- 从基金会层面来说，项目最初定位于扶贫，过去四年一直在不断迭代，从最初的单纯发放母亲帮扶金（现更名为励志金），慢慢延伸出了发放子女助学金、母亲福袋等，也尝试过为母亲开展以家政服务为主的就业培训。但是项目始终未开展过系统的评估，项目的扶贫效果怎么样？项目机制有哪些可以完善的地方？我们都比较模糊，希望做一个系统的梳理。
- 从项目层面来说，每年年底12月左右我们会统一召开项目发布会，说明下一阶段的计划。在制定2020年项目规划的时候，我们深感迷茫，项目接下来要怎么做？还要继续以物资捐赠为主的形式开展吗？
- 从个人层面来说，我是这个项目的主要负责人。过去四年间项目整体的服务模式较简单，都是以物资递送为主，又由于缺少对项目效果的总结、呈现，因此我渐渐对工作的价值感到困惑，到项目第四年，这种困惑变得更深。
（1）该团队曾在福建当地做过多次评估，对当地的情况较为熟悉；
（2）我们通过向熟悉这家机构的伙伴打听，了解到这家机构的评估较为专业，团队也相对可靠；
（3）经过与对方商议评估的核心需求后，对方提出了一个我们认为更合理的预算。
- 印象最深的首先是评估心态的转变。在评估还没开始前，我们介绍了这几年项目开展的情况，评估负责人开玩笑地对我说：“你要找我做评估，到时候评估报告可能会写的很难看哦，你可别怪我。”后来我们基金会内部认真讨论后，就评估的原则达成了共识：对于过往的评估结果无论怎样都能接受，只要未来的方向能清晰就好，一切为了未来。因此，我们都做好了最坏的打算，也就放平了心态，努力扮演好联络人、资料提供人和重要相关方的角色。
- 评估方对合作伙伴的访谈，让我们对伙伴有了更全面的认识。原来我们与伙伴交流的时候，更注重项目管理及执行的环节，伙伴们也鲜少提及除原定工作外的内容。或许是第三方的身份让伙伴们更加放松，第三方与伙伴交流后发现，除了按项目计划发放帮扶金以外，伙伴们还做了很多我们原本没要求伙伴做也不知道他们在做的事情。比如，宁化县红十字会是当地有官办背景的机构，志愿者在前往受益对象家中发放帮扶金的时候，发现有一家母子住在出租屋顶楼，夏天非常热，志愿者借助机构在当地的资源，帮助对接了宽敞、通风的公租房，帮助孩子对接了当地的学校，之后又帮助母亲在当地找到了一份工作。还有很多这样的例子，这些案例大大增添了项目的价值，也增加了受益人对我们的认可。第三方的转述让我们重新认识了伙伴，现在我们也能够更多地发现伙伴的闪光点，认可伙伴，并愿意扮演好支持者的身份。伙伴们不能做的，我们可以帮着做。
- 评估方对受助母亲的访谈，让我产生了新的项目思路。在一次第三方访谈受助母亲的现场，有两位母亲发出了同样的感慨：帮扶金虽然短暂地缓解了生活压力，但最宝贵的是志愿者与孩子的不定期沟通起到了调和母子关系的作用，给了母亲很大的情感支持。这两位母亲因为深有同感，相聊甚欢，最后还相互提出很多克服困难的建议，比如如何找一份合适的工作。作为项目官员，我深受感动，也由此想到，未来可以通过建立母亲社群的方式，为她们提供交流的平台和机会。
之前项目的主要服务内容是发放物资，曾尝试过为受助母亲开展就业培训，但一段时间后发现单单开展培训并不能真正为受助母亲创造就业，因为能否就业还受母亲对外出工作的心理接受度、家中子女年龄等因素的影响，因此就业培训的想法便暂时搁置了。此次评估后，在第三方的建议下，我们重新确定了服务侧重点：以递送物资和资金为起点，借助志愿者这一媒介，建立和服务对象的信任关系，重点开展受助母亲的个案管理服务，通过充分了解受助母亲的需求，为其提供针对性的服务，其内容可以涉及日常生活支持、情感支持、母亲就业和子女教育等各个方面。
基于新的服务内容，个案管理成为了我们新阶段的重点方向，但随之而来的是草根组织的志愿者们的专业能力建设问题。之前我们也一直希望支持伙伴发展，但未找到合适的着力点。今年在第三方的建议下，我们开始尝试引入第三方督导，帮助社会组织提升能力，深化项目服务价值。同时，我们希望借此机会，探索出适合基层志愿者组织参与社会服务的路径，带动更多草根机构走出以捐资捐物为主的传统项目模式，摆脱工作的低价值感。
过去四年来，我们一直很佛系，没有明确的伙伴入选机制，也从没退出过伙伴。这次评估后我们设置了明确的伙伴入选和退出机制。
由于多种原因，“恒爱妈妈”项目自成立至今一直只与福建当地基层的草根志愿者组织合作。由于这些组织的主体成员是志愿者，难免存在着专业能力弱、组织规模小、人员流动性大等问题。因此，在实际合作中，我们尽量体会伙伴的难处和需求，比如：
- 在发展目标上我们保持低要求，允许伙伴慢慢成长，未来一年的重点就定位在帮助伙伴们将服务理念从支持“贫困式”母亲，转变为支持“顶梁柱”式母亲。
- 在项目管理上，我们努力地去形式化，简化一切汇报的流程和报告内容。一个志愿者服务表单我们改了无数遍，每个问题都会反复问自己“这个对于志愿者解决问题到底有没有帮助”，如果有，就留下，没有，就删除。比如今年的个案管理记录表只留下了最核心的5个信息记录点：服务时间、形式、内容、目标、目标达成度。
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对基金会高层的影响：以前每年我们拿着新的项目方案向领导展示或提建议的时候，往往因为缺乏专业支持，自己难免觉得不太有底气，领导也较难认可。现在有了第三方的专业意见后，我们变得更有底气，领导也更加认可我们的方案。 -
对项目官员的影响：因为这个项目一直以捐资捐物为主，我个人对于这份工作的价值渐渐陷入迷茫甚至怀疑的状态，在外出参加交流活动时也经常处于“不知道能分享什么”、“感觉拿不出手”的状态。这次评估让我看到了合作伙伴的闪光点，听到了项目为受益人带来的改变，也有了很多项目改进的思路，现在整个人感觉都是充满干劲的。 -
对合作伙伴的影响：每年年初我都会与伙伴们沟通新年计划，往年大家和我一样常常感觉低落、没价值，而今年大家都很亢奋。有一位原来态度一直很冷淡的伙伴，在听了我的想法后，拍着胸脯说：今年一定要把这个项目做好。还有一位伙伴在与我沟通后，当天便召集团队开会讨论如何把原有的助学项目转型，也希望在原有的单纯捐资基础上，开始尝试增加个案管理服务，创造更多价值。 -
对受益人及其家庭的影响：虽然现阶段项目转变为受益人带来哪些影响还未看到，但我们希望随着项目理念上的诸多转变，能让受助母亲从心底里生出“我是家中的顶梁柱，因为我的努力而获得了资助”的自尊与自信感，而不再是原来的“因为我是贫困群体，所以要接受资助”的自卑感。努力让受益人及其家庭对项目的接受度、认可度、生活的积极性都渐渐发生转变。
（1）帮助项目官员和一线服务者走出工作价值低的迷茫感。
（2）帮助项目官员突破原有盲区，促进平等、共建式合作。
（3）帮助梳理项目模式、带来新思路，促进项目更专业、长远发展。
（4）帮助项目官员更从容面对每年都要面对的问题：说清绩效和方案可行性，获得领导层、出资方的认可和支持。
（1）资助方需对项目效果保持合理预期，捐钱捐物往往只能短期缓解经济压力，更大的项目影响力需要更有针对性的、更深层次的项目设计。
（2）项目设计去标签化，全程给予受益对象充分的尊重与温暖。
（3）明确受益对象的选择标准，并及时传递给合作伙伴，确保服务递送的精准性。
（1）找到靠谱的、价值观一致的伙伴，一定是“我们想做，对方也想做”。
（2）从伙伴的实际情况出发提出合理的要求和预期，允许其慢慢成长。
（3）在项目开始前确保伙伴明确并认可项目的理念、目的、要求。
（4）为伙伴行便利，流程和报告去形式化，只留下真正有助于解决问题的部分。
（5）日常保持与伙伴的平等、及时沟通，并努力创造互信、共建的伙伴关系。
