专访 | 澳门同济慈善会陈泉：项目资助结项怎么做？
所谓项目，就是在一段时间内围绕一些目标而采取的一系列活动的集合。基金会资助的所有事情都是项目，都有一个开始，也即立项，也都有一个结束，也即结项。在结项这个时间点上，资助官员要做哪些事情？做什么事情，有利于伙伴以及基金会的成长发展？
如何做好项目资助结项，本期知识库为您带来澳门同济慈善会高级项目主管陈泉的专访：做为资助官员，在结项的时要做哪些工作，如何分析和判断项目成效，什么情况下要做财务审计，怎么写好给理事会的结项汇报，中止项目以及退出资助关系时需要做哪些处理，将为您一一呈现。
机构介绍
澳门同济慈善会是2006年在中国澳门注册成立的私人基金会，2013年在北京设立办事处。在中国内地，澳门同济慈善会重点支持教育公益项目，其目标为“让每个中国儿童都能接受优质公平的教育”。
访谈实录
陈泉：在结项的时候，我们会做不少案头工作，这些也是基金会的常规动作，收集结项报告和财务报告。在结项报告中，合作伙伴会描述项目的产出和成果。比如，举办会议，会议出席人数是多少；资助研究，研究报告给谁看了，大概多少人看；如果项目被报道了，可以看报道的列表，等等。我的关注重点是项目成果是什么，与立项时的项目目标相对照。财务报告，主要是财务决算表、项目明细账和支出凭证的抽查。其中，财务决算表用来与预算表做比对着看，财务凭证是从项目明细账里随机抽取的，请对方把支出细项对应的财务凭证发过来做为抽查，用来检验合作伙伴在资金使用时的合理性和规范性。
我会把这些报告都看一遍，哪里写得比较笼统，哪里有疑问，哪些是我好奇的部分，我会做一些标注，然后和对方约电话详细去聊。通常文字版的报告都大而全，好像什么都覆盖到了，但是其实每一个项目，一些有价值的东西不一定都写在报告里。
比如，同济资助的通常是试点性项目，每个项目都有一个核心的要测试的重点，结项时，我会特地去问合作伙伴，你原先想要测试的，现在的发现是什么？测试之后未来的设想是什么？想要继续推进还是做什么调整？这样的沟通探讨，能听到伙伴认为在这一年的工作里，他们重点完成的是什么，对后面的工作有什么启发，这些未必会写在报告里。
财务核查，我们会结合项目活动，比对先前的项目预算表，看每一笔收入和支出的金额是不是相符，有没有哪些与常规明显不太相符的。如果有，就要多问一句“为什么会这样”，看到一些与常规不符的现象，这不代表好还是不好，要通过这个现象去了解背后发生了什么事情。
比如有个调研类项目快完成了，预期的活动也都做了，但几乎没有发生差旅费，这有点奇怪，这时候我们就要问伙伴为什么。可能的情况是，合作伙伴借着别的项目机会一起去的，该做的实地工作都做了，但钱没有从这个项目支出。另外一种可能性是，合作伙伴没有去实地，改用电话做访谈了，那我们就会对访谈的质量和效果有个疑问，当然，这不代表电话访谈一定不好，也许他们跟被访谈对象已经建立了足够深厚的信任关系，电话访谈也能取得有价值的信息，只是说在这里要留心一下，多问一些问题。
看完项目结项报告和财务报告，沟通之后，我就对项目整体情况有个基本的了解了。
接下来，同济的每一个项目，资助官员都要另外写一份结项情况报告给理事会看，用简单易懂的文字做呈现，让理事们了解项目情况。
结项情况报告的主要内容，包括项目的背景信息、项目想要解决的问题、这个问题为什么是重要的，以及项目一年来的成效、项目资金使用情况。项目成效，主要是对照立项时的预设目标，每个目标下，会列出一些关键数据和活动做说明。我们还会放上项目活动照片、视频等，让报告更加直观。项目资金情况，包括项目整体资助多少，支出多少，如果项目有余款，余款打算如何处理等等。
我们写结项情况报告时，一定要明白报告的读者是谁，他们希望了解什么内容。很多基金会的理事们很忙，不会读很长很复杂的报告，所以我们要保障报告写得重点突出、简洁、易读。另外，理事们对社会议题不一定了解，对伙伴也未必熟悉，因此如果写一些抽象的概念，笼统的概括，理事会就很难理解，所以要有数据、图片或视频，让感受更直接。
陈泉：在结项的时候，我们通常会看项目有没有达到预期效果，这意味着在立项时，我们就会和伙伴讨论，做这些事情期望达到什么目标。
在结项的时候，我们不会抠着项目产出、项目活动看，如果是奔着同样的效果去，在过程当中项目的活动有变化，这是很正常的。
如果说打算放弃原来的目标，要换方向，也不是不可以，但在过程中要和我们讨论，为什么会换，是基于什么新的发现。当我们在尝试新事情的时候，目标不清楚是正常的，需要经历一个逐渐清晰的过程。
群岛的很多创新性项目，因为看到了一个用户的大概需求，然后做一些事情去测试，根据测试结果再很快的调整和迭代，逐步摸清楚它真正的、实际的核心需要是什么，之后要做什么。
比起机构的愿景、使命、目标，我更关心合作伙伴摸到的真实用户需求是什么，真正能够满足用户需求的服务又是什么，探讨这些问题，对于项目的持续发展更有帮助。
陈泉：在整个项目里，我们不仅着眼于单一项目的财务审计，更看重的是机构在做财务处理的时候，有没有制定规范的机构财务管理制度，是不是严格执行了自己的财务制度要求。
如果是第一次合作比较大的项目，在前期尽职调查时，同济需要合作伙伴把机构的文件发给资助官员看，其中包括机构自己对财务的要求。我们可能自己或者请专业财务机构（如恩友）去做财务抽查，主要看机构是不是遵照制度执行，比如制度说要三级审批制，实际上是不是三级；该付给员工的工资，是不是足额发放等等。
如果在抽查中没有发现问题，那么在结项的时候就不做审计了。如果前期没有做过财务抽查，项目还打算继续合作下去，我们会做一次完善的项目审计，如果审计没发现问题，接下来两年一般不会再做审计。等到了第三年，或者在两年内机构发生了重大变化，我们会考虑再做审计。
审计不仅仅是检查合作伙伴的财务管理工作，也是为合作伙伴赋能的一次机会。一些合作伙伴通过被审计这个过程，认识到财务规范的重要性，之后就建立起完整的内部财务管理制度。
如果结项以后不打算继续合作，就不会做审计了，对于不再继续合作的项目，就不再额外投入事件、精力和资金了。
判断报告里信息是否真实，实际上就是判断合作伙伴值不值得信任，这是立项时就要做的。
判断有一个基础，就是你去过项目执行现场，对目标人群需求、利益相关方状况、活动发生的外部环境、政策空间比较了解。这样即使是伪造得不符合实情，你也能够看得出来的。
如果是第一次合作，我一定会在立项之前至少与合作伙伴先做一次接触，对项目的核心负责人建立一定的了解，对方为什么想做这件事，能力/潜力如何，是否能信任对方，到立项的时候，再去现场看看执行团队的态度和能力，这是项目负责人想推进的、还是整个团队都想推进的。
判断合作伙伴值不值得信任，是不是在说实话，有一个非常重要的前提，就是这件事情他到底有多在乎。通常我的项目合作伙伴，他对于这件事情投入程度和在乎程度是高于我的，他比我更在乎这件事情能不能做得好。
那么，怎么判断他对这件事情是不是很在乎？通过与他聊天能感受得到，一个人在乎这件事情，他会越讲越兴奋，并且眼睛会放光，他会花时间去思考里面一些细微的东西，问很细的问题的时候，他会很开心，巴不得分享这样的细节。这就是真想做事情的人，当他说“我要做这件事情”时，是真的在做或者做过的。
在项目执行过程中，我会看谈到项目时，合作伙伴说什么。他如果实事求是地告诉我我们的项目有好有坏……”，那我会选择慢慢开始信任他。
“合作伙伴”不只是一个称呼，而是我们真的在一起做事情，共同致力于改变发生。做为资助官员，我能做的就是创造信任的空间，让合作伙伴了解到，我愿意与你一起把项目做好做成，从而使合作伙伴在共事的过程中，敢于说实话，不会害怕因为说实话而被责怪、被惩罚，建立相互相互信任的关系。
选择长期合作伙伴的时候，要选择可以相互信任的，如果始终没有办法相互信任，那这一期项目到期以后就结束合作。
除了看问题、需求和计划以外，还要看它所涉及的利益相关方。这些利益相关方对这个项目是什么态度？他们有参与意愿吗？他们是非常积极主动的想参加？还是被动的在参加？参与意愿不同，项目执行的结果有很大差距。
比如有一个阅读项目，我们去看老师上阅读课的情况，当上完课后合作伙伴的项目官员给校长做反馈，建议哪些地方可以如何改进，看到校长愁眉苦脸，并开始哭穷，就说明了一定问题。
想做事的人，是一个态度，不想做事的人，会给你找各种理由。
在这些细节中，我们就会看到，一个项目是否真的有需求、受欢迎，哪些项目可能会有成效，成效会去到什么程度。如果利益相关方很积极，可能就会有成效，甚至会参与到项目的复盘和迭代中，提供不同的视角，真正发挥出“伙伴”的力量，如果对方态度中等，成效可能也还可以，而没有执行意愿的，肯定没成效。
我也在不断的学习和理解，教育系统是什么样的，对于校长来说，什么事情是他很想做以及一定会做的，什么事情是可有可无的，这些都要通过实地拜访了解。我们单位，每一个项目立项、中期走访、结项，团队例会上都会做讨论，分享各自在项目里有什么发现，比如对当前教育系统的新了解，或者了解到的学校和老师的需求是什么，同济通过团队互相分享来增强每个人对教育的理解，提升判断能力。
一方面，是事情本身的价值。一是合作伙伴的使命是什么，是否清晰；二是项目在为谁解决什么问题，这个问题必须是个真问题；三是合作伙伴有能力做，现实条件也行得通。
当你把事情分析得很清楚，看到实现目标的关键条件都具备的时候，就说明这个项目可能会得到一个正向的结果，也就比较有把握做判断了。
另一方面，如何能够判断这个问题是不是一个真问题，是资助官员应具备的基本能力。我在刚进入同济的第一年，为了解教育体系怎么运作，学校是什么情况，校长是什么情况，花了非常多的时间做案头工作、出差、参加教育行业会议、向有经验的人请教交流，等等。
有了这个能力之后，当别人想要申请项目的时候，你才能够判断这个项目有没有真实需求的，以及能不能够做出成效。
陈泉：资助官员在写结项情况报告的时候，是在做文化转译（culture translation），不仅是语言翻译的问题，还要解释项目产生的背景，中国的情况是什么，实地的情况是什么，伙伴的情况是什么，要讲得很清楚。
对于理事会成员来说，和NGO伙伴，和项目实地，离得很远，实际的需求是什么样子，什么事情是可能有效果的，什么事情是可能没有效果的，不容易产生共鸣。另外，理事会也不是特别关心项目具体的活动是什么，他们更关心问题解决到了什么程度，有什么成果，而NGO伙伴不容易讲清楚。
NGO工作人员对于我们出资人/理事会也不是很了解，不知道他们关心什么，他们写的报告稿，并不能直接给出资人/理事会看。
所以，资助官员就要做好其中的桥梁工作，把转译工作做好。
CDR：在结项过程中，可能会有哪些棘手的问题？要怎么处理？
陈泉：棘手的事情并不多，但也遇到过一些项目，不得不中期终止的。曾经有一家机构，后来一直联系不到对方。这也不是到结项的时候才知道，中间就应该注意到了，然后及时终止合作，操作退款。
这个时候，资助官员要反思，为什么会这样子？我开始的时候什么地方做错了？我可以做些什么来改善这个状况。
你知道，我在上一家资助工作中有过这样的经历。我发现项目有问题，然后想了各种办法去纠正，后来效果不理想，最终终止了两个项目。现在反思过来，我其实是严重越界了，深入对方机构太多了。做资助官员，最难的是摆正自己的位置。
不过，那段过程很有必要，犯过错误，也做了深刻的反思，才有了快速的成长。如果没有这个过程，资助官员可能成长不了那么快。如果说一个资助官员在整个工作过程当中都顺风顺水，从来没有发生过任何资金被浪费，从来没有过什么项目执行得不好，我可能会想他是否真的花了足够多的时间和心思参与项目。
这对基金会的出资人和秘书长特别重要，一定要让新员工有机会去犯错误，他后面才会成长。
陈泉：同济的大部分的项目会延续下来，当然每年都要做新一轮项目立项和结项，所以要跟合作伙伴去探讨，今年项目做得怎么样，有什么新发现，下一年有没有要调整的地方。因为原先立项时预想出来的情况，在一年之后已经发生了变化，所以需要跟进再做调整。
也有少部分项目结项以后，就不再合作了。如果决定不资助了，在合同到期时，我会选择与对方分享我对项目的观察和思考，给与对方真诚的祝福。
如果是在合作过程中要中止的项目，大部分部分情况下，项目中间已经出了比较大的问题，合作伙伴心里也有数，所以跟对方好好说，妥善处理结项事项，给双方留有余地，毕竟出问题也可能是暂时的情况。
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