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在我国儿童早期发展领域（我们俗称的“0-3”），不乏致力于探索一线有效解决方案并为政策制定提供依据的领先研究团队，农村教育行动计划小组（REAP）就是其中一个，他们最早发起养育未来——贫困农村婴幼儿健康成长试点项目，旨在通过提升贫困农村地区婴幼儿早期发展干预，促进婴幼儿健康成长，从而有效提升农村人力资本素质。2018年，湖畔魔豆公益基金会与陕西师范大学教育实验经济研究所、国家卫健委干部培训中心的专家形成战略合作，进一步支持和推动养育未来项目，针对面临早期发展滞后风险的欠发达地区儿童和家庭，探索科学有效的、可持续的、能落地、 宜推广的0-3岁婴幼儿早期发展以及家庭养育支持方案，提供实证研究证据，总结经验和方法，推动和支持国家及 各级政府探索婴幼儿照护相关政策的落地和落实。
2020年10月16日，CDR邀请湖畔魔豆公益基金会副秘书长舒敏为成员机构分享养育未来项目的探索经验，重点探讨：
- 推动一个实证研究验证有效的原型模式转化为落地实践的过程中，会遇到哪些未知？面临哪些挑战？
- 针对一个需求庞大的议题领域，公益部门（尤其是资助一线服务的机构）如何让有限的资源发挥更大的社会价值？
以下为活动视频和文字实录。欢迎回顾。
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大家好，首先欢迎大家今天的这项活动，我是今天的主持人陈思阳。
今天的活动属于CDR有效公益项目板块。好项目，是我们公益机构解决社会问题的一个个抓手。所谓“好”，并不存在一个标准答案。但是我们可以从几个方面来考量，是不是符合我们想要解决的社会问题、或者想要服务的对象的真实需求，项目目标是不是足够明确、清晰、而且能够指导我们的实践，落地策略能不能有效的指向目标、而且可持续的运行，等等。资助机构，不但需要打磨自己的项目，也要能够和伙伴一起打磨项目。在这个版块，CDR也在尝试通过不同的形式，与资助同行一起挖掘、分享、讨论有价值的项目。
今天我们将为大家介绍的，湖畔魔豆公益基金会以及养育未来项目，属于儿童早期发展领域，也就是我们常说的0-3。我先用几分钟时间简短的为大家介绍一下0-3领域的背景信息，这些内容也是来自湖畔魔豆团队。
为什么0-3这个年龄段对于儿童发展尤其关键？按不同年龄的儿童发展特点来看，0-3岁是儿童能力发展的重要阶段，尤其是认知、语言、运动、社会情感等几个方面能力发展的关键窗口期。0-3岁对个体成长的重要性，在全球范围内已经得到了大量科学证明。但是，在资源匮乏地区，由于发展机会和条件的限制，儿童在营养、早期养育、儿童福利和保护等各方面的机会，都会更为匮乏和落后。
这个是很有名的一个关于人力资本投资的边际收益与投资年龄的关系曲线，是詹姆斯·海克曼（James Heckman）2003年提出的。这张图中，横坐标是年龄，纵坐标是人力资本投资的边际收益（可以理解为在现有的基础上，多投资一元钱所带来的收益）。我们可以看到，婴幼儿早期发展干预等预防性的干预措施，远比学校和成人阶段的补救性的教育干预措施更有效。
2019年，国家颁布《3岁以下婴幼儿照护服务发展的指导意见》。明确提出，到2020年，初步建立婴幼儿照护服务的政策法规体系和标准规范体系，建成一批具有示范效应的婴幼儿照护服务机构；2025年，婴幼儿照护服务政策法规体系和标准规范体系基本健全，基本形成多元化、多样化、覆盖城乡的婴幼儿照护服务体系。目前，婴幼儿照护服务是由卫建部门牵头，涉及发改委、教育、公安、民政、财政等多个部门。
如果我们来看政府、市场、社会部门在0-3领域中的角色：政府方面，目前0-3岁早期发展支持是符合政策趋势的，但实际的公共投入，尤其是各地方的公共财政投入还比较有限；市场方面，服务覆盖以早教为主，也有一部分托育属于新兴的市场热点，但是商业机构和市场服务主要还是面向有一定购买能力的城市群体；也就是说，我们刚才提到，在资源匮乏地区，大量家庭和儿童的需求并未得到满足，存在大规模的服务缺口。
在我们公益部门，0-3领域其实也已经有一些突出的行动者。有长期深耕的团队，包括我们熟知的中国发展研究基金会和本次养育未来项目的发起方REAP团队。0-3的议题近几年也受到越来越多基金会的关注，除了湖畔魔豆，还有包括三一基金会、心和基金会、西部阳光基金会、陈江河基金会、敦和基金会等。各个机构，在研究与政策倡导，服务的规模化试点和推广覆盖，专业技术输出等方面均有探索。但是，相比整个欠发达地区家庭和儿童的实际需求，公益部门的资源投入也是远远不足的。
今天案例的分享团队，湖畔魔豆公益基金会成立于2017年，由阿里巴巴的12位女性合伙人发起。 湖畔魔豆关注困境中的女性和儿童，是阿里巴巴脱贫基金中，女性脱贫的战略组成部分。养育未来项目，最早由农村教育行动计划（REAP）发起。2018年，湖畔魔豆公益基金会与陕师大学教育实验经济研究所、国家卫健委干部培训中心的专家形成战略合作，共同设立养育未来行动研究中心（PARC）。目前，湖畔魔豆已推动养育未来项目先后在陕西的宁陕县、清涧县、和江西的寻乌3个县落地。一会儿舒敏也会为大家更详细的介绍项目进度。就在前几天，今年的世界教育创新峰会（WISE）项目奖正式揭晓，“养育未来”项目成功入选，成为中国首个、全球第二个获奖的婴幼儿早期发展项目。
今天我们邀请到湖畔魔豆公益基金会的副秘书长舒敏，为我们分享养育未来项目这几年试点落地过程的实践探索。因为养育未来的背景是带有实证研究性质的，舒敏将从两个角度与大家讨论分享，
- 第一：实证研究有效的服务，是否意味着项目可以大规模推广了？这一部分也是舒敏将着重与大家分享的内容。
- 第二：从整个0-3议题领域出发，湖畔魔豆如何考虑自己的定位？
在开始正式的主题讨论之前，我们先请舒敏用10分钟的时间为我们介绍一下养育未来的背景：
实证研究，帮我们回答了哪些问题？
大家好特别开心能够给你们做分享。实际上我觉得湖畔魔豆或者是养育未来都还是在路上。我们也是在这三年来比较扎根去做了一些事情，应该说今天的分享其实也是从这种扎根的实际工作中收获的一些东西，然后分享给到大家来做讨论。是一个阶段性的分享。
刚才思阳和CDR的邀请。刚刚思阳大概说了一下湖畔魔豆的背景，我们其实还是比较有特色的，是由女性发起人，也就是我们的理事会和监事会都是女性为主，包括我们的大额捐赠人也都是女性为主。湖畔魔豆发起是关注的困境的母亲和孩子，这也是湖畔魔豆的初心和基因。我们在推动的过程中，找到了养育未来这个项目，当时它还是一个实验室的项目。我们在17年5、6月份的时候成立了基金会，阿里的这些女合伙人们过去是很多项目的捐赠人，但是他们也会发现其实很多公益项目目前的阶段会有很多的困惑，是没办法去面对的，比如说我自己理解，我认为还是很多大部分的项目还是在低水平循环的，我们想要去探索解决的社会问题，其实可能不是一个非常简单的方法就能解决的社会问题。
怎么样推动社会问题更深入的或者是更系统性的去解决，这个里面其实是需要更大的一些投入或者是更大的一些布局，更多的人一起参与或者更专业的投入。她们2017年5-6月份计划成立基金会，大概8月份的时候养育未来进入了我们的视野。当时我们12位发起人，其中11位一起去到了陕西和REAP团队做了三天的探访，去看REAP之前的陕南50个村点的研究基地的情况。之后我们决定合作。我本人大概是在这个时间正式加入湖畔魔豆。可以说我们有一个非常好的起点，这是中国实证研究最牛的团队之一，他们潜心去做了这样一个验证有效的项目。
我们在17年底就合作成立了一个养育未来行动研究中心，更多的是在做专业层面的探索，希望为国家提供普惠的解决方法和经验。其实我觉得我没办法完全回答说是一个前期的这些实证研究，它到底解决了什么样子的一些问题。我之前在壹基金负责筹款，后来转型做项目，所以过去三年对我们而言是不断的深入学习了解和逐步去发掘的过程，评估研究这个工作的重要性，它对当下的重要性，它对未来的重要性的这样子的一个过程。
养育未来的项目关注的是农村儿童早期发展这个事情。REAP团队他们有非常多的研究和分析报告，我们加入的时候，我们会看到在基线调研里面很重要的一个发现，就是照养人的整个能力和婴幼儿早期发展是紧密相关的。现在看到的都是文字，实际上我们其实背后都是有非常严密、严谨和有一定体量基础的数据支持。
我们可以看到一些发现，城镇户口的妈妈，她的养育行为其实要显著好于农村的妈妈；然后再进一步的发掘，又会发现城镇户口的孩子，他的发展的差异其实是跟他的妈妈的智商其实是有非常强的相关性；但是在农村家庭里面其实是没有发现他的智商的相关性。但是，如果更深入的看，其实我们可以通过父母的养育行为来预测他的孩子的早期发展状况。
所以这里面我觉得有很重要的两个点，一个点就是改善家庭的养育行为，其实是针对孩子发展滞后很重要甚至最重要的一个切入点；第二个我自己会觉得，因为我们一直在说0~3岁的改变是改善代际贫困的传递，实际上在刚才展现的研究初步结论里面，就可以看得到，在妈妈层面，农村和城乡的差异，也带来了他的孩子的差异。那么他的孩子有一天也会成为爸爸妈妈，这个其实就是一步步的在往下来做传递，而我们要做的是要阻断贫困的代际传递。这个是我们和REAP团队合作的一个重要基础。
REAP团队从2012年开始，到2017年的时候实证研究已经有5年，当时已经拿到了一套经过实践验证的有效的亲子互动支持的一个课程体系和服务递送方法。实际上这个也是我们（湖畔魔豆）从2017年开始参与的重要基础，并且从亲子互动、更准确的说是母亲或者是家长，如何更好的支持孩子的发展。其实是我们很重要的一个设计。
我们的服务不是直接服务孩子本身的，所以家长和孩子是我们最关注的一个焦点。我们认为，实证研究，不仅是REAP，包括国际上的研究，对我们非常重要的价值，不仅在验证项目是否有效，更重要的是一个学习，是打开了整个干预路径设计的因果链——就是你输入了什么，最后它会输出什么；但是在中间的过程到底是在怎么发挥作用的，实际上它是一个黑箱子。而打开这个黑箱子，对我们要去更好的做这个项目，要去推动它的规模化，其实是一个非常重要的一项工作。在0-3的领域，有三个方面是在项目实施过程中非常重要的，第一个就是服务的内容（Content），然后还有你是用什么样子的一些频次和强度周期提供服务（Dosage），另外还有在整个的服务过程中，其实它是人跟人的这样子的一些支持，就是关系的建立（Relationship）。
这些因素如何影响项目的有效性？
在实证研究的过程中，我们不断的去打开它，一层一层的打，我去找到靶点是什么？这一页下面展示了我们大量研究中的一些发现：比如说在我们的试点项目里面会发现，亲子课程的上课率还有覆盖率，以及这些人在中心、就是在我们服务的里面停留的时间长度，跟项目的效果是线性相关的。
在这个里面我们又会发现，如果我要提升覆盖率、上课率，这些东西又受哪些因素影响？我们的研究也发现，影响参与率的有非常重要的两个因素，第一个就是关系，我们提供的教材，我们设计了按月龄周年来做的每月一次的服务，然后包括一对一的服务，集体的服务都是和内容和强度相关的，但是养育未来在之前的设计里面在“关系”层面更多是在内容上加入社会情感等与“关系”相关的内容，而在服务递送过程中，养育师和家庭的关系、家庭和家庭之间的关系、家庭和孩子、家长和孩子之间的这些关系，其实过去并没有特别多的深入。
因此，在中心里面，我们经常会问自己：服务之所以有效，是因为家长和孩子到我们中心上了一次课，还是说他家长上完了课学到了本事、然后他回到家里继续跟孩子有更好的一些互动，才会有效。 而在这个过程中，其实它是这个黑箱其实就是要一层层往下打开的一个过程。
另外还有一个很重要的点就是养育师，他是一个非常关键的递送服务的人。在我们的整个的分析里面，我们有非常多的数据，包括养育师的背景、他面试的分数、他实习的分数、他到半年进阶培训的时候的这样子的评估，我们再把这些数据做深入分析，也会发现养育师的背景更好的，他服务家庭的参与率恶依从率就会更强（这个背景包括教育背景、是否有幼儿园的培训经历、ta的个性亲和力、沟通能力、活跃性等等；还有包括比如ta对待这份工作的态度，是不是非常爱孩子等等），这个都是环环相扣。
对我们而言，这样的合作资源和国际已有的评估经验，都帮助我们更好的去思考和部署我们要怎么样去做这件事情，不断的打开这些黑箱，去找到我们需要重点关注的靶点。
主题分享一：从实证研究到规模化实践落地的过程，都遇到了哪些黑箱子，都有哪些未知？
这个其实也是很有意思的一个话题。谈到规模化，我会觉得通常会面临两个困境：
一个困境是说，对于一些公众比较容易接受或理解的项目，比如物资递送类的项目，可能很容易复制推广，规模可以到很大，但这样的项目面对的挑战往往是：它到底解决的是什么问题?它的有效性怎样？
第二个挑战是：一些项目，我们通过严谨的方法论证了它的有效性，但它的可复制性怎么样，可持续性怎么样呢？我们会发现有很多的创新都是一个好的项目，都是一个有效的项目，但是他要走向大规模的推广，其实会面对非常多的难题和挑战。比如我们刚才说到养育未来有中国优秀的实证研究团队，又整合了国内国际非常多的教育专家心理学专家等等，拿出来这样子的一套课程体系，验证它有效了，是不是马上就可以全国到处开花了？
湖畔魔豆的创始人们最早去探访的时候，当时在和我们合作的研究团队主要沟通的就是，我们如果要把这个项目去做大规模的复制，该怎么去实现它？我觉得从研究团队的角度，可能会觉得只要项目有效了就可以了。但实际上做企业的我们就知道，一个再好的产品，你要被市场所认同，被市场购买，它是一个一个非常难的过程，其实也是某种程度上决定一个企业成败的过程。这也是某种程度上湖畔魔豆在成立基金会时希望带给行业或者是我们专注的领域的。所以在这个话题上，我可以再往下走：我们规模化的关键到底是什么？
我从一个评估研究的小白慢慢开始理解这样的工具或者是方法，我觉得规模化的过程，就是在不断的回答：是不是有效的？到底是什么东西有效，对谁是有效的？它为什么有效以及如何更有效？当我们在实际的场景里面要推动它一步步规模化的过程中，不是一个一个产品就ok了，你看市场在提供一个解决方案的时候，都是在说到怎么样有一个最小闭环，我能够解决一个问题，然后同时在基于最小闭环，在服务的过程中不断的去去发现他的一些焦点一些关键点，然后去小步迭代去优化，然后逐步的就能够做比较大的扩大，甚至才会有出现数量级的就是指数级的一些变化的可能性。
这个里面其实有一个也是经过我们的评估研究，有一些例子，其实我在这个页面里面也提到了，我们会验证就是养育未来的这一套课程体系递送的形式是有效的。 对于越高依从率的孩子，服务的影响力会是越高的。但是它为什么有效？因为我们的课程体系很关键的一个设计就是改变照养人的养育行为，这是宁陕半年的一个评估报告里面，我们会发现对改变家长的养育行为以及养育投资、包括整个家庭养育环境的这样子的一些改善，是非常显著的；但家长的养育观念，也就是养育观念相关的知识、态度、信念，这些方面其实是没有很明显的影响。
所以你看我们会发现有效，但是也会发现有些东西并不是按照我们设计在发生的，这就需要我们进一步再往下去做分析，比如，是不是养育观念的改变需要更长的时间？评价家长养育观念的工具是不是合适（因为现在国际上并没有广泛认可的工具去评测家长的养育观念）？另外一个重要的反思就是，在我们的整个设计中，其实更对是影响家庭养育行为，对于家长养育观念的影响其实是没有太多设计的，更不用说在整个的项目实施管理过程中，如何落实甚至评估，都是没有强调的。
在这个里面我们接下来是不是还要做一些什么事情？其实就回到了我们蓝色的那一部分，就是我们针对这一块会一些工作的设计，并且要在整个的设计过程中去验证它的有效性，又会进入到这样的一个循环里面。
另外一个很关键的话题，尤其是企业家背景的发起人尤其重视的：当你希望能够推动或服务更大的群体的时候，你的资源永远是有限的。在有限的资源下，怎么样最大程度的去趋近于你的目标？“最大程度”如何理解？是要做到改变效果程度最高么，还是只要是有效的改变就可以了？另外，从效率考虑，我可以慢工出细活，围绕一个人所有的资源都投入到他这儿，就改变一个家庭，还是说我希望更高效的更短时间内能够有很好的效果的？然后，覆盖面也是很关键的点。在有限的资源下，这三点如果我们都要，有效性、效率、覆盖量，应该是怎样的选择？
这个图是我们的宁陕项目的成本分析，宁陕项目是全县覆盖的服务模式。
我们有些中心是建在县城，有些中心是建在镇上，有些中心是建在村里面。我们会发现，当我们的覆盖目标如果是50%，因为现在城镇化的进程，其实大量的孩子都是不断的向县城去集中的，那么在县城我就可以覆盖50%的孩子了，那我的生均成本只要1000多块钱。但还有很多的孩子是在镇上，甚至是在村里面，我们要不要覆盖，怎样覆盖？如果我们继续往下走，要覆盖更偏远的群体，如果达到85%的覆盖量的时候，我的生均成本就变成3000块钱了。再往后走，到更偏远的村里，我们只能用家访的形式，家访到了10%的程度，生均成本要到4000元，但仍然有些群体覆盖不到，那些特别特别偏远的家庭。在这个过程中，对公益组织而言，我们就要做取舍：我要服务哪一个群体，我要用什么样的方法，我要用多少的成本投入？实际上这是规模化过程中必须要考虑的成本效益问题。
规模化的过程中，我们会发现我们往往拿出来的是一套方法，一个形式，我们用这一套方法去服务所有的家庭。我们过去的研究，看到的是“群体有效”，但是群体有效就会面临挑战：有些家庭其实素质很好，并不需要我们做那么强的干预，这时候我们的投入就有可能是资源浪费；同时还有一些家庭是需要做更深入的服务它才能更好的改善，这是我们的投入又是不足的。但是如果放在群体里面，它就会是一个集合效应，或者是一个一个分摊的人均效应，我们还是很难看到关键的点在哪里，针对不同人群投入的成本效益是怎样的，哪些应该侧重、哪些应该节省资源。所以对我们而言，很重要的是从商业上学习的经验，怎么样去提升精准服务，在有效的情况下，做分层的服务和运营。
而我们在考虑分层运营的时候，我们也要去打开作用链条。在公益行业，我们讲变革路径，我到底在哪里发力，它怎么样去传递效应到我们的最终受益人那里。实际上，养育未来在过去整个的发展过程中，基于评估研究，刚才我们提到了，家长是非常重要的，而养育师又是一个关键递送服务的人，而这个过程我又如何给家长、给养育师赋能——支持在地服务和管理的团队就很重要。给家长、给孩子什么样的服务，除了服务还有很关键的一点就是要有什么样的一个管理。我们很多的项目往往确实是在做单点的，但是实际上我们知道在miss middle这个层面，如果是中间的问题不解决，它的机制的问题，它的组织的问题不解决，其实是很难去做可持续发展的。所以对我们而言，对于我们服务对象的整个的一个分层，对我们的服务人员和管理人员做相应的赋能，包括找到这样子的人，其实都会是我们非常关键的一些工作。
我们的要可持续，实际上不仅仅只是在工作的方法上，他还是有一个模式是需要去做设计的——你怎么让这个体系支持这件事情更好的发生？
湖畔魔豆加入到养育未来的项目后，我们做了很多讨论，当时是做了一个很关键的设计，这个项目是要做属地政府主导的。很多公益项目，切入到当地是非常难的一点。很多时候我们自己去做服务会更有效或者更快，但是往往也意味着我们的人离开了之后，或者是我们的资金或者能力输入断了之后，这个服务就关掉了。现实中大量的项目都是这样子的一个状况。
我们很关键的思考就是这个事情怎么样在本地生长，能够可持续的发展，能够当我们逐步后退的时候，他在当地是能自己运转起来的。我们刚参与的时候，当时还是有研究团队自己来做管理。到我们的第一个全县项目上线的时候，我们就坚持这个项目要变成一个政府主导。这个“政府主导”不是说口头上的，也不是说我立马要改变的，而是一个生长的过程。
所以看我们整个的项目体系，项目县里面其实是搭建了一个在地的体系，它需要政府有一个链接。我们知道在中国做事情是必须要有政府，而且政府也有比较好的机制和基础，我们应该是充分去利用的。所以我们设计了一个领导小组，这个小组要影响到政府的主管的县长，甚至县委书记来挂亲自挂帅，来确保在政策上的投入以及在地资金资源的投入。同时，很关键的是，我们在地设了一个（其实应该说当时是生造了一个）部门做管理的部门，向上去对接政策支持，向下去直接推动和管理服务，其实是这个是非常关键，什么样的服务就要什么样的管理，如果没有管理它就不可持续，所以就把这个部门设计出来，来做对上的政策的对接和对下的服务的设置。然后才是到各村镇去设立一个照养人的指导中心，刚才我们提到的依从率时间很重要，这也是为什么我们会选择一定要去做中心，而不只是送服务上门，或者是用线上的方式来做。
这个是很核心的设计。它要可持续，还有两个问题需要解决：
第一个就是它的能力可持续性，在地的基础能力，我们大家都知道“人”的问题最头痛，在地人员的整体素养可能比城市弱很多，但又要让他们自己来做——因此我们做了一个外部的第三方机构，我们其实是叫联合管理机构，特别是在项目落地的阶段参与联合管理，为了把能力输入给到本地，帮助他把服务的体系搭建起来。有点像我们建一个大楼的脚手架，先把脚手架帮着把楼建起来，然后本地的能力成长起来之后，我们就逐步的后退。而且在这个过程中，向下的服务该怎么去做，以及外部有很多专业的东西该怎么不断的进来，其实这个中心都是发挥很关键的一个作用。
另外一个点就是资源的可持续，因为这些东西需要专业的保障，需要更多在地的力量。所以资源可持续某种程度上我认为是接下来很长时间我们推动农村儿童早期发展的关键问题。我们并没有说用我们的钱直接去做，而是在所有的设计里面都把政府主管部门、部委的主管部门、地方县政府的主管部门拉进来，然后把专业的资源，包括评估研究的团队、家庭养育教育的团队、甚至包括阅读、心理学的这些方面的专家纳入进来，把这些专业资源能够拉进来。
实际上我们在做设计的时候，国务院2019年的政策并没有出台，我们的设计其实某种程度上也是影响了政策里面一些关键的点，比如说属地政府主导已经成为政府在这个指导意见里面很关键的一个描述。还有一个就是家庭为主，因为我们的设计也跟现在比较火的托托育非常不同的一点，我们不是让孩子离开家庭，而是希望在家庭里面更好的去支持孩子发展。所以政府主导服务、专业参与、社会支持，其实是无论是从能力还是从资源的角度而言，都是在布局它的可持续的模式。
我前面的分享里提到了覆盖率和上课率这两个关键指标，我也提到了我们这个研究中非常重大的突破就是把运营数据和评估研究的数据给链接起来。所以这张图就是宁陕从2018年6-7月份开始运营到今年（2020年）的8月所有的运营数据。在企业，做运营分析是很常规和关键的，但公益项目我们很少用到这样的方法。我们也是用了阿里的人脸识别技术，基于钉钉去构建一个运营服务管理的数字化系统。
这张图表是养育师的绩效。我们会看到这里面有很关键的拐点。其中一个是2018年3月份，我们设计了新的养育师绩效方案。这之前我们发现我们的服务覆盖率也就是60-70%，很重要的二次上课率（就是每个月来中心上课了两次的孩子的比率）只有40%-50%。始终上不去。我们想进一步研究，但发现这个数据即使在国际上也没有一个很好的运营追踪的数据可以对标，然后我们就邀请了阿里的绩效专家和我们一起来讨论。因为我们也会觉得我们不能照搬公益的或者是商业的绩效，因为它很容易就被数字驱动，我们担心会离我们想要服务的更需要帮助的群体越来越远。我们大概进行了三四个月研究，做了两个关键设计：一个是，决定在上课覆盖率的基础上加一个难度系数的设计：不同条件的中心，扩大覆盖率的难度是不一样的，因此如果一个中心相对越偏远、也就是覆盖儿童越困难，我们设定的难度系数会越高，这个就直接体现在绩效激励中，我们给到这个中心的绩效激励就会更高。 另一个是，做了一个阶梯的设计，因为对我们而言二次上课率是保证项目有效的非常关键的指标，所以我们设定当二次上课率达到一定程度后，我们也会上调绩效的水平。这样的设计下，对于养育师而言，他就更愿意去覆盖更多的人以及上更多的课。
我们当时其实设计的时候有一个担心，就是说我们如果侧重到数字，会不会大家就拼命的上这个课就可以了，而忽略了服务质量。但是我们观察后发现其实不用太担心。为什么？因为做服务这件事情，就是如果你的服务质量不好，短时间内它会有一个提升，但是实际上长期而言，一个产品我可能为了一个折扣去买它，但是如果后面我的体验并不好，产品不好，我一定不会再去买的。所以这也是为什么我们长期观察下来，在2018-2019年的长期数据中，我会发现这一套绩效体系其实发挥了非常好的作用。无论是养育师还是家长，都是按照我们所期待的方向在发展。
另一个拐点是在疫情期间。大家都知道疫情原因所有的线下活动都都停止了，我们当时只有宁陕的项目是在第一时间去开展了线上的服务，我们也会发现在这三四个月的一个过程中，即使是纯线上的服务，运营数据也是有提升的。某种程度上这个结果也给了我们信心。我们如果有一个好的服务，有扎实的落地机制，家庭的认同度、家庭的参与度对孩子的服务一定是会有一个提升的，所以我们刚刚提到的家庭的养育观念养育行为，其实在这样的过程中已经得到了一些变化，只不过我们现在因为评估研究上这个阶段的数据还没有完全拿到，没有做评估研究的分析，但是我们其实会做养育未来项目的长期跟踪研究，十几二十年的。所以这些家长的养育观念养育行为是什么样的一个变化情况，应该来说在明年就会有一些数据和结论可以分享给到大家了。
再到下一页里面，其实是刚才其实也提到了，当我们在做选择的时候，我们怎么样去提高覆盖率，提高它的有效性？家长是我们的直接服务对象，那么我们的这些家长到底在哪里，他们是什么样子的情况？它的受教育程度是什么样子的，它的居住环境是什么样子的？如果我在有一个地方建的中心，它的服务可及性是什么样子的？如果他不能到中心里面来，又有什么样子的一些设计是能够服务到他的？
实际上在这一个页面里面，我们团队也在做非常深入的工作，就是要去做一个照养人的分类。在我们的整个运营服务的对接上，要更好的解放和促进养育师的精力，更好的投入到关键的地方上去。这个里面其实有一个数据很有意思，我们会发现离中心5公里范围内大概83%的家庭基本上都是住在附近，他们的参与率是非常高的。还有17%是在5公里之外的群体，他就很难直接来中心。由此，我们在运营策略的上，针对这17%的群体就要侧重以家访为主进行服务递送。我们是要根据这样的分析来不断优化我们的方案。
我们整个项目设计很正宗，一个关键核心，就是养育师。养育师是实际服务的一个推动者，所有的变化都是在他的手上发生的。在我们的整个体系里面，很关键的点就是要找好养育师，要选好人选对人。但未必是资历越高就是越好，“over qualified”其实也不合适。所以对我们而言，整个的一个入职培训实习，我们叫“导入期”就是一个跟踪式的督导体系支持。目前，我们最早一批宁陕的养育师已经成为了实习的老师，为我们清涧、寻乌等后面的试点县的养育师做导入期的督导老师，支持异地的养育师成长。
然后我们的团队中也有一个专门的督导体系的嫁接，我们整个养育师的梯队，包括培训的梯队，tot的梯队，都是在逐步完善的。其中绩效设计也很关键，就是你怎么更好的激发养育师最大的善意，让Ta想要把这件事情做好，以及要给到Ta方法，什么是关键点，怎样能激发Ta的能动性，等等。宁陕的养育师对我们来说是一个很好的样板，让我们更有信心往下推。
我特地放在最后来和大家讲的，是我们养育未来的项目目标。实际上我们所有的探索都是围绕这个来的。专业的服务该怎么样去做，怎么样建立相应的体系和机制，怎么样去提升效率，怎么样扩大服务覆盖，怎么样去关注到更需要关注的群体，等等这些问题，其实都是基于实证研究的结论支持，围绕我们的目标，不断把黑箱打开找到靶点。
主题分享二：立足整个0-3议题，湖畔魔豆如何考虑自己的定位？
放在更大的一个话题里面，我们自己到底扮演什么样的一个角色去推动这件事情去发生？虽然我今天分享的，资金投入、管理赋能、技术支撑，是我们最近梳理出来的，但实际上我们整个的工作确实一直在围绕这些内容来做。我们也设立了慈善信托，这个是作为非公募基金会的一个优势，能够去部署更可持续的投入和发展。慈善信托能保证我们有一个稳定的资金盘面去做这个事，而且我们其实也是一个创新，我们是自己作为委托人，而不是受托人，也就是说我们的资金是不允许回流到基金会，而是要投入到项目里面去的。
整体来看，我们是在宏观、中观、微观这三个层面来推动：就是宏观层面要去做政策的推动，中观层面我们要去找到可持续的服务模式和方案并进行赋能体系的探索，微观层面是要去考虑在地服务究竟如何更好的服务到受益群体，某种程度这应该算是我们的对自己的一个梳理定位。
对我们而言，工作其实就是沉淀一套可复制的中国模式。要拆开看，我们就会看到有相应的一套课程体系，其实这个课程体系也不断的在完善和在优化的过程中，然后还有基于社区的一个养育指导中心，它是一个社区学校，要建在服务群体的身边，在目前养育观念养育行为都还是非常不乐观的情况下，需要去向周边的家庭和照养人提供这样的服务。
还有一个就是整个的养育师培养体系，我们说中国公益缺人，缺钱缺专业，现在0-3的领域也是一样的，人和培养这个人的专业体系其实也是缺失的，以及这些人能不能回到农村。所以实际上我们建的是一个基于农村的养育师在职培养体系，就是在干中学。我觉得这个基于现状的解决方案，因为它是特别强调实操的一个服务，所以要不断的学理论，去实操，再学理论来补充，再带回实操，需要这样的循环。
同时，数字化也是我们认为公益行业特别缺失的一个东西。它是一个基础设施建设，我们的一套数字化运营，在互联网行业可能是个基本配置，但对于公益行业就仍然是比较大的缺失。它其实也需要一个不断迭代和优化的过程。我们现在做的也只是一个1.0的版本，能够用起来，但如果想做更大体量的支持，或者是把我们那么多的研究、运营评估里的东西体现在这个系统上，还需要很长的路要走。我们希望未来这套体系能够提供给到国家，提供给到行业，为大家开源。
对于湖畔魔豆，另外一个方面而言，就是我们在资源可持续上要去推动政策的深入。项目县其实不仅仅是我们项目的落地试点，也是我们影响在地政府去落地属地管理以及在中央政府层面去推动政策投入的关键点。从2012年REAP团队做试点研究开始到2018年正式落地启动宁陕县，到现在我们已经有三个县，三个县都是在不断的升级的一个过程中。2019年国务院出台了这个政策，国务院卫建委人口家庭司是0~3岁的主管部门，我们也是通过这两年多的项目，跟政府不断的深入互动，政府方面也非常认可养育未来现在的这一套体系，所以我们跟国家卫建委也签署了一个全面合作的框架。
在刚刚过去的9月份的月底，人口家庭司邀请了西北11省做了农村婴幼儿照护工作的负责人到宁陕项目点参访，某种程度上其实整个国家层面在农村婴幼儿照护方面有了重要的开端。
2021年应该来说我们就会有一些新的一些点，包括怎么样去从能力上，从方案模式本身具备可规模化的点，同时还要让整个体系和大环境去支持规模化，都在做很重要的工作。包括发改委和财政部，其实也是在这个过程中跟我们建立了比较深度的联系，随着我们工作的深入，不仅仅是养育未来，政府方面也在越来越重视这件事，未来需要大家一起把它做好。
现场提问：想请舒敏姐分享下现在养育未来项目在地运营流程，和属地政府是如何配合的？
舒敏：为什么我们现在没有快速去复制到很多的县，我们有资金和品牌影响力的优势，一些县很乐意邀请我们去，但是我们的选择非常审慎，这是一个双向的。落地政府要有很多的承诺，我们要推动这件事情的其实扎实地在往前走，去真正能够去验证它的重要性和有效性，以及给到国家提供证据方法和经验，不是做表面上的工作的。
所以我们跟属地政府的合作，前期会花比较多的时间。刚才提到的我们做属地主导的体系搭建，首先是要让对方接受这样的概念。我们很荣幸，宁陕政府在完全还没有这个体系设计的时候，他们愿意跟我们来做这件事情，给到我们的支持度和参与度其实是非常高的。我们能够建这样的体系，其实在寻乌在清涧都是这样的，地方政府领导作为主管，然后要设这样的一个部门，以及它的部门主任是必须是政府委派的人员，然后他的干事又不能是政府委派而必须是外部招聘，以确保在专业度和管理能力上的适配。
在地要建全职的养育师团队，不是说我随便七大姑八大姨就能来的，也不是谁就能兼个职的。这些人员他的劳动关系都要挂在政府里面去，当然我们是借鉴了企业的经验，是用第三方人力资源公司派遣的形式过去的，也是在这个里面去摸索出这样的一套方法。
虽然前面的工作很重，但是我们也会看到它的意义就是在于真的能够让属地政府成为主导，宁陕我们现在做了两年多之后，我们团队除了资金支持基本已经脱手了。
然后项目在地怎么做运营，我觉得是两个维度：一个维度是怎么让运营落下去，第二个怎么让运营可持续。在开始的阶段，我们的PARC团队在联合管理上会比较深入的参与。我们自己把整个县域项目周期分为开拓期，导入期和运营期。
开拓期其实就是我要把什么东西都要建起来，我把空间建起来，找到人培训到位，然后整个的政府的管理体系，人的管理钱的流转这些体系把它理顺，“理顺”不是说我们在这个里面去把控，而是要在当地这个体系建起来，我们在这里面都是扮演监管和支持性的角色。
导入期的关键就是能力服务怎么在地去开展，以及我们在地的动员和传播。要把养育师从一个新人，让ta成长到一个有能力提供服务的人，在短期内要有快速的成长，帮助ta抗压，支持ta走下去。导入期最重要的是一个服务落地的过程。基本需要大概半年的时间，就可以进行到一个运营期了。
进入运营期后，在地的能力的成长了之后，我们怎么样去去支持到他？因为比如说我们也会发现很多政府的项目一下去铺天盖地全部都能建起来，但是他的后续运营往往是乏力的，是因为你没有KPI指标，你没有一个目标，也没有在过程中的监管以及相应的支持，督导的支持，策略的支持。所以在整个运营的阶段，我们的数字化平台就发挥了很好的作用，比如说我们的绩效体系的基础设计在里面，然后对于覆盖率、上课率、图书借阅率等等这些关键指标，每个月我们都会提供一个报表给到当地数字化平台，其实是管理中心自己的后台就能看到，他就能够根据数据变化去分析现象背后的原因，然后及时总结和沉淀经验。比如如果数据下滑了或者是不好了，我们要看到底是什么原因，比如每年到了春节前的一个月就会下滑，春节的孩子要走亲戚要干嘛，冬天又容易生病，所以他就会下滑。这些都是我们在持续运营阶段能够给到在地管理中心的支持，通过这些技术手段让在地团队很方便的应用。同时我们也会做联合管理，运营阶段还会做持续的管理咨询，比如团队面临职业发展方面的问题、或者具体的困难，我们都要给予支持。
现场提问：目前咱们试点县，政府合作方面和预期相符吗？刚才舒敏姐简单提了一些宁陕的情况，能否再具体介绍一下三个县的情况？
舒敏：应该来说这三个县都不太一样。第一个是体量不一样，宁陕县是一个常住人口7万多人的县，清涧县是常住人口十几万人的一个县，寻乌县是常住人口30多万人的一个县。体量背后，是县的管理能力、看问题的角度的不同，同时各个县的参与度也会不同，自主性越来越强。当然，能参与，也意味着能力要接得住。比如宁陕的时候是我们的同事差不多每个月都要去不同的成员，做督导、做培训、做运营管理，我自己也是那一年去了将近10次。而最近的新涧，我们的都是可能那一年应该大概差不多上10次也有七八次去到那个地方。而新涧、寻乌，我们的参与会明显更少。当然，也因为我们更有了经验，我们要知道找到什么样的人以及如何推动政府在里面的主动承担。
但是，其实核心的挑战还是资金可持续的问题。落到这些项目县最大的一个问题，我到每个县都会被问的，因为我们除了宁陕以外，项目县都只做三年，那三年之后我们的资金该怎么办？这个和在地政府以及国家的长远布局有关，但关键也要看当地政府多大程度认可这个事、愿意做这个事。在这个阶段，在县域里面有关键人的推动蛮重要的，关键人既要想做这件事，又要有向上和向下影响的这样子的一个能力。对。
现场提问：湖畔魔豆的发起团队，自身有比较强的价值观以及做事的方法论，同时养育未来的发起方REAP团队又是很专业的研究团队，我们在合作的时候，两边如果有不同的思维方式，如何来平衡？
我们是以第二部门的一个思维体系和话语体系来切入到这个领域，然后REAP的团队背景是专业的经济学家，因此我们大家对这个事情的布局和路径选择的理解，确实是存在一个磨合的过程。这个过程也挺不容易的。跟政府合作的时候，我们要用第一部门的语言体系，然后在我们自己内部沟通的时候，或者我们最想发挥优势的点，其实是第二部门的思维会很重要。同时我们服务的是弱势群体，我们的合作伙伴大多数都是第三部门的。这三个部门其实是要一起对话的。难，但是我觉得也是我们的价值。因为我们一开始就认定，这件事情如果不是整合多方力量的参与，其实很难去可持续的规模化。所以会需要很长的时间让大家有共识。湖畔魔豆做更多的还是资源整合，去推动影响更多的方参与，然后包括团队需要什么样的资源，需要什么样的能力。
同时，在研究上，我们资助REAP团队做持续跟踪的研究。我本身是湖畔魔豆的副秘书长，执行上向理事会汇报，同时我也是PARC的副主任，所以是同时向两个有一定重合的理事会来做汇报的。这个里面一定会有冲突，我们的战略合作的团队是非常紧密的，也就一定会有各自的诉求。我们认为这些不同的诉求恰恰是各自的价值，所以我们又设置了一个联席会议机制，在项目本身落地之外，大家还要做些什么事情，就用联席会议来做相互的同步和分享，甚至可以再彼此的关键工作上去打配合战。
所以彼此的信任其实也是基于长远目标和愿景的，大家都觉得这个是非常确定的方向，这是非常重要的信任基础。在磨合的过程中，去找到自己的定位，发现和认可对方的优势，形成配合，然后加深信任。合作不一定就是大家的想法都一样，而是基于信任，知道我们什么时候该和、什么时候该分、什么时候该打配合战。
现场提问：咱们单点项目在各个板块的资金投放比例如何？
舒敏：因为我们刚才说到了我们政府主导，我们不要所有的东西都是我们来做的。项目现在门槛仍然很高，项目县也要做投入承诺。比如在宁陕，他们承诺所有的空间都由政府来提供，有自有空间就用自有空间，没有就要新建，通过摸底的数据和环境分析以后来选点，然后政府来负责租赁等等。同时，空间的硬装改造也都是我们来出标准，政府投入资金。包括场地运营的水电网络这些费用，也都是政府承担。
然后接下来我们还有一个考虑，应该很快就会有实现。在因为我们核心支持、或者说这个项目成本最关键的，其实还是人的投入。从国家政策层面，过去一直在“人”上的投入比较少。所以接下来，我们也要探索，在在人头上也设计相应的配比。配比既有我们的投入，也有在地的投入，也有国家或者是外部政策性投入。湖畔魔豆不希望是人头是我们为主承担，我们也认为政府应该真正把人员工资承担起来。
还有其它一些费用，比如数字系统等基础设施，或者做培训、督导体系这些赋能工作，这些不是在某个县里，而是项目整体的工作，目前是湖畔魔豆来做核心的投入。也是比较重的投入。以及我们PARC团队这十几个人的持续运营，以及长期的评估研究投入等等，都很关键，需要资金保障。刚才说到的我们慈善信托其实最重要就是在呵护这一部分的持续发展需要。
还有一些问题，因为时间关系，我们今天先不做公众的回应，但如果大家感兴趣的话，可以结束之后可以在会议室里留一下和嘉宾一对一交流。最后我们非常感谢大家今天的参与。
