助者来说，要去关注自然涌现的像正在生成的未来学习这些，而不是人为很刻意地去用那些所谓科学的方法，用一个开放的心态。当然我们要专业，这个可能我感觉是我们要共同拥有的一个心态。
再回到评估，因为评估按照西方式的逻辑可能是因果式的，你设计了目标你有这个手段，你实施的怎么样是对比式的，但我感觉回到我们当下的一个情景，以及具体到我们讨论细节，可能这种呼应式的就回到思维东方式的思维，我觉得感觉是可以做些补充，可能单纯的因果线条式的和这种呼应式的是不太一样的。因为前面说是不是说优才项目抛出来之后就产生了很多变化，我感觉我们只是在呼应这个变化，加入了这个变化的滚滚的潮流中，这是我分享的一点。
那么关于未来的优化，我只能呈现当前我们成一个大概的思路。回到我们的行业建设，我们可能分为三个环节，其实这些都是从前面的评估报告有很大的一个启发。
我们可能是关注三个环节。一个是行业，我们可能聚焦到行业基础设施；可能会关注到公益组织文化，因为在评估报告里面会发现很多优才他们的各种障碍还是和组织文化有一些关系；最后一个可能是人，尤其是中生代这一块，像银杏伙伴，可能我觉得就比较适合中生代这个标签，这个具体再讲，我们可能还在继续的打磨策略。
那么关于未来的行动路线，其实有很多都是跟优才里面涌现的一些想法有很大的呼应关系。比如说关于我们的慈善教育是不是有所欠缺，因为很多跨界人他有情怀，但是不知道专业手法在哪里，这个到底是怎么回事，我们就做这块事情。还有一个比如说我们有中间这一环，引导专业平台，我们敦和除了资助优才，我们也在资助其他专业平台，比如说原先叫公益筹款联盟，现在叫方德瑞信筹款平台，包括我们也资助了一些比如说资助者圆桌论坛，还有评估平台，这些平台都是打一个细分的这些领域的，我们希望通过这些领域促进一些专业人才的成长。
今天就不细讲了，因为这个优才带给我们的启发真的非常多。好，我今天大概分享就到这结束。我最后还是要再次感谢所有我们优才计划的所有的合作伙伴，我们的机构、我们的基金会，我们的评估老师，我们的专家学者，也感谢今天在座的各位，感谢大家。我说完了。
提问：李志艳（CDR）：感谢春苗，大家问了一个问题，中生代是什么？要不你回答一下？
孙春苗（敦和基金会）:
其实我们项目官员黄佳在做这个事情，我们前面内部做了一个小的分享。举个例子，公益优才应该不属于中生代，因为他是一个具体的专业岗位。我们当时还说加几个条件，但是这个都不成熟，今天也是抛砖引玉，可能来不及展开，一个是说首先它可能是一个领导岗， leader的角色，对上可以交给我们的上一代的公益大咖们去做接力，对下他可以带团队，带领一个细分的领域，这是一个可能的功能方面。
第二个我们说既然叫中生代，是不是还得有点资历？所以说从业年限我们想要不然就8-15年，但这也是拍脑瓜，你说7年就不能算中生代吗？也不是。所以得各个条件嵌在一起，它的功能、它的从业年限，还有，他是不是必须是一个leader？但我感觉也不是，比如说在我们资助型基金会里面，一个资深的项目官员或者项目总监在某个议题里面，他可能也是一个中生代，所以我们当时还罗列了一个条件。
第二，如果我们要支持一些中生代，因为他已经很强了，承上启下，我们从资助的视角又可以给他做什么？今天这个问题其实对我们来说也是开放式的，到现在为止关于中生代还有公益组织文化，我们准确地说没有一个完整的资助策略，可能公益基础设施刚展示了一个行动路线图，但这块希望大家有什么意见和建议也反馈给我们，因为今年我们还没有资助计划启动，明年我们想有半年左右的时间，反复的去做探讨调研公益中生代这样一个新生议题，因为这也是优才的一些资助成果。
敦和回到我们行业建设这个策略，对人的支持到中生代这个层次可能是目前我们团队认为更有撬动作用的一种方式。
李志艳（CDR）：这些内容大家都很感兴趣，包括组织文化，包括中生代等有一个大概的思路，然后也欢迎给我们CDR的所有的伙伴做分享。 刚才叶莹有举手，我们请叶莹发言。
叶莹：其实我是看，主要是刚才春苗说到中生代，我也是想问一下中生代确切的定义是什么？我是觉得春苗说的两个方向是对的，虽然直播还是比较小的一块，直播只是公益筹款里面是市场营销里面的现在火起来的一个方法而已，但是从整个大面上来说，我们整个行业的市场营销这块特别差，基本功都没有，有很大的问题。另外数据那块也是特别关键，我们整个行业基础数据就是真是一塌糊涂。所以数据的协作这一块的话，我们也是最近在尝试一些小项目，还不成熟，反正先试了再说。先从几个品牌设计，然后到时候看看有什么可以跟大家分享。就先说这么多。回头再交流。
李志艳（CDR）：好，等你数据协作平台出来了，跟我们分享。
叶莹：不是搭个平台，是基于别的平台来做一些工作。
李志艳（CDR）：
好嘞，谢谢叶莹。好的。会议到最后了，给大家说两个信息，一个信息是我们CDR每次的线上活动，我们都会有一个就是会议速录稿会整理的，然后录的视频也会都有保存。保存在什么地方？保存在我们叫CDR成员学习中心里头。大家去看资助者圆桌论坛的公众号，有一个“我的CDR”然后在“CDR成员学习中心”，你就能看到我们会议的这些材料。如果你觉得这个内容有你的同事没来参会的，觉得对他们也挺有意思，那也可以让他们登录来看，我们会提供录屏的内容，也会提供文字稿的内容，方便大家不同的阅读习惯去看。
最后还是请大家给我们做一个反馈，大家扫一下这个二维码，给我们一些打分，给我们一些建议。好的请请大家稍微花一点时间给我们做一个评价。
大家也看到今天我们请的是敦和银杏优才计划做的分享，大家可能在今年也或者是过往也会做一些评估，我们觉得这些评估都是行业内很重要的财富，毕竟所有的这些评估基本上都是项目做了个三五年，然后我们做一次系统性的梳理，有的时候我们还请了一个外部的专家来帮我们梳理，我们觉得这些内容对行业来说都非常有启发。所以如果你有评估报告，也欢迎联系我们，我们一起来组织这样的研讨会。
今天要谢谢几位分享嘉宾，除了分享嘉宾之外，前一段时间为了准备这次研讨会，很多人在背后做了很多工作，包括敦和基金会的王萌，银杏基金会的张燕，关于这次研讨会的定位，每个嘉宾分享什么内容，沟通了很多回，辛苦各位。谢谢大家，我们今天会议就到这儿，谢谢。
以下补充的为文字讨论区的问题互动内容。
提问1：洪珊（三一基金会）：评估分析发现的优才机构的筹款能力或筹款额的变化，这个正向变化是否有再对比行业整体的变化趋势？不知道是不是行业常模的对标也不太好做（目前无相关数据）？报告里有看到一点，但似乎没有比较详细。
王毅（银杏优才计划评估顾问）：有的。我们是和杨团老师的慈善蓝皮书里面的大数据进行对标，但是行业里的确细节数据很少，尤其是筹资渠道分析，分渠道筹资，我以往基本没有看到统计数据，传播这方面也是，对于基金会还好，但是NGO组织的数据就很得到了。
提问2：沙磊（壹基金）：优才与组织治理的关系，选择优才机构是考虑机构治理水平和考虑机构筹资规模？
林红（银杏基金会）：现阶段，NGO治理水平与机构的业务表现的相关性不大。我们更看重的是机构是否达到了“推广”的阶段。
提问3：魏佳羽：“优才”的资助也是以人为中心，但是是通过机构来资助人，有没有跟之前只聚焦资助人的项目进行纵向比较，比如之前银杏伙伴的资助。
林红（银杏基金会）：银杏这边的方法是支持优才机构，但指定资金用途的大部分必须给到优才。所以与银杏计划相比，我们没有直接去做优才社群，而是建议资助人联盟发挥更大作用。
我们认为支持人的最有效途径是三个模块都包括，小额的、相对灵活的资金支持、社区化学习、以讲故事为核心的传播。
提问4：匿名：请问敦和基金会会考虑有一个横向的复盘评估吗？感觉优才项目执行情况和各家枢纽机构高度相关，那么优才项目最初的项目假设和路径手段探索下来的结果怎么样？会有一个从行业人才支持角度更高视角的总结提炼吗？
王萌（敦和基金会）：我们会做整体优才计划项目复盘的内部总结，相关思考之后会通过敦和公号分享。
