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中国基金会理事会的绩效表现如何？哪些因素在影响理事会绩效？如果想提高理事会绩效，可以从哪些可操作的事项入手？
为了回答这些问题，2020年11月，资助者圆桌论坛发起了一项调研，定向邀请了66位秘书长对所在基金会的理事会绩效进行匿名评价。这66家基金会基本上是中国一批相对成熟和活跃的基金会。
2021年1月22日，CDR举办线上研讨会，发布调研报告《理事会绩效——来自基金会秘书长的观察》，并邀请两位基金会发起人对报告做点评，分享自己对基金会及理事会的期待。本文为活动视频和活动摘录，欢迎回顾。
（以下为活动摘录）
1.《理事会绩效》报告的核心发现
李志艳：咱们都知道一个基金会的内部结构分三个部分，分别是理事会、监事会和秘书处。秘书处一般都是秘书长牵头，秘书处的工作过往在讨论得非常多，关于战略、项目、团队、筹款等等。秘书处每年都要制定绩效目标，做绩效考核。而理事会它是以基金会的出资人、发起人牵头的一个组织，它是基金会的最高决策机构，但是理事会的过往的绩效问题，很少得到讨论。
我知道在很多基金会内部，也很少提到理事会的绩效目标是，然后也很少对理事会的绩效进行考核。但是在实际工作过程当中，我们经常能感受到，如果以出资人为代表的理事会，它本身在治理方面有一些问题的话，对秘书处的工作会有非常大的影响。因此理事会的绩效问题，在很多领基金会里面是一个不能回避的问题。
所以，CDR在2020年的11月份开展了一项调研，我们想摸底一下，中国基金会的理事会的绩效的现状情况到底怎么样？有哪些因素对理事会绩效有比较重大的影响？
为了对理事会的绩效做评价，需要理解理事会的职责有哪些？我们借鉴的是美国一家有40多年的理事会咨询和研究经验的一个机构的框架，他们叫Board Source。然后根据中国的状况，做了一些改编。
这个框架提出来理事会有三三大职能，十项职责，然后我们又把这十大职责细分成24个评价问题，并制定了一个评价表，发给了86家基金会的秘书长。其中有40家是CDR的成员机构，然后有44家是与CDR联系比较多的其他民间的活跃基金会；它们有37家是以企业家为主体发起的基金会，有27家是企业基金会，有24家是和民间社会组织打交道比较多的公募基金会。
我们实际回收了74份问卷，然后扣除成立时间低于三年的基金会，得出有效的问卷是66家。也就是说我们接下来过会分享的评价，是成立三年以上的、比较活跃的、民间基金会为主的理事会绩效的状况。
我们把问卷发给秘书长，是不留秘书长的个人信息的，也就是秘书长不需要留他的机构名字、个人名字、联系方式，CDR也不知道这一份问卷写的到底是哪家基金会。我们希望通过这种方式，让秘书长反馈自己所在的基金会的理事会状况的真实评价。
下面我来介绍评价的情况。
我们想用一个指标来概括秘书长对理事会整体绩效的评价，就计算了24个题目的平均分。满分是10分，我们计算下来66家基金会理事会绩效的平均分是6.64分，那也就是说刚刚及格。刚刚及格这个评价并不高，意味着说中国基金会的理事会绩效极需要有大幅的提升。
理事会有三大职能，这三大职能各自的评价又怎么样？评价结果显示，说理事会在监督和配置资源这两个方面还可以。整体不是特别好，但这两个方面表现还可以。在把握战略方向这方面，秘书长的评价是显著偏低。我们这里用了一个词“显著偏低”，不仅是说是他们差值比较大，而是在统计学分析上认为，它们之间明显是偏低的。
我们认为，之所以会出现这个结果，可能有两种原因。
第一个原因，监督就是看基金会合不合法，财务合不合规等等这方面的状况；给基金会配置好的资源，这些都是关于基金会不要出事、不要出问题，以及要能活下来这方面的情况；而战略这个方向，关注的是基金会能不能做好。我们猜想，理事会首先是要确保基金会能活下来，其次再看基金会能不能做得好。
第二个原因，如果基金会要在战略方面的绩效有提升，它需要的专业性更强。而且理事会对基金会投入的时间要偏高，才能够做到这方面的工作。
在10项职责方面，在把握战略方向上，刚才我们的结论是秘书长评价理事会把握战略方向的绩效是显著偏低的。这里头又分两个方面的内容，一是和愿景使命相关的职责，比如参与界定愿景使命，回顾机构的愿景使命，然后能够对行业去倡导组织的愿景使命；这是一方面的职责。二是给基金会的具体的业务、项目提建议。如果这两个一定要区分的话，在关于愿景使命的评价整体更低。
几乎所有关于理事会治理的书都强调，理事会的重要职责是参与界定、守护和传播组织的愿景使命。组织的愿景使命我们可以理解为是发起人的初心，只有发起人、理以及理事会帮助发起人把初心进行解释，这是发起人和理事会不能够交给秘书长去做的工作。因此这是理事会的职责，但是表现不好。
我们紧接着比较了66家基金会，它们的愿景使命有没有经过理事会的批准，有的基金会它的愿景使命是经过理事会批准的，那么基金会的理事会的绩效平均得分是7.03分，显著高于那些愿景使命没有经过理事会批准的基金会。
从这里面得出一个结论，基金会的愿景使命，不管是谁牵头制定的，都应该提交理事会全员进行讨论通过和确认。这样的话才能能够建立整个理事会对于基金会的愿意使命的认同感。
然后我们再看资源这个方面，理事会是一个很重要的资源配置的机构。资源包括4个方面，第一是资金，确保机构持续有稳定的资金，以及有相应的机制；第二是人力资源当中的秘书长，它要招聘一位秘书长；第三是以人力资源为核心的理事会；第四，理事会也去链接一些外部社会关系这方面的资源。
我们对这4个资源进行排序，从结果看，理事会做的最好的是配置资金。当然，很多企业家本身它就是出资方，然后是招聘秘书长，其次是链接社会关系，最后一个，得分最低的，也是统计上显著低于其他三个的，是搭配合理的理事会。
刚才我们说理事会要为基金会配置资源，但与此同时理事会也是整个基金会的一个资源，它能发挥很大的功能。现在评价的结果，相对来说理基金会还没有把理事会当做一个非常重要的资源，有意识的进行配置，有意识的开发，基金会还需要更多地认识到理事会作为资源的价值。
然后我们再看监督方面的情况，监督也有4个方面的内容。
首先是监督，整个基金会是不是合规合法，财务内控是不是合理，有没有遵守职业道德，遵守比如关联交易等等这些规则，这是得分最高的一个方面。
其次是对秘书长的考核。理事会很重要的一个职责，就是对秘书长进行考核，给秘书长的工作进行反馈。这两方面的表现相对都是非常高，在7分以上。
但是，在监督机制当中有一项是对理事会的监督，也就是理事会履不履职，理事会如果履责不力的话，有没有人给他反馈，这方面的得分相对就低了，只有6.4分。
还有一个方面,收集反馈。我们说工作团队除了秘书长之外，还有员工，还有我们的外部合作伙伴对整个基金会的意见和观察，这方面的得分就更低了，显著偏低，是5.67分。
前两项都是自上而下的监督，后两项可以概括为自下而上的监督。基金会自下而上的监督偏弱。如果理事会缺乏一个多元的、自下自下而上的声音，尤其是听取员工和合作伙伴的积极的反馈，他长期的声音就来自于开理事会的时候听工作报告，那么很有可能会出现一种状况，理事会成为一个信息的孤岛，他获得的信息是比较少的。
因此，德鲁克先生他曾经有一篇关于企业理事会的一篇文章，他里面说到了一句话，他说企业的董事会很有可能是最后知道坏消息的人。当基金会出现不好状况的时候，也有这种可能性。
前面我们介绍的是理事会在把握战略方向、把握配置资源和建立监督机制这方面的几个表现。后面我们还考察了三个因素对理事会绩效的影响，这三个会因素分别是理事会会议质量、理事会文化和理事会成长。这三个方面其实也是理事会工作的过程。
我们看一看秘书长的评价。理事会会议质量，我们考察会前准备、会中讨论和会后跟进的三个方面。这三个方面整体的秘书长给的评价都是很不错的，但是其中有一项，对“理事会成员参加每次会议都提前做了充分准备”打分偏低。秘书长们认为自己相关的会议准备，比如准备会议材料充分、呈现清晰、方便思考，然后重大的事项能够和理事会提前一一沟通交换意见，这些方面打分是偏高的，都在7分以上。那也就是说，秘书长们认为自己是做了充分准备的，但是理事会来参会的时候没有做充分准备。
理事会会议质量和理事会的绩效是高度正相关的。我们这边计算出来的相关性系数是0.848，也就是说如果一个基金会它的理事会会议质量比较好，那么他理事会对于组织的贡献就比较大。在理事会会议的质量方面，我们觉得有两个关键性的因素，一个是在会议当中能够对基金会的重大问题进行识别，进行讨论，进行决策；另一个是理事会会议它不是一个形式，它是每年设置两次强制性的暂停的机制，让工作团队从日常的繁琐的事务当中停下来，对机构的重大问题进行总结，进行反思，进行计划。这是理事会为会议非常重要的一个职能。
下面我们讨论理事会文化。
理事会文化核心有三个方面的内容，第一个是理事会成员本身的责任感、归属感和目标感；第二个是理事之间、理事和秘书长之间的相互信任；第三是理事会能不能鼓励创造性的、挑战性的发言，能不能容忍适当的冲突，然后能够有效的处理冲突。这部分的评价整个都是偏高的，也就是说秘书长认为理事会整体氛围非常不错，其中最高分就是理事会对秘书长的信任，不回避问题、坦诚以及信任，有8分多，这有点超乎我们调研之前的想象。我们想象可能理事会之间是不是氛围不够好？是不是对秘书长不够信任？而且我们知道这种情况是存在的，但调查的结果显示，理事会整体的氛围非常好，然后理事会对秘书长的信任程度非常高。
理事会文化和理事会绩效之间也是高度正相关，也就是说如果理事会的氛围非常好，信任关系非常好，理事会和秘书长的关系那个不错，那么理事会对于组织的贡献就会非常大，相关的系数是0.9分。
怎么提高理事会的文化？治理方面的书籍提到，理事会文化相对来说是比较软性的内容，很难通过硬性的规章制度来提高。他们提了两点建议，第一，建议理事会要特意去吸引并且去留住那些善于提出挑战性观点的理事。我们知道理事当中有些人的性格，他更喜欢去提挑战，这些挑战的理事，它一方面它的挑战性观点非常重要，另外一方面它也为整个理事会去拓展了话题的空间，让大家都更愿意畅所欲言。而如果一个理事会长期的气氛非常融洽，长期的观点高度一致，这个时候反而是我们需要注意的。第二，我们除了正式开理事会之外，还是要组织一些理事会的项目参访，理事会的务虚会、退思会这些稍微务虚的讨论，或是带有一定社交功能的活动。这些功能都有利于改善理事之间的关系，并改善理事会的文化。
最后一个方面我们讨论的是理事会成长这方面的状况。理事会成长指的是说我们给理事会所界定的职责，给理事会设定的目标，理事会的学习培训，理事会的评估、反思、改进等等这方面的内容。各方面的内容评价就整体偏低。可能是我们所有调查板块当中分数最低的，整个的分数都是在6分以下。也就意味着，目前的基金会对于理事会成长方面的关注和投入严重不足。
理事会成长和理事会绩效之间也是高度正相关的。如果一个基金会在理事会成长方面的重视度比较高，投入比较多，那么理事会的绩效就有很大的提升。这个关系就呈现出了一个非常危险的逻辑链条，就是说理事会当前的绩效表现不佳，刚刚及格，但是基金会又在理事会成长方面投入不够，做的不够到位，这就会导致理事会的成长极其缓慢，这是需要特别关注的内容。
我们调查了66家基金会的秘书长的绩效评价，这66家我们把它按照2：6：2这么区分，分出了13家高绩效、40家中等绩效和13家相对低绩效的基金会。
我们比较它们之间有什么差异？发现高中低三个档次，泾渭分明。高绩效比中绩效以及中绩效比低绩效在所有的职责方面表现都更加突出。它可能意味着理事会的绩效表现是一个整体的、系统的工程。如果一家基金会它开始重视理事会绩效的任何一个方面，不管是理事会会议、理事会文化、理事会成长，还是战略、资源等等方面的状况，它都有可能在重视度提高之后，带来整个基金会的理事会绩效的提升。
另外一个方面，它可能也表达了另外一个因素，有的理事会的绩效整体偏高，那么它是整个基金会实力的一个表现。
最后，我们看到了理事会成长的可能性。我们对成立3至10年的基金会和成立10年以上的基金会之间的评价结果进行区分，发现成立10年以上的基金会都比成立3至10年的理事会的绩效评价高，而且差异是显著的。这就意味着，在基金会成立3至10年这个时间节点，中间存在着理事会绩效增长的契机，如果基金会能够抓住这个契机，就能够显著提升理事会的绩效。
当然，我们刚才分享的内容是行业评价的平均值，平均表现水平不代表每家基金会理事会的状况。有的基金会的理事会的评价是非常高的，在9分以上；有的很低，最低的是1.58分。我们呈现的是平均分。
另外，我们调查的是秘书长的评价，我们还没有了解，比如说基金会发起人、理事长、理事和监事对理事会绩效的评价。秘书长评价有可能是片面的，因为他带有他个人的视角，这是很重要需要考虑的一个方面。
我们建议基金会的理事会能够定期，比如说每年或者每两年对自己的理事会绩效状况进行匿名的评估，比较全面的了解发起人、理事长、理事、监事包括秘书长，对整个基金会理事会的工作状况进行评价。我们让问题浮现出来，有利于理事会了解自己的状况，减少对基金会发展的一些障碍，提高理事会对基金会发展的促进作用。
在下周一的时候，我们会把全文的报告以 CDR内参的方式发给我们CDR的成员机构，也会发给这次参加调研的另外的44家基金会的秘书长。之所以我们叫内参，是定向发送的，不在网上公开传播，不是说想故意的不分享给大家，而是我们不想这个数据起到一个效果，说大家一看中国的知名的基金会，活跃的基金会，他们理事会绩效整体偏低，然后在成长方面重视不足，这样的效果是我们不想要的。
我们希望把这些报告发送给大家，然后大家觉得从这里面有没有一些启发，然后也能够参与，告诉我们对这份报告有没有意见，有没有一些反馈，这是我们想要的。所以我们下周一会把报告发给大家。好的，我的分享就到这，谢谢。
2.圆桌讨论：基金会创始人对理事会绩效的思考
李志艳：我们刚才调查的全部都是秘书长的看法，确实可能带有一定的片面性。这次会议就特别想邀请基金会发起人、创始人，就怎么看待这个问题做一个对话。我也准备了三个题目，想分别问两位基金会的发起人。
第一个题目：因为基金会的事情真的是非常多，也非常的碎，作为基金会的发起人，你最关心什么事？你最关心的三件事可能是什么？我们想听听发起人的想法。小钢姐，要不先请你来讲一讲，，作为千禾社区公益基金会的发起人，事情千头万绪，你最关心什么？
刘小钢：非常感谢志艳。
刚才志艳的报告其实对我也是有很多的启发的，这样的报告非常好，能够作为一个基金会行业的支持的机构，来引发一些讨论，令到我们大家都会去思考，怎么能做得更好，这个很有价值。
讲到志艳问到的第一个问题。
我觉得，这个问题在基金会发展的不同的阶段，可能有不同的关心的主题。如果从我们千禾来讲的话，刚刚起步的时候，可能我们很关心自己给自己定的使命和建立的这样的一个班子是不是能够匹配，能不能够通过我们的努力，真的是走在使命的路上，这个我想是非常重要的。
现在，千禾目前已经走了11年多了，它今天呈现出来的一些状态，就志艳提出的这个问题，我也很认真的想了想，我想目前这个阶段比较关心的三件事情，第一件事情就是我们基金会是否一直走在我们要坚守的价值的路上。这个问题是我认为对于我来讲，是一刻也不能放松的。这是一个基金会的最重要的方向，是一个很重要的问题。
第二个问题，我很关心我们秘书处团队的工作状态。因为做到今天，我的看法是，目前中国呈现的社会问题是非常复杂的，哪怕是基金会团队里边的任何一个岗位，它都需要有特别大的、特别强的创新能力。要做的事情，并不是有很多的先例已经告诉你了，这个事情第一步怎么样，第二步怎么样。其实它不是特别明晰的一个路径，要靠我们团队的每一位成员，在自己工作的岗位上大胆的去摸索，大胆的去尝试。如果问题解决不了，就要用一些新的方法，再去继续的摸索和尝试。
所以这样的一个要求，其实是对于秘书处团队的要求是非常高的。他不能够把自己当成一个职业经理人或者一份工作去做，而是要把它当成一份志业。等于说你在做这件事情的时候，这个状态应该是每个人都能够自带小马达，在自我发动，他自己有很强的自我驱动力。
作为基金会，必须要为这些伙伴们要构建这样一个空间，让他们在这样的工作环境下面，觉得自己很放松、很安全，然后他们愿意尽自己最大的能力去发挥他的小宇宙，来把他自己的本职工作做好。
这一个，作为我来讲是非常关注的。他们的工作状态放松了，他们的积极性起来了，他们自我感到有很大的价值的时候，他们就能创造很好的价值，所以我对秘书处团队的工作状态是很关注的。
另外还有我们的资金的筹集和运用的状况，这也是我关注的，所以在现阶段其实我觉得我比较关注的就这三件事情。
李志艳：谢谢小钢姐。千禾基金会成立有11个年头了，下面我们听一个5岁的基金会，浙江致朴公益基金会骆筱红老师的看法。
骆筱红：大家好，我是致朴公益基金会的骆筱红，我估计可能不一定所有的伙伴都知道，因为我们的确是一个特别年轻也很小的基金会。我不是谦虚之词，是我们立志要做一个小而美的基金会。
我简单的说一下，刚才有一个直觉，我跟小钢老师一样，很想对CDR这个报告做一个反馈，说实话，理事会绩效这个词，我是第一次听到的。可能我们在做的时候，没有太多去考虑这个事，所以这次的报告，至少在这件事情上，让我有了一个新的认知。我想它会对我们未来的工作有很大的影响。
还有一个，我要说明的是，我们比较特殊，我目前还是致朴的秘书长。我们是由6位发起人一起发起的，同时我兼任第一任秘书长，到今天为止我还是秘书长，所以有的时候我自己会觉得，我是执行理事长兼秘书长，在理事长和秘书处之间，自己的角色是有一点点没有那么的分得开。
但是我想我还是可以比较清晰的来感受这个问题。志艳老师说三件事，刚才小钢老师说的一点我很认同，它是有不同的发展阶段。致朴是2016年8月份注册的一家基金会，我们有个很特别的是，我们的所有的发起人是有十几年共同的友谊的。我们的发起人是一个有非常高的了解度和信任度的共同团体，这是一个很重要的背景。我们当时有一个特别的想法，说我们要做一个百年的小而美基金会，所以这是一个不同的背景。这是在基金会的初始阶段这个背景之下，我和我们几位理事去思考的问题。
我们当时说要发起做一个百年小而美的基金会，而我是主打理的人，其实是没有公益行业的经验的。我其实不清楚我能不能做基金会，我基金会5年以后它还能不能存活，它能做什么样，当时真的不是特别有底。所以我关心的第一件事情是我们这么一家小而美的基金会，每年也就几百万，现在我们就是400多万的支出，它在这个行业里面，有没有独特的价值？它能不能产生独特的价值？
我要先去找这个东西，如果说能找到独特的价值，可能我们又能找到比较好的工作方式，我们可能就会有继续往下走，所以当时我们想的第一件事情是去寻找我们的独特价值在哪里？他有什么不一样，我这四五百万块钱扔下去，如果没有什么独特的价值，可能水花都不起。
在初始阶段，我们很清晰地知道，虽然我们是多家族发起的一家基金会，但是这家基金会是要回归到社会的。当时我们有一个初步的认知，我们理事长、几个发起人们都有一个共同的想法，5年之后我们要让它社会化运转。所以第二个关心的问题是，如果5年后我们要放手，这5年我们要做哪些准备？什么样的准备才能让致朴从一家多家族发起的基金会成为一家社会性的基金会，让他出海。
第三件事情，我们的文化和价值。刚才讲的是在行业里的独特的价值，那么，作为致朴的团队，我们的文化基因是什么？当然里面有我们的使命愿景，我们独特的一些东西。那么，基因是什么？要靠我们通过5年去摸索出来。
我顺便介绍一下我们的理事会，我们理事会只有5个人，其中4位就是我们的发起人和捐赠人，还有一位是我们的外部理事晓燕老师。当时我们做这样的理事会的构建的考虑，也是我们出于作为这样一家基金会，在5年的创业初始的阶段，是不是能够具有议题的背景和行业的背景。我自己算是教育议题的背景，晓燕老师算是我们非常重要的行业背景的理事，所以，也算是一个比较好的理事的架构。但是，更重要的是可以给到我们的工作团队更多的探索的空间，所以这个是我们关心的三件事情。
李志艳：好的，骆姐，其中有一个话题我想多问一句，你刚才提到第二点的时候说，你希望将来致朴基金会它能够成为社会的基金会，它要出海，这句话的具体含义是什么？
骆筱红：我对这个行业的这种术语我是不太理解的，但是我是这么想的，因为我们是一家多家族的基金会，在传统的概念里面，多家族的基金会就是由我们这些家族的人，共同来发起，共同来运营管理。
我们当时的想法是，5年之后，我们最理想的状态是让它成为一家社会化的基金。我们这些人只管出资和把控大的方向，其他的甚至包括议题，我们都可以放开。当它成为一个社会化的基金会的时候，它在我们的更美好的社会的愿景之下，未来的工作团队可以根据自己对当时社会的判断来做不同的选择。
你想，要100年，我们哪里管得了100年，我们说50年以后、10年以后。社会发生什么样的变化，我们都不知道。但是我们希望我们的工作团队，他是可以知道发起人的初心是为社会更好，而在教育、困境儿童的议题之上，你们要知道怎么做，怎么用不一样的工作方式，或是不一样的项目去做。这个是我的想法，就是未来它社会化运营，我们只负责持续的资金的去支持。
李志艳：谢谢，刚才两位嘉宾都提到了他们对整个基金会最关心的事情，其中有一块的工作可能是需要通过理事会架构来完成的，当然有部分的工作，比如说筹款，秘书处的状态，很多是通过秘书处的工作来完成的。
我也很想听一下，每个基金会都有理事会。你对理事会的期待是什么？如果那么说几件事，你希望理事会能做好哪几件事？你们一方面都是理事长和执行理事长，你们有一项工作是把理事会的工作调动起来，你们觉得理事会的核心要做哪几件事？
刘小钢：这个的确是一个非常好的问题。我相信现在很多的基金会对于理事会的作用还是想得非常粗浅的，就包括千禾也是做了这么多年，慢慢地在摸索，到底怎么样能够让理事会对基金会的发展产生更大的价值。
作为我来讲，我希望理事会能做到两件事情，这两件事情是不可替代的。一件事情是要把握整个基金会的发展方向，等于说在做一些重大的决策，或者做一些中长期的战略规划的时候，理事会的伙伴要花相当多的精力来参与基金会发展的一些重大的话题、讨论、辩论，然后共同的去思考。这是理事会是必须要参与的，而且是它的责任。
另外，基金会发展到今天，理事就不是单纯的去寻找资源找钱，我觉得它的价值已经远远超过这个了。作为我们基金会来讲，昨天我还在跟秘书长开会，就在商量这个问题，我们的理事，他们在各个行业里边有不一样的能力，怎么样去发挥他们的这种能力的资源、智力的资源，来支持基金会秘书处的工作，为秘书处的工作献计献策。
如果我们光说秘书处和理事会应该形成一个什么样的关系，是很难做到的，它必须要通过一些事情这两个层面的人连接在一起。所以，如果单纯的是理事会去找资源，简单的链接一些外部东西这些，理事会的每一位理事就变得很被动，就等于说我们的秘书处没钱了，然后去找他，没什么了，去找他，这种做法，我自己觉得不是最理想的做法。
最理想的做法是，我们基金会的这些理事来自于各行各业，再加上他们都很多都是我的朋友，因为他们信任我，然后大家走到了一起，怎么样让他们对我的信任转变为对基金会的信任和对基金会的支持，我觉得非常重要。在我的感觉中，每一位理事他其实是很愿意贡献的，但是他很忙，不是说大家都没啥事然后去做支持，这些人都特别忙，他们各个公司的头，工作特别多，在这样一个情况下，如果我们没有能够发挥他长处的地方，很难激发他的积极性。
你需要钱，他就给你一点，我觉得这种关系不行。其实2020年这一点已经有了很大的改进，就是秘书处和理事会的关系已经有了很大的改进，那就是要继续往下推进。这两个不同位置的小伙伴要多沟通，从感情上要连接，工作上要连接，各种各各方面都要建立连接。
所以，我们就要一个律师去分析他的工作，会给他的行业会给我们基金会带来什么样的价值，请他来辅导也好，支持也好，或者他那个行业里边有很多的专家，他可以邀请他们来支持我们，这样的话，我们基金会发展的资源就非常充足了。
我觉得现在我们讲的资源真的不是钱，基金会一步一步发展，在它工作的过程中间，慢慢得到了社会的认可，资金筹集的难度其实是会下降的。真正的困难或者真正我们需要的资源，是这种能力的支持。所以我们的这些企业家理事，有很多的可能性，他们来自各行各业，有人力资源的，有做专卖店的，反正各种各样的，他们在自己的行业里面做了这么多年，有很多行业的经验和知识是可以输送到基金会的，所以我们要很仔细的去分析，我们每位理事的长处是什么，这样的话，把他感兴趣的或者有能力做的事情和基金会联系起来，就建立了一个很好的关系，他就特别愿意来付出。每个人都特别想付出的，但是你要没有找到点的话，他就没有积极性。
所以我想作为基金会，更重要的事情是怎么样去激发这些理事，怎么样能够让他的能力可以到支持到基金会的发展。
李志艳：谢谢小钢姐，我觉得刚才小钢姐给我一个特别大的启发，她用了几个词，第一个是连接，包括她第一段的发言也都强调连接，我们不能单纯地看理事会，我们要把理事会和秘书处的连接看到，然后，她特别提到这个关系的建立，信任的建立，实际上是通过具体的事情的参与建立起来的，而不是说单独去做关系等这方面的工作。
筱红姐，如果有一天你对理事们说希望我们做好哪几件事，你会怎么讲？
骆筱红：我在想，我还是在撕裂自己秘书长和理事会的角色，但是特别感谢志艳老师给我这样一个时间点去思考。因为，我觉得，未来可能会离开秘书长的角色，真正成为一个理事会的成员。在这个时候去做思考，可能对我来说是特别有帮助的。
对我们整个理事会的期待，回答第一个问题的话，可能是相对比较宏观一点。第一是期待我们的理事会在议题和行业以及整个社会的问题上面，能看得更远，他们能从更远的角度来引领我们。因为我们在做项目的时候，这几年，就感受到我们理事会有这样的功能。
政府在做教育的创新或者乡村教育的支持的时候，特别感觉得到我们的理事会定的战略策略以及对行业的理解，是站在未来看现在的觉。可能因为发起人们的经历阅历以及他们的经验，他们的思考，是超越我们工作团队的。所以我想，基金会未来如果要走的好，要走的远，理事会它永远要看得更远，然后从更远的角度回过头来告诉我们，从未来的角度给到我们启发。
第二个期待是，回到具体的工作，要更有耐心，给到团队更多的从容。说实话致朴的理事会在这一点上是做的特别棒的。每一次理事会我们听到最多的话就是从容，他们看得很远，但是给了我们工作团队非常从容的工作节奏。
第三个期待是收放有度。在理事会治理层面上，什么是理事会可以做的事情，什么是工作团队应该做的事情，能够把握好度。
说到具体的工作上，除了常规的一些事情，我会有几点特别的期待。第一是当我们有困惑、有困难的时候，能够随时找到理事会里面的相关人员给我们解惑，或者说跟我们做一些交流，让我们去解除那种焦虑和困惑。
第二，特别期待我们的理事会能把致朴基金会的秘书长画像给画出来。未来我们找什么样的秘书长，这个画像有了，我们就可以去找到这样的人，放心的让他带着质朴未来一直往下走。我们可能会去建立秘书长的成长之路，指导秘书长成长，当然其他还有筹款、捐赠、连接资源等这些常规的。
李志艳；谢谢骆姐。骆姐的发言给我一个挺大的启发，就是我们要关注基金会的优势，理事会的优势。我们和秘书长交流的时候，有的时候秘书长说理事会你也不参与具体工作，然后对具体的项目肯定也没有秘书处了解，然后这个是有一点抱怨的语气，但我听你讲完，我感觉这可能是我们理事会的优势。正是因为他不在项目里面，不在业务里面，它有可能更超然一些，看得更远一些。
最后一个问题，我们这个报告，收集了秘书长的评价，然后秘书长的评价，整体来说就是秘书长觉得我们理事会的工作做的还不够好。这么一个报告，如果你们两位都拿到自己的理事会上，给我们的理事们看，他们可能会有什么样的反应？
刘小钢：我觉得我们理事会反应会非常积极的。
首先，这个报告给了我们一个很大的提醒，我们理事会的绩效到底是怎么样的？这一点，最起码我觉得会让我们重新去审视理事会自己的工作绩效。
那么，志艳你们有没有可能给我们提供比如说一些大的框架，作为理事会自评，应该有一些什么样的标准？自评应该是从哪几个维度来去自评？落实到具体的问题也好，或者说行动也好，应该是从哪几个问题来思考？我们可能更加希望看到一个具体的，对理事会工作绩效评估到底应该从哪里开始？我觉得，我们看到这个报告之后，自己希望有这样的一个东西。
关于理事会成长，这一点我觉得不能够简单的说理事会成长，理事会成长是个什么概念呢？你可能要给我们一些维度，你说的成长是哪几个方面？是对于我们现在做的议题的理解，还对于公益这个行业的基础的学习，还是其他什么意思。这一点我觉得可能不是特别的清晰。
说实在，这些理事们真的是非常的忙，当你去组织很多的比如说参访学习，去看项目的时候，基本上很多理事都没有时间。他是不愿意成长吗？不愿意学习吗？其实不是的。他其实其实他是很愿意的，但问题是，作为公益机构的理事，这个是他们的志愿工作，作为企业的总经理或者老板，那个是他的特别重要的主业，而且还有可能几百几千人要去照顾，所以我觉得不能够对理事有太高的要求。所以，我们现在的做法是，把一个活动切成若干次，宁愿秘书处多讲，比如说这一次的理事会的会前会。
做的不够，也是很多原因的，而且你没有办法要求他要做够。怎么做的够？这一点我觉得很难做到。我们给理事会做个会前会，会前会又搞成几个不同的时间段，然后等于说他们可以按照他们的时间，在不同的时间段里面找出一个时间来听我们讲2020年的工作和对2021年工作的思考。分成了不同的时间段以后，总有一个时间段适合他，或者是他不能够线下，我们就线上，再不行我们就到他公司去。可能是秘书处要用很多种方法去跟理事相互碰，如果你很硬性的要求说他要花时间，他要在理事会前做准备，他要成长，我觉得其实很不现实的。
按照我们现在的想法，我希望把学习嵌入在理事的工作过程中，让理事逐步在参与的过程中间，对议题的理解越来越深，然后引发他的兴趣去看我们的工作点，然后慢慢对他讲，比如我们做社区，社区发展到底是什么概念，社区发展的理念和工作手法是怎么样的，这样的话他就会有兴趣，慢慢的投入得越来越多。
到我们开理事会的时候，大家会在同一个层面上。我们以前发现一个问题，几次理事会之后，很多人还在问同样的问题，每个人对某一件事情的理解，是处在不同的阶段上，这浪费很多时间。所以，我就觉得理事会的学习也好，理事会的成长也好，必须要卷入一个具体工作的社会议题。然后在这个过程中间，让他对这个议题有了解，有学习，有认识，然后他才有行动。这一种成长我觉得可能更有意义，而不是很死板的说要组织理事会学习什么。
我觉得太难了，我们搞了好多次根本就搞不成。可能秘书处和理事长要更加主动去让这两股力量磨合和连接，然后相互影响，相互作用，相互帮助对方成长，用这个办法，我觉得可能是可能是会最有效。
骆筱红：我想一下我们的理事会会是什么样的反应？读这个报告后，我有一个直觉，感觉致朴的理事会和报告里面的一些数据好像是有反差的。
比如说三个大的任务里面，报告显示，理事们在战略重视上相对来说得分是最弱的，但在致朴，在这方面恰恰是做得最多的，而在监督等这方面，其实是做的不是特别多。可能是因为我们这种特殊的结构和关系。
所以，拿给我们的理事们看，理事们的第一反应会是说对，应该这样，以前你找我们太少了。可能因为在之前，主要是出于信任，除了常规的工作之外，我们的理事会介入不是特别多的。但是，在我们刚刚开的理事会上，理事们已经很明确的表达出这种这种愿望，需要更多地来为基金会做战略讨论，更多地有表达出这种参与的愿望。这个可能是过去我们没有做得特别到位的地方，所以理事们拿到报告时，有报告为依据，会说我们未来要更多的参与。
然后，我也有一个需求，就是对CDR的需求，如果未来对理事会有更多一些更理性的评价或者是管理的话，我们需要一些工具，尤其是像我这样比较新手的人，如果CDR能给我们提供这样的工具，我会觉得是很有帮助的。
