非营利组织金融基金（Nonprofit Finance Fund，简称NFF）一直致力于让更多非营利组织、资助机构及其他相关方了解和理解与非营利组织有关的财务知识，本文综合编译自以下四篇文章，NFF关于这一主题的更多内容详见https://nff.org/learn#learn-fundamentals

• Linking Money to Mission: An Introduction to Nonprofit Capitalization
• Hidden in Plain Sight Understanding Nonprofit Capital Structure
• The Business Roots of Capacity and Mission at Nonprofits
• 10 Finance Essentials for Social Sector Leaders

编译版原载于资助者圆桌论坛2016年公众号。

事业模式是什么

 

（图1：使命、能力、资本的铁三角）

NFF认为非营利组织必须平衡使命、能力和资本之间的张力，以实现有效运作。其中能力和资本的结合构成了事业模式（Enterprise Platform，or business model），组织以此来实现使命。这三个要素是相互依存，并且存在动态张力。一旦其中一个要素改变了，其他两个也会发生变化。所有组织无一例外，无论这种变化是可见或不可见的，计划中或意料之外的。资助方应该知道不可能直接资助使命，资金必须通过事业模式起作用，因此资助方应该知道事业模式是什么，以及资金是如何影响到事业模式进而影响使命实现的。

“事业模式”与“项目”是不同的，尤其是在非营利领域，很多人不知道它们的区别。由于实现使命被视为是非营利组织的首要目标，因此一般根据其使命，或者说是开展项目的类型来对组织进行分类（例如社会服务、艺术、教育、健康）。

一方面，即使是在同一领域拥有共同目标的组织，也可能选择不同的事业模式和项目开展策略。例如以“保障低收入家庭儿童的健康”为使命，有的组织上门发放疫苗，有的组织建立免预约的家庭健康诊所，还有的向家长和孩子提供公共卫生和疾病预防课程和宣传广告，也有组织致力于要求政府提高医疗卫生方面的投入。尽管这些组织的最终目标是相同的，甚至可能受到相同的基金会或政府机构的资助，但其事业模式差别甚大，这也意味着其资本结构存在差异。

另一方面，使命不同的组织也可能拥有非常相似的事业模式。例如对于演出艺术中心、私立小学和航空公司而言，尽管其各自的使命不同，但它们都需要提高 “上座率”。因为它们的事业模式和获得收入的模式是相似的——演出票、机票和学费实质上都是用来购买使用座位的权利。因此，这三家组织均需要不断解决如下问题：购买或租赁“座位”、提高对“座位”的收费、增加“座位”的销量。聘请优秀的艺术家、飞行员、或教师，提高组织各方面能力，都是为了让更多人坐到座位上并付钱，也只有这样，才能实现组织使命。

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事业模式与资本结构

资本结构（capital structure）是指一个组织的资产、负债和净资产的分配、性质和规模的情况。这里先仅从资产配置（assets allocation）一个角度来分析。资产可以分为五类：1）运营资金，包括现金、现金等价物和非限定性捐赠；2）定向捐赠；3）应收及其他，包括应收账款、已承诺的捐赠、预付款项、递延收入等等；4）存货；5）固定资产，包括土地和建筑物，设备（例如办公设备、电脑、汽车等）和折旧。

注：以下图中每家组织的资产配置情况图中①代表运营资金；②代表定向捐赠；③代表应收及其他；④代表存货；⑤代表固定资产（其中从上至下为折旧、设备、土地和建筑物）。

1）事业模式的本质决定了资本结构样式

下图展示了三个领域中六家组织的资产配置情况。可以看到，虽然剧院、学校、养老院的服务对象不同，需要的专业技能也不同，但本质上来说，它们都是“卖/出租座位的”，即上座率决定了组织能收到多少钱；而舞蹈团体、就业培训机构、社工咨询服务机构，则是“派人头的”，即员工在单位时间内的生产价值决定了组织的收入 。

（图2：三个领域中六家组织的资产配置情况）

我们可以看到：

• 事业模式不同，其收入和支出模式不同，使得其呈现出不同的资本结构样式。在“卖座位”型组织中，固定资产占总资产的比重较大；而在“派人头”型组织中，运营资金的比重则更大。
• 另外一点特别值得注意的是，社会服务类中，应收部分相比于现金，更占主导地位。这是由于这类组织的服务购买方常常是政府，因此先服务、后收款的现象非常普遍，进而具有即时付款模式所不具备的风险。

2）同一事业模式的资本结构样式在一定范围内会存在差异，但总体来说是一致的，因此是可预测的

下图是四家青少年活动中心的资产配置情况。这四家中心有的在城市，有的在农村，规模也不尽相同，但相同的一点是，都拥有一座用于开展各类活动的建筑物，而这正是这类业务事业模式的核心本质。

（图3：四家青少年活动中心的资产配置情况）

我们可以看到：

• 在这一模式中，运营资金和固定资产占比很大。运营资金较多的原因是它们需要一定量的现金来支付工资，以及投入到室内装修和增加设备以吸引青少年来参与他们的活动。同时，资金来源主要是私人捐赠和用户付费，因此应收部分很少。
• A、B、C图所代表的组织，年度预算从50万美元到700万美元不等，但资本结构大体相同，即固定资产占比在48%-63%之间，运营资金在37%-47%之间。
• 在D图中，可以看到运营资金（66%）大幅超过了固定资产（28%），这意味着这家组织正处于成长期。它筹措了大量现金，用于改造和扩大建筑和活动设施。而当其度过这一时期，资本结构还会恢复为更多固定资产、更少运营资金的样式。
• 认识到这一点会提醒资助方思考，“对于采用同样事业模式的组织，无论它是青少年活动中心、还是剧院或养老院，一个健康的资本结构模型是什么样的？”

3）在成长期、或业务转型期、或两者同时发生时，组织需要保持财务平衡

非营利组织在规模小时，无论有没有正规的管理系统，它都可能开发出有价值的服务项目，并凭借着激情、勇气和一点点运气生存下来。然而，当增加一种业务模式、多拥有一个活动场地、或者获得一大笔投资时，这种平衡将被打破，其成本结构、所需要的非限定性资金量等等都会有很大变化。

以下三幅图显示的是一家健康诊所在新增项目前后的资产配置情况。原来，它主要靠出租床位获得收入，来源包括资助捐赠和用户付费。组织决定贷款购买和改造另一处场地，以扩大服务范围，同时还要首次承接政府购买服务。

（图4：一家组织在不同成长阶段的资产配置情况）

我们可以看到：

• B图显示了组织已经把资金转化为固定资产，组织亟需补充运营资金以维持日常运转，以及装修和维护新的服务场地。这次固定资产购置，改变了组织的运营模式，它变成了一家依靠大量政府补助，且由固定资产主导的机构。
• 从C图中可以看到，它通过增加运营资金来应对新模式可能带来的风险，例如更多的设施维护费用、以及政府补助延迟等。
• 认识到这一点会提醒资助方思考，“什么样的资助方案能帮助组织顺利度过成长期或转型期，以再次达到符合新的事业模式的、健康的资本结构？”

有效的资助方必知的十件事

1. 资助方应该知道非营利组织必须平衡使命、能力和资本之间的张力，以实现有效运作。他们知道投入到一个要素上的资助款，一定会影响到其他两个要素。例如一笔巨大的限定性资助，无形中可能会迫使被资助方需要更多运营资金来支撑。
2. 资助方应该了解被资助伙伴的事业模式。他们知道资金是通过事业模式发挥作用的，如果事业模式是模糊或脆弱的，那么项目执行必然会受到影响。
3. 资助方应该认识到“非营利”指的是税务状况，并不是说“不盈利”。它的存在使得组织能够去满足那些商业和政府部门不能、或不愿去满足的社会需求。税务减免和捐赠免税等工具正是为了通过补贴以确保组织能够健康运营。当被资助伙伴运作有盈余时，一个明智的资助方应当感到高兴。
4. 资助方在确定资助方案时应该考虑被资助伙伴的财务状况，同时资助方案应该能够准确反映被资助伙伴的财务状况。
5. 资助方应该努力去理解被资助方整体的事业模式，而不仅仅是自己资助的单个项目。这要求资助方能够从财务角度理解被资助方的项目，也能从项目角度理解被资助方的财务状况。
6. 资助方应该知道项目资助或限定性资助会带来隐性的成本，例如筹资成本、数据系统更新、为资助方提供定制化报告、员工培训等等。
7. 资助方应该注意到很多在商业领域已经是共识的东西，在非营利领域中是行不通的，有时甚至是相反的。例如非营利组织的成长（growth）往往增加了筹款的需求并降低了自我可持续性；在非营利组织中，现金并不一定是高流动性的资产；非营利组织有盈余往往是不被允许的；非营利组织把钱花在运营上（overhead）被视为浪费，等等。
8. 资助方应该认识到非营利组织至少在运营两摊事儿。一是与使命相关的核心业务，另一个是筹资，以弥补这个“有缺陷的市场”。这意味着当项目扩张时，筹资业务也得扩张，否则就会引发很大问题。
9. 资助方应该知道与营利性组织相比，非营利组织的成长需要更多资金，更长时间，从质量控制和使命实现的角度来看，也有更多风险需要应对。在成长过程中，非营利组织的收入增加，而利润可能降低。有效的资助方应该将组织视为一个整体来看，制定合适的资助方案——无论是支持日常运营、资助特定项目或提供成长型资金（growth capital）。
10. 资助方应该清楚自己的角色——是购买者（buyer）还是投资者（builder），无论是哪一种，都要扮演好自己的角色。（可以阅读上一节内容详细了解购买者与投资者的区别）