【成员专享】线上研讨实录所有内容仅限CDR成员浏览、学习，谢绝任何形式的公开转载、发布、传播。谢谢您的支持与配合！
随着中国基金会的成长发展，大家越来越不满足简单地散财式公益，越来越渴望战略性做好公益工作，为推动社会进步做出自身的独特贡献。
基金会战略管理包括一系列工作，包括但不限于确定优先关注的社会问题，分析社会的原因和根源，找到自己可以贡献的切入点，确定战略目标和路径，与同事和利益相关方沟通战略，评估、反思和更新战略等等。所有这些工作都是相互连接的。
2020年11月，我们邀请到盖茨基金会西雅图总部以及中国办公室的嘉宾为中国基金会伙伴们分享盖茨基金会内部战略管理的全貌，包括战略制定的原则、流程、标准，并通过几个议题领域的真实案例为大家做详细剖析。
盖茨基金会的战略主张，不能仅追求一点一滴的进步，而是要敢于承担分享，将全部的力量和所有的资源倾注于那些一旦成功，便能拯救生命、改善生活的大赌注之中。盖茨基金会一方面通过承担风险来释放创新的潜力，另一方面也和合作伙伴一道推广创新，让创新成果能够惠及每一个角落的每一个人。本文为11月6日的活动视频和全文实录。欢迎回顾。
（以下为活动全文实录）
1.开场介绍
李志艳：大家上午好，欢迎大家来参加今天的工作坊。今天的工作坊会由我和盖茨基金会负责中国公益慈善方向的郝睿禧一块来主持。今天的主题是盖茨基金会战略管理的原则、流程和标准。我们在CDR组织过很多关于战略的讨论，大家也都知道，我一直都对盖茨基金会的战略思维，还有他们在全球健康等等这些领域做的工作一直很有兴趣。所以在过去两年过程当中，我一直联系睿禧，然后希望能够促成盖茨基金会和中国的基金会在战略方面有一些交流。
今天终于促成了。我们这次活动得到了盖茨基金会非常大力的支持。今天有请到盖茨基金会中国办公室的副主任Jeff Hall，还有盖茨基金会中国办公室的高级战略官龚文峰来给我们分享。今天我们采用中英双语的交流，大家在ZOOM的下面的按钮当中会看到一个地球，这个地球代表了一个传译的功能，点击可以看到有三个声道，可以选择英文，可以选择中文，也可以选择关闭，如果你想听讲座的原音，选择关闭就好了。如果你要发起提问，你就在中文或者是英文的声道进行提问。
今天来参会的朋友有两波，一是CDR的伙伴，另外是盖茨基金会的伙伴。参会的朋友相对数量多一些，大家可以一边听一边在聊天区提问。软件下面有个聊天区的功能，点击更多，然后再点聊天，就可以在聊天区向全体嘉宾和观众输入你的问题。后面提问的环节，我们可能会请提问的朋友打开视频和音频来和嘉宾进行直接的交流。
好，我就把主持交给睿禧。
郝睿禧：好，谢谢志艳。现在在中文频道都可以听得到吗？这也能听到吗？好，非常感谢志艳的推荐和组织，非常有幸能够今天跟CDR一起和大家在线上见面，今天在线上有非常多是我们的老朋友了，刚才之前说一部分是CDR的伙伴，一部分是盖茨基的伙伴，其实大多数都是大家共同的伙伴。
我是郝睿禧，因为有一些新朋友，我简单介绍一下自己。我担任盖茨基金会慈善发展领域的项目官员，负责慈善发展在中国的工作。在中国，我们这项工作的目标就是和行业伙伴一起推动公益慈善环境的改善、政策的优化，以及捐赠文化的推进。因此在过去的几年中，也和不少在座的同仁们有过探讨合作交流。借此机会，首先感谢大家对我们工作的支持，也非常期待未来能够有更多的机会与各位进行持续的交流，甚至有更多深入的合作。
刚才讲了有一些是我们盖茨基金会的伙伴，也有几位是我们基金会中国办公室的非常好学的同事，今天也加入了，并且也有我们北大的合作伙伴秀丽老师的团队，欢迎大家。今天这个主题是希望能够通过盖茨基金会的案例了解在一定程度上的战略管理和规划，我们非常感谢大家的对基金会有这样的兴趣，所以我邀请到了我的两位同事，他们在百忙之中抽出时间和大家分享。我也非常感谢，因为角度是战略，两位同事在战略工作方面都是有非常深的经验。首先我介绍一下Jeff Hall，他是今年加入的中国办公室，但是他前面几年都在基金会的其他部门工作，之前是在我们的全球政策倡导部门，一会他会介绍到这个部门，他在这个部门的北美团队担任了战略副主任，这个团队负责美国和加拿大的政府关系和政府倡导工作，不仅涵盖美国的教育项目，也涵盖全球的卫生和发展。
在加入这个团队之前，Jeff Hall在美国的项目倡导团队任高级项目经理，在加入基金会之前他主要从事战略咨询工作，在电信、广告等战略领域担任过一系列的职务。大家一会儿会听到Jeff给大家先介绍盖茨基金会，然后再重点分析相关的战略管理流程。他会先用15分钟简单介绍，想多留时间，比如25分钟和大家多做一些问答和交流，欢迎大家在对话框里提问。到时候我也会邀请大家，具体的问题也可以发声来提问。
介绍完Jeff 以后，我再跟大家介绍一下文峰。龚文峰他是今年加入我们盖茨基金会中国办公室作为高级战略官员，但是之前他在基金会也有两年多的时间，他是在全球发展部门的全球交付项目里边做研究员，在加入基金会之前，他也在很多个全球的公共卫生组织担任过职务，包括约翰霍普金斯大学，全球疫苗免疫联盟、世卫组织等等，文峰是拥有霍普金斯大学全球流行病学博士学位，并且还有生物统计学和全球健康的硕士学位。文峰今天会从中国办公室选取一个较为具体的战略案例，和大家从实际的角度分享战略制定的思路和战略管理的流程，他也会留出25分钟时间和大家问答。
我就简单的介绍到这里，话不多说，下面邀请Jeff 开始他的介绍。
2.盖茨基金会介绍以及战略管理实践
Jeff Hall：谢谢睿禧，谢谢大家今天花时间来参加我们的研讨会。就像睿禧介绍的，今天我会给大家从整体的角度介绍一下，在盖茨基金会我们是怎么样做项目或者做战略规划的。之后，我会讲在战略制定的过程当中，我们遵循哪些原则，我会讲得比较笼统，我的同事文峰会讲一些中国的具体的案例，我们两个人配合，这样能够使大家既从整体，又从具体案例中有更深刻的了解。首先，我会介绍盖茨基金会的核心价值观。为什么要讲这一点？这是基金会介绍的一部分，但同时它对于我们制定战略来说是至关重要的。我们会参考我们的价值观，我们在思考，比如说在哪些领域进行工作，以什么样的方式进行工作，都是遵循价值观的指引的。我先跟大家讲一讲这些价值观。
第一个是减少不平等，我们怎么制定解决方案，来促进解决全球范围内的不平等。可能有些人听说过全球疫苗免疫联盟，这是由盖茨基金会多年支持的一个机构，那么它实际上是对于一些中低收入的国家免费发放一些疫苗，这个案例实际上是证明了在解决问题的时候，我们出发点是减少不平等。
第二个是聚焦需求最大的领域。作为一个机构我们是非常幸运的，因为我们的资源非常丰富，有时候相对比其他机构来说，品牌是很好的，所以在这个时候我们非常珍惜手头的一些资源，对于比如风控部门或是私营部门，当他们没有能力或者是没有意愿去解决，但是本身这个方案又具有非常大的潜力的时候，我们就会做些事情。有的时候解决方案确实需要冒险，需要一些大胆的行动，所以这是我们所提供的价值。
第三个是冒一些风险。跟上一个理由是同样的，就是我们的资源相对来说比较丰富，所以我们在决策的时候，风险考量并不会那么的具有决定性的因素，也就是说我们能够看到更加复杂的风险的要素，并把我们的资源放到开展一些探索性的方案上，即使有的时候这个项目失败了，我们也觉得他是可以接受的。
所以这是我们在战略制定的时候遵循的三个原则。
还有我们的价值理念。一是乐观，我们相信没有问题是不可解决的，有了资源，有了合作，他们是可以解决的；二是合作，我们也不会单独工作，所以在盖茨基金会做战略的时候，并不是只讲我们自己能做些什么，而是跟其他的团队，还有比如说捐赠方，比如说跟政府，跟其他的资助方之间构成什么样的创新的一些合作伙伴关系，只有通过这样的合作去应对最大的挑战。合作是非常重要的一个价值观；三是严谨，我们相信数据和证据的力量，大家会听到我们在演讲当中会多次提到，在中国市场上有很多比如数据驱动的战略制定，或者是基于证据的战略或者是衡量，这些都是我们日常所持的严谨和态度；四是创新，冒险就意味着我们可以支持或者是扶持一些具有创造性的解决方案，那么我们可以运用自己的资源来孵化和扩大这些解决方案的影响力，解决一些最严重的全球变化的危机。所以在催化创新方案和规模化的时候，我们非常支持这种探索性的项目。
这张图展现了目前手头的一些工作，我们可以看到战略总共有37项，它覆盖很多刚刚我提到的领域，比如全球健康、全球政策倡导、全球教育，很多是花费了大量的时间来探讨是否要进入这个领域的。之后，我会给大家举一个例子，所谓战略并不是仅仅在某一个阶段出现，而是我们在整体工作当中会非常重视并步步考虑的重要的指引。在2019年度，我们的日常资助总额是51美元，大概是给到将近1200个受资助方，接受我们捐赠的很多的合作方，其实也是资助人，所以他们旗下会有更多其他小的项目的执行方，所以数字非常庞大。
我们在全球范围内发展项目，所以范围也更广，他们是在一线或者是说在现场支持项目的开展，因此我们的资助能够让其他的机构一起系统化地解决一个问题，或者是催化我们当地的合作伙伴加入到这样的一场运动当中来，这是我们想要实现的变革。
我们工作的领域在地图上是一目了然的，大家可能也都知道，全球范围内我们都有办事处。那么有一点要说的是，我们在解决这些问题的时候，往往是跨部门或者是跨地域合作的。比如现在我们开始看中国和非洲之间的联系，哪一些产品、哪一些知识、哪一些技术，中国已经有了经验，可以被用到非洲来解决同样的一些挑战，比如说像疟疾、疟疾或者是农业方面的一些挑战。我们非常感兴趣把中国的一些最佳实践能够再用到其他的地方来解决同样的问题，扩大它的全球的影响力。
简单看一下，按照资助额来排名的最大的前10个受资助方，第一个就是我之前曾经提到地全球疫苗免疫联盟，还有PATH是关于适当卫生科技的一个机构，我们可以看到在过去几年当中它的领域分布。再讲讲具体的项目，其实我们做捐赠或者是说投资，不管是出于影响力投资目的，还是出于捐赠的目标，都有一些方向，我们希望能够催化，比如金融界的资本，私营部门和公共部门之间的合作，以及公共部门之间的合作，也希望在全球范围内推动更多的创新的合作伙伴关系。
当然我们是非常严格的遵循着非营利和其他当地的相关的法律法规和监管要求的，这是什么意思呢？比如说我们帮助贫困人群，尤其是妇女和女童，改善他们的改善生活的能力，我们做的事情是给不同的人群进行赋能，为他们提供一些小额的金融的服务。我们更关注比如说像疟疾、肺结核这样的传染病，最后一个方向是全球倡导，中国办公室也有这样的一支团队，希望是激励人们采取行动改变世界，也就是动员更多的人们加入这样的公益或者是慈善的行动中。那么，这是我们所做4个重要的项目。
再讲一下我们的机构，有机构的组织架构图，像我之前提到过的，我们有一个全球卫生健康部门，有一个全球发展部门，比如水与卫生这些议题都是放在健康部门下面的，健康部门更多的是制定的战略，发展部门更多的是注重执行。还有比如说美国国内的一些教育和不平等的问题，也是放在美国的项目部门旗下，那么我们也跟全球的发展部门有非常密切的合作，一些战略是由健康部门来制定出来的，那么发展部门会在中国落实执行相关的政策。
我自己是在全球政策倡导的这个部门中工作，但是我们要跟其他跨部门的同事一起来监测或者是指引不同政策在各地的落实。我们工作的方法是什么样的，其实没有一个一刀切的解决方案，尤其是讲到政策制定时，当然我们的工作有一些制定原则，我会接下来解释它，但正是因为我们的项目如此多元，如此跨地域组织广泛，所以即使是同一个战略，你把它落到不同的团队当中，从表面上来看，它看起来也非常不一样。所以，我们还是要围绕团队去看发挥影响力的一些具体的事实数据和实地情况，通过一些独特的本地化的视角，来将战略执行得更加有效。
此外我们是一个跨国的机构。在座的各位可能有一些是跟项目的执行方或者是说一些深入社区的机构合作，但我们并不是直接在一线工作的，所以这个时候我们的路线图或者是我们的概念，需要因地制宜，这也是为什么我说没有一刀切的方法。我们可能有的时候讲的一些方法，一些概念或者是一些原则，在大家的应用过程当中会与我们的呈现方式有很大差别。
战略工作是循环的，在战略颁布之前，我们会有一个规划期，它是所有基金会战略规划和管理当中的一环，比如说现在要进入哪个领域，这个领域的战略政策如何制定，这是一个不断进行的过程。在这个图当中，大家可以看到基本上每年我们都会去回顾，或者是说重新检查一下战略，不断的去看，不断的去对标，不断的去把新的数据新的事实加入，去重新反思我们原先制定的战略是否一致，以及是否需要修改。
首先，我们会开发一个变革理论。什么是变革理论？就是一种假设，就是我们将会如何对某些议题创造积极的改变和影响力。我们如何通过这些影响力反推到我们要做哪些活动，我们要有哪些产出，我们要有哪些结果，然后把不同的影响力，基于同样的一个战略进行罗列和优先排序，这个是我们做的第一步。但做一个新的项目的时候，并不是直接想这些具体的问题，而是可能会花几个月甚至是几年的时间去想，首先是收集数据，先去评估我们是否已经有了一些解决方法，以及我们所做的角色是否不可替代的，或者是能够发挥真正价值的。我们会跟一些专家一起评估手头资源，以及有什么样的一些案例，或者是在过去几年当中，比如说在美国我们在多大程度上改变了流动性，也就是说不平等多大程度上可以消除的，会考虑做法到底是否是可复制的，是否是可以进行规模化的。那么这样的解决方案也在另外的一个领域可以进行复制，我们会在真正做这个战略前会考虑很多全面的影响，会做很多数据驱动的验证，还有我们有要确认这个项目是扎实的，是稳健的，才会推进。
那么一旦做过这种评估，建立了一个比较好的变革理论之后，而且领导层也都达成了一致，然后我们就会开始制定这个目标，那个理论变成我们叫做行动理论，就是聚焦点在哪里，然后我们有哪些目标，比如说可能就是未来3到5年的战略是什么样子的，我们需要什么样的投资，我们需要怎么样定义这个项目的成功或者是里程碑，这些是第二步我们会开始去想，或者是行动的时候要考虑的事。然后也会一起制定一个所谓的投资计划，实际上分到年，也就是每年我们要投入多少资源，那么才能够实现我们之前制定的3到5年的里程碑。
我们是如何制定战略的，我们还没有讲到一年中他实际的情况当中的不同，刚刚讲到了有个行动计划，然后有了投资的计划，然后又要去申请预算，虽然我们资源相对来说比较丰富的，但是我们有平均有3、4个不同的项目都会同期进行，那么我们的管理层可能会综合的评定，进行资源的有优化配置，那么预算当中就会体现出到底需要什么样的资金资源。不仅仅是一年期，可能是比如说4年期来预测整个项目资金需要多少资金来实现我们的使命，所以这是我之前看到我们往往在考虑战略的时候，是以3到5年期为一个单位去考虑的，而且不断地进行调整，有一些战略可能是更长久的。但是在想执行的这一步的时候，是以3到5年为单位来执行里程碑的。
好，讲完了预算之后就进入了执行，就像我说过的战略是永远深深地扎根于数据和证据之上的，必须要证明为什么这个目标是可行的，为什么采用现在的方法，需要证明我们原先假设的正确性，展示支持这个假设的数据是什么。此外，我们在这一步也会考虑怎么样追踪和衡量进度。
那么，我们是如何做真正的战略。这是一个简化的模型，首先我们会有一个叫做概念开发的阶段，然后是找到一些潜在资助的对象，然后我们会收集他们的提案，然后我们会在自己的部门内，以及其他的部门一起做跨部门的一些讨论，集思广益，然后我们会跟资助对象一起去开发验证的方案，然后我们签署协议进入执行期，这是所谓的4步走的资助的流程。
回到我们战略的循环来，现在假设我们已经找到了一个项目，打算对他进行资助，签订资助协议之后，我们会与内部的领导层和团队一起，以及其他的部门的同事也会参与，目标是把我们的战略进行优化。考虑的问题包括现在是否在正确的道路上，目标是否需要调整，进度是否合理，这个方法是否是正确的，能够实现我们预设的目标。
除了定期的审阅之外，我们也会有年审，是领导层比较开放的接受大家的提问的一个机会。那么这个时候不同的项目部门会就对管理、对战略的一些想法，进行非常开诚布公的交流。这个是在基金会层面的，所以管理层一方面它是可以看到不同项目的一些进度，同时也可以去告诉大家未来几年将会采取的方向，就是一个双向的沟通和交流的过程。
我之前简单的提到了衡量，所谓衡量是指如何评估项目是否成功，对于调整战略至关重要。仔细的看我们的数据来源或者是我们现在所采取的措施，同时不断的向资助对象获取他们的一些反馈，他们的观点和数据，然后把所有的这些结果都放到我们战略的管理和调整的循环当中去，这才是我们所说的有数据的调整。不管是3到5年的战略，还是长期的战略，都是以这个思路进行的。因此，如何使用数据，如何评估衡量这种能力，其实对于整个战略的修改或者是战略的调整是非常重要的。
所以可以就先讲到这里，有更多的时间给大家提问。
李志艳：好的。谢谢Jeff的分享。Jeff在分享过程当中，他特别强调数据还有证据的重要性。我很想知道在盖茨基金会的内部是谁在负责这方面的工作，我想象就是关于数据和证据的收集，本身对人的能力要求也比较高，然后也需要花好多的资源和时间。
Jeff Hall：这是个好问题。 这是战略规划的一部分，每个团队都会去做，有的时候我们战略部门会去那头做，不同的项目部门会告诉我们，哪一些关键的参数是我们想看到的，或者是一些核心的指标是我们要重点关注的，那么这个时候我们就会知道怎么样更好地追踪这样的数据。所以说，这个情况下，有的时候是项目上他自己收集，有的时候，更技术一点的可能是我们战略规划与管理部门进行统一的收集。因为有的机构很大，他们可能做的方法跟我们不一样，有的时候比如说衡量政策倡导工作，与我们衡量疾病项目的成功的方法就不太一样，所以没有一个统一的是由哪个部门来做，所以我觉得这反面衬托出我们这种工作方法已经进入到了每一个团队或者每一个项目当中去，而不是说有一个专门的部门负责这件事情。有的时候发展部门或者是说倡导部门，他们都会用自己的方法来衡量。
张荣：基金会的战略实现，可能部分需要通过被资助的伙伴来实现。理念和目标的一致，是被资助的前提，但是如何保证在实施过程中的目标一致性，而不是留于项目书的基线数据层面。
Jeff Hall：这也是个好问题。我们的项目分成不同的类型，有一种叫做基于项目的资助，这种资助当中，我们是跟资助对象非常密切的合作，共创或者是共同设计一个项目的目标，所以这个是资助项目流程当中的标准的一步，也就是说我们会跟他共同坐下来讲这个项目会发展成什么样子，在事先就确保我们在结果方面或者是目标方面的一致性。基金会有的时候可以跟资助对象还有我们的合作伙伴进行紧密的沟通，确保我们仍在朝着同样的目标前进。另外一种，不是共创的或者是共同设计的资助项目，比如说有一些合作伙伴跟我们已经长期的战略的合作很多年了，那么不用再基于项目来做这种目标的制定了，我们知道他就是在这个领域非常深耕，非常关注的，那么这个时候我们会给他们一定的灵活性，就是说你怎么用这个方法是由他们来自己制定的，我们是支持他们的。这是两种方法，但是我们确实会用我刚刚说的第一种就是坐下来跟项目的合作方共同坐下来讨论，我们很喜欢这种工作方法。
郝睿禧：后面还有两个问题，其实又回到了最开始之前提到的跟数据有关的问题。一位是来自于澳门同济基金会的希婷，她提到说如果是在收集一个比较新的议题领域的数据和证据的时候，如何决定要在哪里停下来，就是哪里截止以及团队内部是如何基于此做决定的？我同时再追加一个问题，来自于招商局基金会的李志南，他说数据收集及测量是需要建立概念框架以及选择变量，这份工作由哪个部门来主导？
Jeff Hall：我先回答第二个问题，这个还是很简单的。对于每一个不同的团队来说，它的框架通常是由这个团队来决定，其他的合作部门共同辅助。在我们投资团队内部，就有一个概念框架团队，也就是说它这个部门下的不同的团队会支持这个概念框架团队来选择变量。第一个问题，确实我们会进入新的领域，这也是为什么我之前提到创新，还有冒险的原因。有的时候，做一个新的领域，就意味着我们是进入了一个无人区，也不知道之前是否有一些参考，更多情况下是一片空白的，所以这种情况下，我们专门拨付一些投资或者是一些资源来调研，帮助我们找到制定战略的参考。在这种情况下，没有足够的信息，我们会把自己收集数据作为专门的一个步骤，为我们制定更好的数据参考和框架做准备。
此外我们很珍视这种迭代的机会，会跟我们的咨询对象一起回顾、一起复盘、一起考虑，比如说这些参数是否可以，这些战略是否恰当，因为事实就是有的时候我们不知道从a到b这条路是什么样子的，我们都在一起探索。中间有的时候绕一些路，我们也觉得是可以理解的。在这个过程当中就会产生数据，产生了数据之后，它可以反推我们原先战略制定的合适程度，那种情况下要花时间，有耐心，去给足够的时间让它去犯错。所以我们把它当作战略规划当中的重要的一个部分，给予它时间和资源。
郝睿禧：谢谢Jeff，我在这里也跟进一个问题，因为我在平常和大家伙伴们交流的时候，也有很多人比较感兴趣，就是创始人。比如说在我们的案例里就是盖茨夫妇和巴菲特先生，在其他的案例里，咱们中国可能是个人，可能是家族或者是企业，大家比较关心的是创始人的概念想法或者个人的兴趣，如何影响或者是怎么样和自下而上的团队去配合来制定战略的。
Jeff Hall：跟大家分享我在盖茨基金会的一些经验，我们跟巴菲特还有盖茨夫妇确实会做一些战略的沟通，这样的沟通非常有帮助，因为虽然我们是全球最大的基金会，但它依然是一个家族基金会。
我们到底要在哪些领域去工作，他们是否感兴趣，他们是否有热情，是否符合他们的希望，我觉得他们有权利，而我们也应该去做这样的一些沟通，所以有的时候我们在战略方面会很清楚的去进行沟通，在他们没有给出明确指示的情况下，这个时候我觉得要退后一步，那就考虑动机或者是说理事会，或者是说其他的重要利益相关方，对于这个项目可能的兴趣大概如何。
我觉得最重要的思考的点是价值，就是这个项目到底是否是有价值。即在他们的思考当中是否价值，不管是在中国或者在全球，这些问题是不是我的理事或者理事们/理事会他们真正关注的。不管我们有什么样的一些资源，我们可以用这些资源来生产在这个领域的影响力，如果我们的理事或者是我们其他的利益相关方关注的是同样的价值，一致性就会比较高。所以我觉得充分了解理事，充分了解他们的兴趣，他们的价值观，他们的一些想要实现的领域的变革，对于这类的规划和制定是非常重要的。
邓晓琳：Hi，Jeff。谢谢介绍。您之前提到过说基金会可能会做一些冒险的项目资助，也就是说基金会还是要获得出资人或者是其他的利益相关方一定的同意。所以我想问问在你讲这个故事的时候，你怎么样把风险变成机会，或者是说服他们的？有没有失败的案例？
Jeff Hall：我觉得这个点对我们来说不是特别难。因为比如我之前给大家讲了很多的核心价值观，为什么讲？是因为大家在这个层面是保持一致的，我们就是想要去冒别人不感冒或者是不愿意冒的风险，这对我们来说，我觉得因为他已经深入到我们的价值观的层面，所以目前没有什么比较多的这种失败的案例。所以其实我们不会去解释为什么我们也要冒这个风险，然后我们我失败了会面临什么样的结果，如果这些都是可以接受的，那么我们就会说这个风险是值得冒的。一般来说我们的领导层都是很支持我们做这样的工作的。
当然有一些其他的例子，是我们基金会可能没有看到新的一些价值，所以我们就没有做。 比如说在美国，在教育领域，在过去的15到20年当中，我们看到了教育公平的问题，这在美国是一个非常根深蒂固的问题，有很多的领域是我们做成功了的，但是真的有一些领域比如说一开始做的一些项目，它在班级层面是个性的？还是能够对孩子们产生积极的结果？但是数据并没有证明这一点。可能有一些先期所谓的红利，但是大规模的改革不太可能，我们也做了等待，也做了一些投资，有些投资真的是给到了非常好的结果，然后与此相对应也有一些其他的项目，短期的结果并不那么的乐观，但是长期的数据是证明它的可行性的，所以在考虑这些不同项目的价值创造和主张的时候，我们要平衡地考虑短期结果和长期影响力。事实是，我们可能要比项目周期更加耐心，要考虑更长远的事情，为什么要做这件事情，为什么要做冒风险的事，可能短期它的结果不是那么的吸引人，但是长期从数据的角度还是可以做的，我们就会选择去冒险。
Jeff Liu：有的时候基金会开发一个这个理论可能要一个月的时间，比如说像在新冠疫情这种突发事件发生的时候，时间比较有限，你们是怎么做的？
Jeff Hall：在我的笔记当中，我自己也写了一个基金会在制定策略的时候往往很长，除非是像新冠疫情这样子的极端事件，我当时忘了讲，其实这是一个很好的点，我本来想跟大家分享的，在新冠发生之后我们做了很多响应，马上文峰也会给大家做介绍，实际情况是我们自己也没有做好准备，比如说组织架构上或者是资本上，当然其他不同的领域我们已经有了非常完整类似于教科书式的解决方案，但是在这里真的是非常新的一个危机。
我们当时有另外的一个联席主席，因为大家都觉得盖茨基金会其实在疫苗或者是说跟健康有关的这种传染疾病方面已经有了一些经验，即使是我们这样的机构，我们也不觉得自己准备好了，所以也没有一个完备的应急的方案，所以我们借助了更强大的合作伙伴的力量。我们知道一些领域肯定是需要资助的，所以我们很快的拿出一笔钱，比如说疫苗肯定需要去研发，然后肯定是需要保证药品的运输，然后有一些弱势群体肯定是要去保护的，可能要做一些测试，等等。在过去的经验中，我们知道这些领域需要花费资源，但是我们没有所谓的提纲挈领的战略来指引每一步的行动，基于当时的紧急性，我们觉得这样做都可以接受的，首先先把钱拿出来，有一个组织方，也就是我们内部会有一个团队来做这样的专门的一些资源的调配，首先做出响应。
郝睿禧：我们的时间还有没有几分钟了，但是现在还有两个问题，我想一并提出来，然后请Jeff回答，一个问题是来自于招商局基金会的李志南，他的问题是战略实施过程中是如何灵敏发现新的机会？同时李志艳有个问题，盖茨基金会价值观是怎么制定出来的？
Jeff Hall：也是很好的问题。第一个，怎么找机会，我们的项目官员，大家可以想象，他们其实是非常值得尊敬的，非常资深经验的专家，我们的项目官员有的在具体的执行或是一线跟了很多年，就比如说在中国办公室，我们很多工作是围绕着比如说疫苗的开发、疫苗的制造生产，了解到底有哪些新的机会可以把我们的影响力扩展到最大，所以我觉得找新的机会还是依赖于我们团队成员的经验和他们的专业性，他们对于这些挑战都有敏感的嗅觉。
当然，有的时候，有一些领域我们不太擅长，我们会找寻求合作伙伴的帮助，一般来说我们都可以找到的，但这种情况不多。
第二个问题关于价值观的制定，我觉得一直通过行动在进行。有1000多个特别专业人的士，他们心存善意，所以即使我们失败了，在某些领域没有实现我们想要的改变，我们也背后要保证他的出发点是善良的，或者是出于公益的。那么当找到了这样的一些人之后，就是我们团队成员是这样的一些人之后，他们的价值观自然而然会成为组织的价值观，也是他们对于这样的价值观会有归属感，所以我觉得打造这样的一些机构的核心在于找到正确的人，谁的出发点是为服务对象创造最大的价值，具有利他主义，为服务他人，我觉得这样找到这样的人最重要。
郝睿禧：有没有什么故事给我们证明我们第一个价值观就是所有的生命都是平等的？
Jeff Hall：所有的生命都有平等的价值。这个是我们创始价值观，应该是比尔的爸爸就开始讲了这个价值观，他最近刚刚去世了。其实在基金会创始之初，它就是我们的一个信条。在西雅图总部，你会看到每个店一进门就会看到这句话，它被印在了我们的墙上，我们相信每一个生命都具有同等的价值。
3.盖茨基金会中国战略的开发和管理过程
郝睿禧：非常感谢Jeff。一口气我们已经过了40分钟时间，下面话不多说，邀请我的同事龚文峰来跟大家做分享，我来帮他做一个页面的桌面的展示。
龚文峰：大家好，我接下来大概用15到20分钟的时间，希望讲两件事儿，一个是我们的全球战略怎么在中国践行，另外一个是我想用一个宫颈癌疫苗的案例来说明我们的战略制定的过程，希望对大家有帮助。
Jeff刚才说的内容里面有非常重要的一个核心战略原则，就是创新和合作。创新和合作也是我们在中国代表处的核心战略原则。
创新方面，我想说两件事儿，第一，大家可能快速能够想到的创新，就是研发创新的产品工具。产品和工具，比如说药品疫苗这些在中国我们是有技术优势的，我们的科研实力也越来越强。在中国，我们希望能够发挥这样的优势去研发对中国最紧要的健康和发展问题，以及对世界上最紧要的健康和发展问题有意义的产品。比如说疫苗，我们过去有一个项目是支持中国研发创新的乙型脑炎的疫苗，然后质量达到了世界卫生组织的标准，然后价格仅是国外同类产品的千分之一。然后这个疫苗现在已经在海外出口将近4亿只了，惠及中国在内的大量的儿童，拯救了许多的生命。
是模式的创新，在这些产品然后能够开发出来第一步之后，我们需要做普及和推广，然后在整个交付的阶段，筹资购买这些产品的阶段，能够做到公平可及。这里面需要政策的创新，投资方式的创新，有的时候是需要机构组织的创新，能够把这个产品给用下去。所以我们经常说的一个概念是健康系统，这是一个系统工程，整个系统需要创新才能够把这些创新的产品用得最好。
然后合作其实非常容易理解，盖茨基金会的经费虽然看起来很多，但和政府、多边机构和很多的其他的社会组织相比，是九牛一毛的。我们能够做的事情是发挥我们的专业优势，帮助我们的合作伙伴理解创新的基础在哪里，它的困难在哪里，解决的方案可能是哪些，提供很多的数据，然后把我们的合作伙伴拉到一起，我们坐在一起谈怎么样去把创新做好，然后把创新惠及到所有的人。所以刚才Jeff提到了全球疫苗免疫联盟咖啡，这就是一个我们将很多的社会资源，非营利的社会资源以及私立部门的疫苗拉到一起，让大家一起筹资，建立这样一个机构，然后去帮助最不发达的国家买苗，解决市场失灵，以及市场上的不公平性。
因为是我们的资源和其他的社会资源相比是非常小的。所以我们希望我们的工作是催化式的慈善，和传统的慈善相比，我们能够做到将各种资源汇集在一起，然后解决系统性的、生态性的问题，最终让市场、让合作伙伴能够将成果扩大，做的更加持久，最终用系统性的解决方案来解决穷人的问题。
在中国的工作大致可以分为两块，一块是用创新和合作来帮助中国应对国内的挑战。这里面有包括扶贫的问题，有包括就像公益慈善领域发展的问题，然后还有我们做的越来越多的是将中国的创新和能力用于全球健康与发展，做出更大的贡献。可以看到我们很多的工作领域，包括扶贫扩大国家免疫规划，这个是待会我要讲的一个例子，推动慈善发展结合爱之、烟草控制，农业疟疾医药监管体系的发展，健康产品的创新，然后公共卫生设施的革新，我们叫厕所革命，还有我们可能会建一些实体机构去促进新药的研发。
接下来，我想讲的一个案例是我们怎么去发现宫颈癌问题是一个我们可以贡献我们力量的方向，然后怎么去制定了一个战略，来推进中国宫颈癌疫苗纳入国家免疫规划。
首先，第一个问题大家可能想问的是，我们是怎么发现这个问题的？发现这个问题有两种方法，第一种方法是可能是有一定巧合性和随机性的，我们就看到了一个可能不太符合大家常规理解的数据，包括我们经常说的一个很有意思的故事，比尔最初有创建基金会的想法，也是因为他看到了报纸上一篇文章，说非洲很多儿童死于轮状病毒导致的腹泻性疾病，然后他说这太不可思议了，怎么那么多儿童死于这样一个好像很简单就可以控制的疾病。然后他打了电话去跟记者问，到底是数据是不是真的，然后记者说是的，我去调研过了，然后比尔说这太不可思议了，我得去看一看这是怎么回事。所以这就是一个战略的规划的出发点。
同样当我们看到这样一张地图的时候，也会有提出一些问题，宫颈癌疫苗HPV疫苗，他已经在世界上50%的国家纳入了国家免疫规划，但是在中国没有，在很多其他的中等收入国家也没有，很多的非洲国家已经在GAVI的帮助下已经纳入了疫苗。在南美洲很多中等收入国家，它可能GDP和中国差不多，它也纳入了。为什么中国没有纳入，到底需不需要纳入宫颈癌，这个疾病在中国到底严不严重，然后疫苗是不是一个好的解决方案，这些问题都会应运而出。
第二种我们发现战略方向的方法，其实是一个叫全景扫描，我们横向来看一看，在创新产品中到底有多少种，然后它所对应的可以解决的问题，解决的疾病，它的疾病负担是怎么样的。这些创新产品横向对比，它的优劣是怎么样的，然后基金会可以在哪些方向上有些工作可以做。比如说在这里我们看到的就是在全球范围内，我们把疫苗可预防的疾病都列一下，然后看到宫颈癌其实是造成了很大疾病负担的。然后它疫苗相当于对于其他的疫苗来说，可能价格是稍微贵一点，但是它会造成的投资回报率是非常高的投资回报率，就是说它对社会产生的价值，它可以拯救的生命，它可以节省的医疗成本和间接的健康成本。比如说一个病人他的家属要去照顾这个病人可能付出的时间，以及这个病人如果康复之后，它可能会对社会造成的其他的价值，这些综合的算一下的话，疫苗是非常有效的成本效益是非常高的一个产品。宫颈癌也是其中非常有效的一个产品之一，所以他就会成为我们去关注的对象。
如果说我们有一个可能非常有意思的领域，我们想要回答的其实就是三个问题，现在这个世界是怎么样的？未来我们想要它是一个怎么样的?然后中间我们怎么去实现它？就是一个战略。
先从简单的开始，我们就看了一下已经有的数据，我们发现宫颈癌在中国是高发的，然后它是中国的宫颈癌发病率世界第二，然后宫颈癌在中国是女性第三大癌症，这些疾病负担非常明确，然后宫颈癌给女性给社会造成的问题也是非常的严重。想想我们宫颈癌，因为宫颈癌而死亡的女性，她都是处在具有生产力的年龄段，对社会的价值、对家庭的价值是最大的年龄，所以每一个宫颈癌的死亡其实都是家庭和社会的悲剧，所以任何一个死亡其实都是不可接受的。特别是在有宫颈癌疫苗这样一个很好的预防手段的情况下。
然后我们再来看，到底有哪些方法来解决这个问题？以澳大利亚为例，澳大利亚原来在2005年的时候，18至24岁妇女的 HPV感染率为22.7%，HPV是会导致宫颈癌的发生的。2007年的时候，澳大利亚开始为12到13岁的女孩孩免费接种HPV疫苗，然后2013年的时候扩大到男孩，然后2015年的时候会看到感染率就下降到1.1%，然后2016年的时候，大多数的男孩和女孩都打了宫颈癌的疫苗，然后现在就预测说宫颈癌以后就不会在澳大利亚是一个问题了，非常有效的方法宫颈癌的疫苗。
我们再看看中国宫颈癌疫苗的情况是怎么样的？首先我们的宫颈癌的发病率是有一个很大的地域差异，然后欠发达地区的宫颈癌发病率会更高一些。但是宫颈癌的疫苗在欠发达地区接种率又是非常的低。其实在发达地区，它的接种率也不高，它的接种主要是在成年女性中间去接种，因为负担得起也有这个意识。然后在12岁左右，其实9到14岁之间，宫颈癌疫苗最有效的人群接种率是极低的。
前几天，我刚听说在上海我们好像群众的健康意识是非常强的，宫颈癌在上海的适龄女性其实是最佳适龄女性，9到14岁之间接种率不到1%，我们还有一个测算，就是说HPV疫苗它接种成本如果低于每个女性50%的时候，它是具备成本效益的。那么好，我们现在确定了宫颈癌疫苗是解决宫颈癌的一个好的手段，那么疫苗的现状，这张图告诉我们的是宫颈癌疫苗在中国卖的是越来越好，主要都是在自费领域里面在卖，这个价格是非常的昂贵，几个进口苗都500块以上，1000块以上的也有9家的。然后现在国产的苗刚上市300多，虽然卖得很好，但是我刚才也说了，在适龄女性中间，在最佳接种年龄的女性中间接种率并不高。
然后我们又去做了更深一步的数据分析，我们发现现在市面上的宫颈癌疫苗是紧缺的，很多人是想打打不着。但是供应的问题好像快要解决了，3到5年的时间，国内会有一批企业可能会上市更多的宫颈癌疫苗，如果说供应的问题我们未来会解决，好像更加需要关注的就是使用方面的问题，价格是最大的问题。价格其实是和它的市场的大小是有关的，你一家工厂生产的越多，那么它单支的成本就越低，如果说还有市场竞争的话，它回收成本的方式就不会是以暴利的方式，而希望能够多销，然后每一支销售的尽量低一些价格。我们是有先例的， PPB23非结合的一个肺炎疫苗，你看在中国卖的就比泰国便宜，在一个低收入国家的市场，它卖到20块钱，它就是因为市场大小和价格谈判的一个结果，在HPV疫苗这个事情又有点不一样，中国卖的就是很贵，最便宜的300多，在泰国卖就100块人民币左右，然后在GOVI就已经低到了20到25的采购价。另外在使用方面，这个价格可能是未来可以需要解决的一个问题。它的接种点是不是一个问题？我们发现中国接种点很多，如果说能够纳入计划免疫，他接种的实施可能不是一个太大的问题。
我们还关注国际上面 HPV的应用，HPV疫苗在国际上也非常的缺，我们就会想国内的市场如果把它做成了一个计划免疫的市场，它会对国际市场造成什么样的影响？它是不是中国用的多了，然后总共生产那么多，国际市场上就没了，还是说中国用了反而会帮助到国际市场，所以我们做了这样的一个理论分析，这其实背后还有一些数字，这大概的逻辑就是，现在我们是没有国内的公费市场，就计划免疫的市场。那么在这样的情况下，企业其实更倾向于去关注于那些高收入的人群，能够卖得更高的价格，它产量低一点，因为它本来也刚开始做，这个可能对他来说是更加容易触及的一个市场。然后这个市场规模就导致了它的单只生产成本就是高的，它的营销成本就是高的。然后因为它的产量规模小，所以它在就是QCQA上面投入也不会太大。然后他这样一个小规模高成本的生产，它在国际市场上是没有竞争力的。
所以，最终当国际市场上的新一代的疫苗，比如说我们现在说的是HPV的九价，如果说九价便宜到了和两价一样的价格进入中国市场，在中国市场进一步铺开的话，对国内的涨价的疫苗是不是会有一个很大的冲击力，如果说未来有很多的两价的疫苗，中国的两价的疫苗在国内市场上进入，那么会不会打价格战？然后最终趁利润压的非常的低，最终会不会有很多企业只能够退出市场，这其实是不利于中国的市场，也不利于国际的供应。所以我们就在想是不是纳入计划免疫之后，这样就可以给它一个更加稳定的大规模的市场。然后它的生产成本也会相应的降低。如果说一个企业能够更加长期的来规划它的产量的话，它的质量也会往上走，然后它在国际市场上也有更大的竞争力，进一步的去推动它的长远规划、生产和下一步的产品，那就形成了一个正循环，对国际市场和中国市场都有利。
好，我们到现在为止非常确定的是我们希望能够帮助宫颈癌的问题，疫苗是一个解决方法，然后纳入免疫规划是解决方法中间的不二选择。
接下来的问题就是怎么去制定一个战略来实现它。在这一页里面可以看到，有很多的问题需要去回答。在一个一个去回答这些细节的问题之前，去回答一些共性的、更加高瞻远瞩的、更加有有逻辑性的方法，来把这些问题组织在一起。这个就是刚才Jeff已经介绍过的self change和self action。中文翻译有很多，我喜欢把self change的翻译成变革理论，self action就是实现路径。变革理论和实现路径加在一起，是我们的战略规划的一个主要工作。另外还需要在战略规划之后完成一个实施方面的计划。
再往下开始做战略规划的时候，我们会去问很多的专家，做很多的信息收集，包括很多现场调研、企业调研，然后我们会总结出一些现在面临的最大的关键挑战。这些关键挑战就包括现在覆盖免疫规划打这么贵的苗需要巨大的资金投入，而我们现在的预算决策和免疫规划决策，管钱的人和对疫苗感兴趣的懂疫苗的人，他们之间的沟通并不是那么的顺畅。以及，现在的疫苗的接种方案缺少一些卫生经济学的数据去支持，如果说对疫苗纳入有兴趣的人，他手上没有数据来当他的子弹来帮他说话。
公众对于HPV疫苗认识还是不足的。虽然我们在大城市里面经常谈苗，但是在中国这样一个非常多样的一个情况下，在农村大多数的人还是不知道疫苗，不知道宫颈癌疾病的，她对免疫规划的了解就更少了。也很少人知道疫苗其实最有效的年龄段是在少女阶段。另外我们如果真的要在青少年中间去普及苗的话，也缺少实践经验，我们以前的免疫规划都主要是针对儿童的5岁以下。
所以，就回到了我刚才说的，我们要做催化式的慈善，我们要解决的是系统问题，是生态问题。过去我们的免疫规划运行得非常稳，它就像绿皮火车，它运行得非常稳，它有一个规章制度在，所以造成它其实风险是比较低的。然后它现在已有的这些苗用的也是非常好，它的覆盖率很高。如果说我们要引入新的疫苗，让这些新的疫苗更加可及、更加公平，就要解决的是一个系统问题，要从绿皮火车，像高铁这样去进发，然后才能够让它更加高效。这个系统工程里面有很多的问题需要解决，我应该不会在这里一个一个说，但是我们会建立一些决策框架，把这些问题给分类，然后找到关键的节点，然后说这个全链条里面有哪些节点是必须要去解决的，才能够把系统往前推进。
刚才我说的是一个变革理论，下一步要讨论的就是它的实现路径。那么实现路径是要和时间线挂钩的。在2018年到2019年，我们战略制定过程中间是用了很多个月的时间去分析在这个系统里面它的主要的参与方有谁，我们有怎么样的数据，然后怎么样的怎么样的人，有怎么样的专业的背景和基础，然后把这些关键的具有专业知识的人给聚集在一起，让他们形成一个媒介，然后我们内部去做一个从战略到经费到人员的一个总体规划，我们叫工作体系。
然后再和基金会内部的合作伙伴、中国代表处之外的合作伙伴、基金会内部的其他部门去去商量和去解释说我们为什么要做这个，对于基金会来说有怎么样的战略意义。下一步，根据时间线往前推进，我们要做的就是去培养一些外部的可以帮助我们倡导的合作伙伴，来推进免疫规划的纳入HPV疫苗，同时也需要为他们提供帮助，给他们提供更多的数据，更多的方案，帮助他们讲出这个故事来。
在右边具体实施方面的一些规划，我们要把和哪些合作伙伴做哪些事给列在这，这里面就会有比较具体的投资的想法，这个想法会有一个时间线，然后投多少钱会有写在这个上面，这些投资想法之间会不会有交叉互动，会不会互相帮助，然后我们的这些合作伙伴之间，我们怎么把它聚合在一起。最终，我们通过在这里的每一个柱状图，每一个工作的细分领域里面，通过和这些伙伴、这些投资的想法要达到目的是什么，怎么样去衡量，怎么样去评估这些目标有没有达到。
总结一下，这也就是我们如何形成我们扩大国家免疫规划这样一个战略的一个过程。它的战略目标就是将这些新疫苗纳入到国家免疫规划中间去，它的实现路径，包括和我们的关键合作伙伴合作，去获得更多的数据，然后解决一些实施和应用上面的关键节点的问题。
最后我想说的是没有一个战略是在制定之后就一成不变，一直引领我们到成功的。如果是这样一个战略，它本身就失败了，因为它不足够灵活。在战略制定之后，在实施的过程中，我们会遇到各种各样的困难，有的时候它会延迟我们的行动，有的时候拷贝的这件事情就可能是不可预测的一个风险。有的时候我们会有内部的风险，有的时候会有外部的风险，有的时候会出现一些和外部合作伙伴之间的间隙，然后我们要去解决它，我们要去把更多的人领到我们关注的领域里面来，然后这个战略就会不断的变，它会一次又一次的变，经过无数次变动之后，它可能最终引领到我们实现了我们的目标。
然后我非常喜欢这一句话，当我们在爬山的时候，我们应该关注的是我们脚下的每一步，而不是他的山的坡有多陡，在战略的制定和实施的时候也是这样，我们要看到的是今天做了什么，明天做了什么，我们实施的过程中间有没有一步一个脚印往前推进，而不是往远处看好难实现免疫规划。这么多年了可能都没有太大的改变，我们怎么样去把一个新的疫苗放进去，太难实现了。只要我们认为我们的战略目标是正确的，我们就要一步步往前走，而不要太害怕这个事情是不是最终能够实现。
郝睿禧：好，谢谢文峰刚才讲的非常的深入，也用免疫规划的这么一个例子，相当于把刚才Jeff讲的变革理论行动路径以及如何收集和使用数据，如何和伙伴一起去推进战略的规划和实施，给了一个非常生动的例子。
目前我看大家可能还需要一些时间去问一些具体的问题，我想先请文峰补充一下，在我们合作的过程中，我了解我们是有非常多的伙伴，就像刚才说的不是我们一家，所以你能不能介绍一下在我们这个战略过程中，我们有哪些种类的在和我们一起合作和实施？
龚文峰：Ok。要把一个新的疫苗纳入免疫规划，其实这是一个政府政策决策。所以政府部门它一定是合作伙伴中间非常重要的一环。另外,这些决策它需要有技术支持，要有舆论支持,所以说这里面我们有很多的我们的研究者、大学研究机构，包括事业单位，像CDC它就是具体的技术规划指南的制定，然后大学可以给我们提供一些疾病负担，然后实施科学上面的解决方案。
然后,第三种我们必须要有的合作方就是疫苗厂，我们需要有足够的疫苗供应，然后疫苗厂它自己要理解每一规划对它的意义，然后他能够制定一个低成本的大规模的生产的计划。另外我们还需要有影响力，我们能够把这个事情往前推，需要有一些关键的人物出来，能够把这个故事讲清楚，能够告诉决策者，告诉研究者，说这个事情的意义是什么，所以这些人也是非常重要的，他们有可能来自于媒体，有可能来自于智库，可能来自于其他的方面。
郝睿禧：好，现在有一位深圳关爱基金会的魏平提了一个问题，一个城市级平台基金会的战略制定，各位专家有什么建议吗？我们关爱范围非常广，不聚焦具体的公益项目，和常规的基金会有些区别。
Jeff Hall：我觉得找问题的时候，第一步是站在城市的立场上去考虑，现在我们面临的最大的挑战是什么，以及哪一些是其他机构缺乏对应的知识，换言之就是找那些你能够发挥最大影响力的地方，有的时候可能是解决在生态系统中突出的问题，有的时候可能是在生态系统中相对不被看见的问题，这样的话你可以产生外部的效应，因为你是会投入资源去研究问题、发现这些方案的一方。
所以我觉得考虑两个问题，第一是现在大家都在解决什么问题，第二是大家都没有解决什么问题，然后参考你愿意在哪些领域发挥影响力。
郝睿禧：我想再请文峰很快的补充，回到前面大家提的一些问题，你说的免疫战略相关的时间战略周期，以及我们正在或者未来打算怎么样去衡量战略的一个一个的进步，能不能简单的评一分钟评价一下，然后我们留一分钟结束会议，谢谢。
龚文峰：好的。这个时间线的制定是非常困难的，因为很多不可预测的事情会发生。这个时间线的制定往往是需要听取我们的合作伙伴的想法，他们有没有一个他们自己的时间规划，他们的人力大概有多少，我们的资金能够支持他们在多长的时间内工作，然后这个是很重要的一块。
然后具体实施一步一步的去看进展怎么样，其实很多时候我们也是要从我们的合作者中间那边听，我们自己的自己在战略规划的制定过程中，我们的项目官员也会制定一些时间节点上的审查点，有哪些事情我们要去打勾的，说在今年完成的时候，这件事情打勾了，就说明我们这项工作是推进的成功的。如果说它还不能打破的话，它的原因是什么，明年从哪些方面可以把它加快一下。
4.总结
郝睿禧：好，谢谢文峰。志艳，我们今天的环节时间就快到了，我想大家肯定后面也会有其他的安排，我看到其实还有两个问题，一个来自西部阳光，一个来自招商局，这个问题我们会后面拿书面回复给大家，通过志艳会发给你们，有没有时间去把我们最后一页置业你就要提的。然后对最后我们再次感谢Jeff和文峰能够花出时间来跟大家做分享
李志艳：感谢盖茨基金会的分享，然后刚才听的时候我都听入迷了。然后第二个阶段完全也没有问出问题，因为完全在这个内容当中。我们今天其实做了两个分享，一个是整个机构层面的从价值观到整个管理的框架，然后后面介绍了一个中国的案例，然后我们和盖茨基金会在11月18号还有一个案例的分享，这个案例很特别，因为它是盖茨基金会一个新的战略方向，和之前在全球卫生那么长时间的积累很不一样的。
我知道咱们中国基金会很多时候咱们刚刚成立，都会进入一个新的议题，我们怎么选择这个议题，进入这个议题之后，我们又怎么去收集数据，做一些后面的这些战略规划这方面的工作。我们在11月18号的时候会请两位盖茨基金会的嘉宾给我们做分享，到时候也会把链接发给大家，然后也欢迎大家参会。
在这个环节也请大家给我们做一些反馈，大家看一下里面的内容，扫一下二维码就给我们说整体打个分，有哪些改进意见什么的。
要特别感谢Jeff，特别感谢文峰，然后分享非常有启发，今天收获很多。今天会议到这儿，我们下次再见。
